创业机会与创业风险,商业模式开发

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：「当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。」前时代华纳行政总裁迈克尔·邓恩认为：「在经营企业过程中商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。」在现代商业竞争中商业模式的作用如此重要和独特。那么商业模式的内涵是什么？商业模式如何创造独特的价值？如何设计出有竞争力的商业模式？

在创业机会识别过程中，创业者对如何开发利用创业机会实现新企业良性运营并持续盈利，往往缺乏思考、定位模糊，而实现盈利是新创企业在竞争中生存的基本前提。

清华大学中国创业研究中心高健教授指出：「有资料调查显示，当今中国创业企业的失败，23% 是因为战略失误，28% 是因为执行问题，而高达 49% 的失败是因为没有找到适合自己持续盈利的商业模式。」

因此，作为机会识别和论证的一部分，创业者必须思考和设计出完整的、切实可行的商业模式。

商业模式是商业运行的内在机理，是企业为满足目标客户的价值主张，将内外部各种资源优化组合、合理调配和利用，并最终实现有效、持续盈利而建立的一种系统结构。本质上是若干因素构成的一组运营逻辑关系的链条，也称为企业价值链条。

商业模式本质上是若干要素构成的一组盈利逻辑关系链条。企业对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四种要素进行规划组合，各要素不同的结合方式形成不同的商业模式。

商业模式本质上也是企业价值创造的逻辑。而企业价值是通过顾客、伙伴、企业的交叉互动创造出来的，体现为顾客价值、伙伴价值和企业价值。

顾客价值、伙伴价值和企业价值紧密联系——顾客价值是基础、伙伴价值是支撑、企业价值是目标（见图 7-4）。

图 7-4 商业模式逻辑关系链条

（1）顾客价值。顾客价值是企业实际满足的顾客的特定利益目标组合，价值主张和价值网络的共同作用形成了顾客价值。

（2）伙伴价值。伙伴价值是指企业能够提供给合作伙伴的特定利益组合，价值网络和价值维护的共同作用形成了伙伴价值。

（3）企业价值。企业价值是指企业最终实现的盈利，价值维护和价值实现的共同作用形成了企业价值。

商业战略是商业模式的一部分，是企业基于商业模式的一套关于行动方向的策略，商业模式实际上是一套企业进行战略思考的框架。明确的商业模式是创业成功的首要前提，这不仅在于商业模式本身具有重要的商业价值，还在于它直接影响企业的创业过程和商业战略的选择与实现。环境资源相近的情况下，商业模式决定竞争胜负；商业模式趋同的前提下，企业成败则取决于企业战略核心能力。

从一定意义上来说商业模式相当于一个「规划图」，它为创业者提供了一条路径参考，而商业战略则是探索如何「实现」，引导创业者走向成功。在现实中商业模式和商业战略容易混为一谈，两者实际上既有区别又有联系。

商业模式在很大程度上决定了企业的发展潜力，商业战略则是将潜力转变为现实的重要手段，商业模式和商业战略之间是互补关系，而不是替代关系，在既定商业模式基础上选择适当商业战略更有助于发挥商业模式的发展潜力。

具体而言，商业战略的制定以商业模式的构建为基础，而商业战略的实施则建立在商业模式的运行和改进的基础之上。创业团队的首要任务就是设计适应企业发展的商业模式，在此基础上制定适当的商业战略。

（1）商业模式是面向现实的、（相对）静态的价值创造方式的规划；商业战略则是面向未来的、动态地完成从决策到实现的实践过程。

（2）商业模式侧重内部结构和价值实现，回应的是企业「提供什么」和「如何提供」的问题；商业战略更多地关注外部环境和竞争，通过恰当的行为选择赢得优势。

（3）商业模式是企业价值创造的基本架构和价值体系；商业战略则是在此架构基础之上，在环境和竞争条件约束下的目标体系和行动体系。

（4）一段时期内，企业通常只有一个商业模式，但可以同时存在多个商业战略。

商业模式是由价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个要素构成的一组盈利逻辑关系的链条（见图 7-5）。

图 7-5 商业模式因果关系链条

价值主张，就是指企业通过优化整合价值链上的资源，以适当的方式满足客户需求，为客户创造价值。成功的商业模式需要一个明确而又有吸引力的客户价值主张作为基础。Johnson 等（2008）指出：「价值主张包括三个元素：目标顾客；客户利益（客户需要解决的某个重要问题，或需要满足的某项重要需求）；提供物（为解决问题或满足需求而提供的某种产品或某项服务）。」

价值网络，泛指企业为有效地实现其价值主张进而实现商业利润，同其价值链上的商业伙伴之间形成的合作关系网络。

随着顾客需求的个性化发展和技术的不断进步，价值网络变得更为复杂，除了顾客、供应商、商业伙伴这些原有网络参与者之外，其他多种类型的社会商业主体也参与其中，如广告商、联盟企业、中介机构（渠道商、贸易商等）乃至政府机构等。各类型的参与者之间彼此联动、互为依存，构成一个复杂的利益共同体，通过特定的方式建立起直接或间接的竞争与合作关系。

