成功销售如何引导期望的策略

第一节 捕捉要素

沟通中最难的是什么？你可以有各种谈话技巧，但是，你永远无法控制客户说什么！无论你问期望、需求还是动机，客户都未必按照你提问的内容回答。这就决定了一件事情：你不可能线性地设计谈话路线。

MEN 模型很好地解决了这个问题。我们知道期望、需求、动机，这三个要素在每次正式的客户谈话中都会存在。有时客户会侃侃而谈，长篇大论；有时会一闪而过，若有若无，很像鱼在水里游的感觉。而我们学习了倾听和提问技巧，这些技巧就像钓鱼的杆、捕鱼的网，帮助销售在谈话中抓住关键要素。一旦抓住这些要素，剩下的几乎都是套路了，谈话就会完全控制在销售人员的手中。这就是用规则的确定性，处理销售的灵活性，这是价值型销售一直坚持的一个理念。

一、捕捉关键要素

在英语里，message 这个词更多的意思是指消息、讯息，也就是那些杂乱无章的信息；而 information 是指有价值的内容，也就是经过提炼的信息，比如 MEN 类信息。

在销售对话中，无论是你提问客户回答，还是客户主动地陈述，他们的表述往往都是混乱不堪的，而不是按照一定的逻辑展开，这就是 message。但是无论怎么乱，只要是谈正事，大部分内容都逃不出 MEN 架构。MEN 的三要素就是 information。比如：

客户：「你一定要保证有经验的实施顾问加入项目组（期望），我们老板非常重视这次预算体系的建设，必须要让他满意（动机）。还有啊，预算体系要体现对四项费用的控制（需求），这是我们最重要的诉求了。」

这句话信息量非常大，一个期望、一个需求、一个动机。期望和需求之间可能有一定的联系，也可能完全独立。不过无所谓，无论从哪开始，也无论怎么混乱，都在这个循环里。只要捕捉到三要素之一，就抓住了谈话的关注点或者叫抓手。

比如销售这样说「领导，我确认一下，你的要求一共两个：一是有经验的顾问、二是重点体现对四项费用的控制，我理解的对吗？」

销售捕捉到了两个抓手：一个期望、一个需求。抓住之后，就可以按照销售的设计展开谈话、对三要素进行解构和重构了。

捕捉的意思是销售自己在心中按照三要素去识别和理清，一般包括三个动作：探索类提问、倾听、确认类提问。举例如下：

销售：「这个项目你最关注的是什么？」（探索类提问）

客户：「创新性还是比较重要的，服务也要及时，这次新车上市时间紧，要求高。」（倾听）

销售：「我理解一下，你最关注的是三个问题：一是创新性、二是服务及时性、三是时间紧，要保证项目进度。我理解的对吗？」（确认类提问）

在开始阶段，通过设计合适的提问，很容易捕捉三要素，一旦捕捉到，通过确认你会发现建立了一个谈话的总纲。当然在解构和重构三要素的过程中，还会不断地捕捉到三要素。这种谈话的感觉非常爽，就像一个垂钓者钓到鱼的感觉。

注意，不需要向客户说明如何区分三要素。自己明白就行，没必要向客户说明，因为客户不需要区分。还有，动机最好不要和客户去确认，被人看破心思总是让人尴尬的事情，你自己心里清楚就可以了。

二、理解客户的表述方式

客户的表述方式虽然很混乱，但是不同的切入模式，往往也代表了一种客户状态，或者这样说，表述方式本身也是一种信息。比如，我们开始问客户类似下面的问题：

这个项目你最担心什么？

这个项目你最关注什么？

你最希望实现的是什么？

这叫无目标性提问，客户会有如下几种表述方式：

1．客户从措施（期望）切入

例如，客户这样说：「我们希望通过四种措施保证服务，分别是有金融经验的实施人员、专人专线服务我们、在线服务以及定期项目回顾会。」

客户这样说话，说明期望已经很清晰了。这只有两种可能性，一是客户自认为是专家，二是客户被竞争对手洗过脑了。前者常见于简单产品的销售，后者常见于较晚切入订单的情况。但是无论哪一种，也无论你是否能满足，都必须重新改造期望。

