如何更好地激发团队或乙方的创意能力？

各位插坐学院的同学大家好，我是蒙古大夫。今天跟大家聊聊如何激发乙方的创意能力。

作为一个没有甲方工作经验的人，居然毫不脸红的聊如何激发乙方的工作热情和创意能力，听起来有一点魔幻现实主义。但正因为一直在乙方的位置被各种甲方虐，反而更能切身体会，甲方做一个什么样的动作，或者通过一种什么样的激励方式，能让乙方的创作热情根本停不下来。

一、毫无疑问，是钱。

在商业的世界里，谈钱最能增进感情。尤其对于做创意、做服务的人而言。就像你住酒店，你给服务生个小费，他也会给你一个加大号的职业微笑。

但在营销圈有一个怪圈。创意是个非标准化产品，所以甲方老觉得，乙方你要是能给出更牛 X 的创意，我就愿意给你更多的预算；而乙方则认为，甲方你要是能给更多的预算，我就能帮你做出更牛 X 的作品。大家都觉得自己掌握了宇宙终极真理，绝不后退一步，所以最后很多恋爱都这么谈死了。

甲方希望少花钱，乙方希望多赚钱。但别忘了，我们的目的是把营销工作做好。这件事做好对谁更有利一些？甲方。乙方的收益只是几十几百万，甲方的收益可能会远远不止。当然风险也都在甲方的一面。综合起来看，更有利可图的一方需要在表面上吃点亏，先做出让步的姿态。

为什么说是表面上吃亏？因为有些钱，甲方只需要承诺，未必需要真给。比如我们之前有客户，开始合作就说，我们特别欢迎有想法的作品，所以专门为你们团队设置了一个创意激励方案，ABC 三个等级，项目做完之后进行评估，按等级分别可以拿到五万、十万、二十万的创意奖励。

当时听了之后觉得千金易得，知音难觅，上来就痛痛快快给创意费的甲方，必须好好给人家弄。虽然在后来合作的过程中，也没人再提什么创意奖励，但无形的激励一直存在。

除了这种可预期的激励承诺，如果是长期合作伙伴，还可以给予一些随机性奖励。比如项目做完之后多给了三五万服务费。在财务流程上大部分甲方很难这么操作，所以有些会选择实物奖励。

比如有甲方直接给乙方奖励一辆汽车，如果不想花钱就做个奖杯。曾经有一个甲方，在年底的时候想了各种名目，给所有服务自己的乙方颁发了一个奖杯。

总体上来说，虽然只要有足够的预算，乙方就会为钱加班，但是，很多营销人更希望证明自己的价值，钱只是一个道具。很多甲方想砍预算，直接上来就砍创意费和服务费，这其实是非常容易让乙方产生破罐子破摔心理的一种砍价方法。

你可以在媒介投放、物料采购等砍价，但是尽可能在让乙方觉得有面子的收费项目上，手下留情。

最后再提醒一件事，有些甲方染上了一种夸大预算的毒瘾。明明只有 80 万，非说有 800 万的预算，找几家公司来竞标，让乙方一遍一遍改方案。兵不厌诈，这种操作方式偶尔用一次还可以，用多了，如果在乙方圈子里形成了骗稿的口碑，以后再想找有颜值的团队服务，就比较困难了。

二、权。

无论从保证效果出发也好，防范风险角度也罢，大多数甲方总想控制一切，希望乙方早请示晚汇报。从执行管理的角度无可厚非，但对于永远在变动期的媒介环境而言，适当的给乙方放权，让他们更灵活自主的处理一些项目，反而可能会有助于项目执行效果的提升。

我们之前服务一个德国品牌，要做一个活动官网。开始大家信心满满，出了几版设计让客户选，结果客户说，你们这些想法都不行，因为总部有 VI 使用规范，网站怎么搭建有严格的操作说明。

然后给过来几十页的指引手册，logo 在页面哪个位置，多大尺寸，背景图多大尺寸，必须是什么画面，字体是什么，字号多大，事无巨细，规定的滴水不漏，基本上没有任何发挥的空间。

最后的结果是什么呢？设计师非常丧气，因为按照指引手册做出来的活动网站，跟二十年前的品牌官网长的一模一样，根本无法承担我们设计的互动功能。

我大概回顾了下这十年的从艺经历。大多数自己还能想起来的项目，基本上都是只需要跟客户把大的创意定好，执行的时候能有一些自主发挥的空间。有了这些空间，你就有动力去谈很多免费的合作资源，把项目做的更大。遇到那种说一绝对不能二、连一个标点符号都过问的客户，基本上只有应付差事的心情了。

其实不止是甲方对乙方的授权，还有甲方对甲方的授权。

三、流程。

很多项目之所以难做，并不是创意和执行有多难，而是流程比较难做。

提个创意，层层汇报，品牌经理提十个修改意见，汇报到营销总监那里又提了十个，汇报到市场总经理那里又提了十个，最后一看修改意见，跟第一稿差不多。

这种冗长、反复的决策流程，就像是一道永不愈合的伤口，活活能把人耗死。

这个问题有两个解决方案，一个是扁平化管理，减少层级。另外一种方式就是放权，让下面的人知道担责任，敢于担责任。

有些甲方可能确实因为某种不可描述的原因无法做到上述两点。那怎么办？那就需要甲乙方通过一些合作条款来约定。比如设计修改不超过几次，超过的话每次额外加收多少钱。广告公司用这种方法反制甲方比较多，公关公司可能相对就没那么大反制能力。

很多流程都是为了公司管理，乙方也能理解。但乙方特别怕的是，甲方的对接伙伴以流程的名义，行不作为的事实。今天火急火燎熬夜写完一个方案，给到甲方，结果一个星期之后还没有反馈，两个星期还没有反馈。这种次数多了，乙方一鼓作气的热情也就容易被浇灭。

四、尊敬。

这两年有一个让人无颜以对的词，叫甲方爸爸。爸爸这称呼表面上看是句玩笑，实际上处处透着甲乙方关系的不对等。

虽然一味的要求甲方尊重乙方有点矫情，真正有能力的乙方自然会赢得客户的尊敬，但那些客客气气、不把自己当大爷的客户，那些多说一句谢谢、辛苦了的客户，更容易让乙方成为一个更耐撕的人。多花预算可能上面有老板管着，但是多说几句漂亮的场面话，大家干活都高高兴兴，有什么不好。

另外一种尊敬，是用专业碾压乙方，带着乙方一起成长。很多好的乙方并不是天生就牛人，而是跟着一个厉害的客户一起成长。有家广告公司招聘的广告，叫牛逼的人必须跟牛逼的人一起才能干出牛逼的事儿。

甲乙方虽然是雇佣关系，但有时候也像敌对关系。甲方这个敌人越强大， 乙方的战斗力也越容易被激发出来。

以上四点，就是我从乙方的受虐经验，总结出来的几点如何让乙方努力干活的建议，放在内部团队管理上面也适用。