大量案例表明，成功的商业模式有赖于建立有效的价值维护体系，以保障价值创造活动持续有效地开展。

价值维护由伙伴关系与隔绝机制两部分组成。

（1）伙伴关系指企业与价值网络中的商业伙伴基于信任，在价值创造活动中形成的风险共担、利益共享的长期互利合作关系。

（2）隔绝机制指为价值网络及价值创造的方式、成果免受侵害而做出的设计安排，即如何防范模仿者和竞争者，使价值创造活动不受外来因素所影响。

价值实现即通过各种收入流（Revenue Flow）来获取所创造财富的途径，即如何将盈利「赚到手」。

主要体现为收入模式和成本管理两项内容。

（1）收入模式是指企业获得收入的具体方式。即探求企业利润来源、营利过程以及产出方式的系统方法。

（2）成本管理是指企业控制运营成本的方式。即企业在创造价值的活动中，如何进行成本布局和成本控制，以实现盈利最大化。

商业模式设计是创业机会开发环节的一个不断试错、修正和反复的过程。

根据商业模式盈利逻辑关系，设计商业模式的思路应该是，以满足顾客需求为立足点和出发点，从创业者现有的资源以及市场竞争的实际情况出发，以发现价值、创造价值、传递价值和实现最大化的价值为目标。

至于企业盈利，则是客户价值最大化之后的必然产物，并且企业盈利的多少与创造的客户价值、伙伴价值的大小成正比。

具体设计步骤如下：

1．价值发现

价值发现就是企业应该通过提供产品或服务来满足客户的什么需求、解决客户什么问题，进而实现客户价值。企业必须对顾客的需求和偏好有比较深刻的认识和了解，商业模式的设计理念就是把握顾客的需求。另外，掌握顾客的心理和偏好也非常重要。大量实践表明，设计完善的商业模式是分析和把握顾客需求和心理，并寻求产品或服务在市场中最佳定位的一项重要工作。

2．价值创造

企业的产品或服务是企业赢得顾客的利润点。针对目标顾客群的清晰的需求和偏好，不但要为顾客创造价值，更要为企业创造价值。面对不断变化的市场环境和用户需求，只有改进和修复产品或服务中的不足之处，企业的生存和成长才有保证。

3．价值实现

价值实现是指企业创造的价值被市场认可并接受，完成从要素投入到价值产出的过程。价值实现这一活动中涉及最多的就是盈利模式，即企业自身如何获得利润。

4．价值维护

商业模式必须是自我保护的，防止竞争者争夺企业的目标客户，保护企业利润来源，不被竞争者侵蚀利润点，不被淘汰，利润杠杆不易被模仿，或者当对手想模仿的时候，企业已培养了大量的忠实的客户群。（扫描封底二维码，查看视频「商业模式设计」。）

商业模式设计

设计商业模式的方法如图 7-6 所示。

图 7-6 设计商业模式的方法

商业模式画布

1．参照法

该方法是以国内外企业的成功商业模式作为参照，根据企业自身的情况对有关创业权变因素，如经营方向、发展规模、技术等加以调整和改进，确定商业模式设计方向，摸索出符合本企业的创新商业模式。

2．相关分析法

运用商业模式设计的一般知识，根据企业的商业模式所涉及的各种变量因素，将影响因素与商业模式一一对应，以确定企业的商业模式。利用相关分析法，企业可以发现相关因素之间联系的规律性，研究如何整合资源达到价值创造的目的。例如，eBay 公司的网上拍卖，来自传统的拍卖方式；亚马逊公司通过分析传统书店，在网上开办电子书店。

3．关键因素法

商业模式中存在着多种变量对目标的实现产生影响，其中若干个因素起到关键作用，即成功变量。企业找出实现目标所需的关键因素，就能确定商业模式设计的优先次序。关键因素法分为五个步骤：其一，明确商业模式设计目标；其二，分析影响商业模式设计的各种因素，识别出关键因素；其三，确定不同阶段的关键因素；其四，明确各关键因素的性能和评价指标；其五，制订商业模式的实施计划。

4．价值创新法

商业模式竞争激烈的同时，同质化也日趋严重，企业需要通过创新来设计一些全新的商业模式，即通过将价值创造要素全面优化组合，设计出全新理念的商业模式，这一点在互联网的企业中表现尤为明显，如 360 杀毒软件实行的免费多边平台模式。（扫描封底二维码，查看视频「商业模式画布」。）

商业模式创新是企业在以客户为中心的前提下，为应对内外部环境的变化，对企业的目标客户、业务范围、经营方式等进行重新定位，对价值网络中的要素、自身发展潜力进一步发掘，对产业链进行重新整合，从而建立起新的价值网络、盈利模式等的创造性过程。