2．客户从要求（期望）切入

例如，客户这样说：「没有什么很特殊的要求，服务别掉链子就行了。」

这说明，客户想过需求但是没形成很清晰的期望，这是塑造期望的好时机。因为你的对手做的工作还不够深入，给你留下了足够的空间进行操作。

从期望切入还可能说明客户的需求接近形成，客户对需求把握很自信，自认为是专家。这为销售切入需求制造了麻烦，因为客户不愿意和你讨论了。

3．客户从目标切入（需求）

比如，客户这样说：「我们目标很明确，就是降低成本。」

这说明客户已经决定解决问题，也说明他足够痛苦了，不需要你再针对这个目标背后的问题扩大痛苦。但关键是客户的目标不一定是你的特长，所以，你很可能还需要扩展其他几个目标出来。

4．客户从问题（需求）切入

比如，客户这样说：「现在的问题很多，比如责任心不高、缺乏转化手段等等。」

这说明客户发现了问题，但是不一定要解决，还有个痛苦程度的问题。很可能销售要从扩大痛苦开始。

无论是从问题还是从目标切入，客户都没把自己放在一个专家的位置上看待这次采购。他希望从销售那里获得方案，这是一个塑造期望的好时机，当然也是引导需求的好时机。

5．客户从动机切入

比如，客户这样说：

「单位马上要换届了，我得出点业绩。」

「老兄，帮帮忙，我真不想再加班了！」

「这是一把手工程，领导特别重视这个项目，我们压力很大！」

从动机切入的情况很少出现，这往往表明客户对销售的信任。一旦出现这种情况，表明客户动机已经足够强烈了，销售要尽快以此为基准设计销售手段。

三、遵循引导期望的准则

沿着 MEN 结构穿梭不是瞎逛，而是按照一定的规则，将客户的期望最大限度地与方案相结合，促进客户做出有利于自己的决策。引导期望的准则包括：

1．变化准则

销售人员要树立一种思想：一切都是变化的，一切都在变化中完成。无论期望、需求、动机还是方案，甚至你昨天见客户所了解的期望和今天都有很大不同。也正是因为这种变化，销售才有了操作空间。

2．输入准则

世界上有一种方案客户永远不会反对，那就是客户自己设计的方案。一旦客户认为这个方案是自己设计的，他就会陷入到维护正确性原则。

针对一个方案（或者措施），当客户输入越多的时候，他越觉得拥有这个方案的所有权，越有所有权，就越会支持，甚至愿意为之奋斗。所以销售的任务就是让客户多输入，尤其是输入期望，我们说过，期望就是客户自己提出的解决方案。如果销售能把客户的期望纳入到自己的方案，客户支持度就会大大提升。最佳效果是，让客户觉得目标是他树立的、问题是他解决的，只不过恰巧用了你的产品而已。举例说明：

在一个百万级的 ERP 订单中，客户的选型非常谨慎，组成了一个 12 人的选型小组。这 12 个人是各部门经理，大家都是平级。一些特殊原因，高层不参与方案评估，只负责最后谈判。评分规则是每人一票，按票数排名。

这就给销售人员带来很大的麻烦，人太多，很难做工作。销售的操作思路是首先以需求调研的名义挨个拜访，每次沟通结束，再与每个客户确认方案沟通的时间。

方案写出来之后，销售又与每个成员进行了一次沟通，因为有了方案，销售就直接询问客户对方案的看法。客户的看法只有两种，行或者不行。一旦客户说不行，销售就直接问客户怎么办才行，客户说出自己的想法后（输入），基本都可以纳入方案中去。

12 个人逐一询问后，销售重新修改方案，这个方案获得了全票通过。因为在客户看来，这个方案本来就是他们自己写的，有什么理由不同意呢？

销售最常见的错误是：他替客户制作期望、他替客户发现问题、他替客户提供方案。销售最喜欢说的一句话就是：「我们的方案肯定可以满足你的需求！」

怎么让客户输入呢？最关键的是变陈述为提问。通过运用多种提问类型的组合策略可以让客户按下确认键，让客户拥有对这个方案的所有权。我们后面介绍。

3．塑造准则

我们说穿梭，是指在期望、需求、动机这几个要素里来回折腾、反复揉搓，或者通俗点说叫塑造。这就是我们前面说的，比 MEN 三要素更重要的是三要素之间的关系。

比如，当销售人员发现了客户的期望，他认为这期望需要重新塑造，于是他首先穿梭到需求，识别需求、引导需求。需求改变了再穿梭回期望，最后改变期望。无论是期望、需求，几乎都有一个塑造的过程。

请记住，永远不要认为客户告诉你的需求或者期望就是宇宙真理！

四、用塑造过的期望链接产品

三要素都是客户的东西，都是销售需要发掘的。发掘出来通常会用产品、方案、服务之类的东西去满足。但是这又有一个问题出现了：到底是用期望链接产品，还是用需求或者是动机链接产品？

我们在第二章《销售的三维空间》里谈到过，首先坚决反对用未塑造的期望链接产品，这是药店卖药模式。其次，用需求链接产品虽然也可以，但违背了输入原则。比如，这样说：

客户：「现在最大的问题还是库存超储缺乏控制，导致成本高。」

销售：「我们的产品有一个超储预警措施，可以直接把你的超储信息传送到手机上。」

上边的例子听起来很自然，但是客户希望什么措施呢？你为什么不听一听，毕竟客户判断好坏的标准是期望一致而不是需求满足。

绕过期望，直接链接产品最大的问题是没有让客户参与到方案的设计中来，违背了输入原则，这让销售少了一些竞争力。正确的做法是：

客户：「现在最大的问题还是库存超储缺乏控制，导致成本高。」

销售：「我们考虑过怎么解决吗？」（寻找客户期望）

我们鼓励重新回到期望，重新塑造期望，保证客户的期望和你的产品相似，而不是保证你的产品能满足客户需求。

同样，当发现动机的时候，掏出产品进行链接，是否是最好的选择呢？比如，这样说：

客户：「老兄，这次项目千万不要出事，我需要做出点业绩。」

销售：「你放心，我会派最好的服务人员来的。」

客户的动机是保证项目的安全性，销售就直接掏产品了，这样做最大的问题是没有听从你客户的想法是什么。客户已经担心了很长时间，自然想过解决办法，而这种解决办法是他认为最合适的，为什么不听呢？又没有输入。

从识别期望到满足期望的路径很多，但是沿着哪个路径设计路标却有很大不同。有些看似捷径，却是陷阱；有些看似绕路，却是坦途。销售脑子一定要清晰。虽然未必一定走完每个要素，但是在与客户的沟通中，要时刻提醒自己：憋住！不要轻易地掏出你的产品。好销售的外号叫憋得住，差销售的外号叫憋不住。好销售和好男人的标准是一致的。

所以，以上三种都不是我们提倡的，我们最提倡的方式是用塑造过的期望链接产品，如图所示：

从图上看，有几条路径：

◎ 2-1-4：捕捉到客户的需求后，塑造期望，然后进入到提案阶段。

◎ 3-2-1-4：客户谈到了动机，然后找到是什么让客户痛苦或者有了企图心（问题和目标），之后通过了解或者塑造需求，再塑造期望，并满足期望。

◎ 3-1-4：客户的动机满足不是通过需求解决，而是通过期望设计。和客户一起探讨期望如何满足动机，比如，买自己亲戚的产品就可以满足动机。

这几个路径都重新塑造了期望，我们强烈建议，不要绕过期望塑造的过程进入方案。主要是基于以下 4 点考虑：

（1）塑造期望就是塑造差异性的竞争优势，塑造的过程就是植入优势的过程，也是为客户创造更大价值的过程。

（2）塑造期望的过程就是矫正产品的过程，销售人员对期望、需求的每一次改变都有一个原则：自己能干的才植入，自己不能干的尽量剔除或者往后排。期望就像一个矫正器，销售人员总是默默地在心里比较自己的产品与客户期望的适应程度。