企业之间的竞争已经转化为商业模式之争，商业模式创新在某种程度上决定了企业的命运。不存在一成不变的商业模式，现有的商业模式会随着市场的变化（新技术、新的竞争者、新的竞争规则等）而变得过时，企业盈利能力也随之下降，坚持商业模式持续不断地创新是企业追求长期成功的必由之路。

德鲁克在《管理实践》一书中指出，企业的目的在于创造客户价值，为客户提供产品或者服务，而不是利润的最大化。企业生存的唯一理由就是实现和创造客户价值，在这个过程中，利润是其必然的副产品。

可见，企业获得持续盈利的能力来自对客户价值的不懈追求，客户价值创造就是商业模式创新应遵循的逻辑。

商业模式所涉及的所有活动均包含在产业价值链中，为此，企业可以通过内外部价值要素和价值链条的「点」「线」「面」的突破与创新，或者综合型方式创新商业模式。

1．「点」的突破与创新

「点」的突破与创新指价值链条上一个或几个价值要素的创新；增加新要素或者要素间实现新的组合。

商业模式的基本构成要素有价值发现、价值匹配、价值维护和价值获取等，任何一个或多个价值要素的增加或创新突破，都可能带来整个商业模式的创新，这些要素通常包含了价值链上的产品或服务、目标客户、渠道、收入模式等。

2．「线」的拆分重构

「线」的拆分重构指对自身基础价值链延长或缩短，或者通过拆分重构创新商业模式。

（1）价值链的延展：诸如前向、后向一体化，上下游伙伴战略合作等。

（2）价值链的缩短：是指通过剥离、分拆、外包等，对企业基础价值活动进行缩减，只保留难以被模仿又具有核心竞争力的业务，缩短企业价值链，并在此基础上对包含伙伴关系在内的企业资源进行重新整合。

（3）价值链延展与缩短相结合的拆分重构方式。

3．「面」上交叉、融合与创新

「面」上交叉、融合与创新指不同产业价值链间的交叉、融合与整合重构引发的商业模式创新。

商业模式创新往往需要打破传统的企业、行业边界，引入外部资源参与创新活动，以合作共赢的理念重新构建各种价值网络。

近年来，制造业和服务业突破各自行业边界对价值链的重新整合，实现价值链整体效益的倍增；传统商业模式与新型商业模式融合等，跨行业价值链条分解与重构，打破了行业界限，将其他行业的商业模式引入本行业价值链中，有利于整合外部资源，掌握关键资源与关键能力。

4．综合型商业模式创新

综合型商业模式创新指通过对企业内外部价值链的点、线、面的综合性整合创新，或系统动力机制创新等方式创新商业模式。

★ 案例 7-10

美特斯邦威的资源整合

美特斯邦威是 1995 年创立的一家民营企业，2008 年 8 月，成功在深圳交易所上市。目前，美特斯邦威商标被认定为中国驰名商标。

令人诧异的是，这家休闲服装公司自己既不生产一件成衣，也没有自己的门店，它的成功基于资源高效整合的「虚拟经营」。通常服装行业的生产、原料供应环节价值过低，而品牌、研发、销售环节价值较高。美特斯邦威将资源和精力放在了高价值的品牌运作和设计研发上。

而在生产采购上，充分整合利用国内闲置的生产能力，其江苏、广东等地的 300 多家贴牌生产厂家，具备年产近 5000 万件服饰的强大产能。在销售上，利用品牌效应吸引加盟商，拓展销售网络，形成 3000 多家加盟店规模。通过公司网络和电子商务平台，有效地实施货品、渠道和营销的整合，形成完整的一到四线城市布局。通过高效资源整合，设计出全新的商业模式，美特斯邦威取得了不凡的业绩。

商业模式创新

复习思考

1．思考大学生创业可能会面临哪些风险。

2．各小组的模拟经营项目实操过程中可能会面临哪些风险，以及如何应对？

3．各小组的模拟经营项目可以采用何种商业模式？

拓展训练

1．各小组查找几种典型的商业模式的企业应用案例，并制作 PPT，通过商业模式画布对该企业所采用的商业模式进行分析展示。

2．使用商业模式画布展示小组模拟经营项目的商业模式。

活动设计

1．各学习小组组织讨论，发现识别有一定创意而又切实可行的创业机会，并初步拟定各小组的模拟经营项目，课堂介绍并评价。

2．制作调查问卷，对创业机会的可行性进行分析，撰写调查报告。

3．使用蒂蒙斯的创业机会评估框架对小组模拟经营项目的创业价值潜力进行评价。

4．对模拟经营项目的行业发展、市场竞争环境进行分析，并借用 SWOT、STP、波特五力模型等工具，进一步验证其可行性，进而选择市场进入策略，细分和选择目标市场，制定营销策略。

参考文献

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