（3）绕过动机：动机是最难发现的东西，无论我们怎样努力，可能都探索不出来，但是当与客户一起塑造期望的时候，客户很可能自己就会找出满足期望的方案。这样销售人员即使没找到动机，也可以一定程度上满足了动机。

（4）塑造期望的过程就是让客户更多地输入的过程，更重要的是这种输入是在我们引导下输入的过程。而和客户一起奋斗一直是我们追求的，也是客户支持我们的原因之一。

我们在了解需求时，会很自然地让客户输入，提出他们的需求，但是当了解期望的时候，我们往往会减少提问，甚至直接掏出产品，我们会主观地认为，是销售应该提出方案，而不是塑造客户期望。这是错误的认识，正确的做法是你与客户一起讨论措施，让客户更多地提出解决措施，这样就可以让客户更多地为方案做贡献，这就是让客户认可你方案的最佳方法。

第二节 期望策略

客户是需求专家，但是他们总以为自己是方案专家，所以，客户从期望谈起的可能性非常大，尤其在这个互联网的时代，客户总认为自己无所不知。

在与客户沟通中，一旦捕捉到期望，销售接下来有四种策略选择：细化期望、扩展期望、进入动机、进入需求。走向哪个方向主要取决于客户如何描述自己的期望。如图所示：

一、细化期望

细化期望就是进一步细化客户头脑中的图像，描述得越详细越好，比如下面的这段对话：

销售：「张经理，你对服务有什么要求？」（探索期望类提问）

客户：「服务质量一定要好，这是我们看重的！」（期望）

销售：「有具体的要求吗？」（探索期望类提问，进一步细化）

客户：「就是及时啊，两小时必须到位！」（细化后的期望）

细化就是明确要求，并尽量向措施进军的过程。细化的目的一是明确，防止误解客户的意思，让客户更清晰地表述，另外一个作用就是让客户说出更具体的解决措施。比如，销售这样问：「你觉得有哪些措施可以减少火灾发生？」

这个提问利用了输入准则，如果客户说出了一些措施，这些措施很有可能成为你方案的一部分。一旦把客户的想法纳入方案，客户对你的支持率自然就会提高。面对期望提问，重点在于输入、澄清和细化。一般会使用探索期望类提问和确认类提问。

细化期望还有一个很有意思的功能，客户说出的很多对产品的要求，听起来都是天经地义，如果深挖会显得很傻。比如：

客户说：「我的需求很简单，质量一定要好。」

销售问：「你为什么会关注质量呢？」

这是不是很傻，但是，期望又不得不挖，这时就可以利用细化期望的方法了。比如：

「你对质量有具体的要求吗？」

「你说的服务，主要是指哪几个方面？」

这样就显得很自然了。

二、扩展期望

客户的期望与销售的方案往往有一定的差异，而期望又是客户判断产品好坏的标准，所以，大部分情况下，你需要引导期望，让客户头脑中的范冰冰长得更像章子怡。引导期望有两条路线，一是横向扩展，即在客户原有期望的基础上增加一些期望。二是纵向改变，即在理解需求的基础上改变期望。本节先讨论从横向扩展开始。有三个处理步骤：

◎ 了解期望：

通过提问了解客户的期望，比如这样问：

「你对我们（供应商）的要求是什么？」（探索期望类提问）

「你对服务有哪些要求？」（探索期望类提问）

「你觉得还需要哪些（产品）功能？」（探索期望类提问）

「你对方案的设想是什么？」（探索期望类提问）

「你觉得应该怎么解决这个问题？」（探索期望类提问）

这步的提问通常是开放式的。客户的回答可能很清晰，也可能很模糊，都没关系，你做好记录就可以了。注意，这里说的要求基本都是针对供应商的。

◎ 扩展期望：

当客户回答完毕后，你要进入控制类提问，比如这样说：

「你说得对，除了服务及时性以外，你觉得服务人员的经验是不是也是需要考虑的重点？」（控制类提问）

「材料的防火性确实是很重要的，除了材料以外，很多客户还跟我们提出过另外两个要求，一是帮助他们进防火培训，二是协助他们制订一些管理制度。这是你关注的吗？」（控制类提问）

大家可以想象一下，客户会怎样回答？大部分情况下，客户会顺理成章地接受一个或多个关于期望的提议，当然也可能都不接受，也无所谓，至少你已经识别了期望。

说到这儿，也许大家有所体悟。在这里我们植入的期望肯定会是我们做得好的地方。比如，我们植入底价库措施，是因为我们有案例或者解决方案，而对手可能完成不了，或者完成不好。当然，自己解决不了的别瞎说。

这里要注意的是，可以完成的期望并非只是自己的产品可以完成的，而是指销售人员或者销售团队可以完成的，一定要放在一个软价值的层面上谈。

需要提醒的是，这些期望是我们准备塞给客户并希望客户接受的。而客户接受有个条件：他看到了这样做对他的价值。所以，在这个阶段需要向客户说明价值所在，以便建立客户的企图心，比如：

「你说的采购提前期非常关键，除了有采购提前期管理以外，其他客户还采用过底价库管理模式，这样一旦有超出过往价格的采购订单出现，就会报警，及时杜绝一些非正常订单，减少公司损失。这个措施，你觉得需要吗？」（控制类提问）

◎ 确认期望：

所谓确认就是类似这样的表述：

「王经理，我确认一下，你对产品的要求一共有两个：操作简单（客户提出的）、故障率低（销售提出的，客户接受的），我理解的意思对吗？」

「张总，我理解一下你的意思：你认为解决这个问题需要三个措施，培训（客户自己提出的）、有经验的服务人员参与（你提出，客户接受的）、足够的实施力量（你提出、客户接受的），对吗？」

这里说的几个期望既包括客户提出的，也包括你植入的。这样问的目的不仅仅是为了确认，更重要的是让客户认领。当客户说「对」的时候，客户的期望就被扩展了。在他看来，是他找出了问题的解决措施，这就是属于客户自己的东西了，客户也就会更加积极地投入进来。

关于这三步，我们完整地举一个例子说明：

销售：「张经理，你对服务器有什么要求？」（探索期望类提问）

客户：「安全性是我们看重的。」（期望）

销售：「安全性确实很重要，除了安全性以外，很多客户还特别重视可扩展性和运行速度的问题，这是不是你关注的？」（控制类提问）

客户：「可扩展性这不重要，不过运行速度很重要，尤其是对高峰期业务的支持。」（扩展了期望）

销售：「我理解一下你的意思，你最看重的是服务器的两个性能，一个是安全性、另一个是速度，我理解你的意思对吗？」（确认类提问）

客户：「是这意思。」

销售：「那接下来我们再详细讨论一下安全性问题吧？」

探索类提问是让客户说、控制类提问是让客户选、确认类提问是让客户认。经过这样一个加工过程，客户的期望被重新塑造了（塑造原则），而扩展的内容是销售所具备的方案优势，塑造的期望与销售方案越接近，竞争力越强。

需要特别说明的是：我们给客户扩展期望，并非是介绍产品，只是为介绍产品塑造做准备，这一点切莫混淆。

在这里，我们用到了控制类提问，接下来对需求也会利用控制类提问进行扩展。这就有了一个问题，当客户说出一个期望或者需求的时候，我们应该纵向深入分析还是横向扩展？

方法是这样的，如果客户提出一个期望或需求的时候，你首先用动机类提问展开，比如：

「服务对我们来说非常重要吗？」

「这个问题很关键吗？」

「这个目标和我们考核有关吗？」

当客户确认重要的时候，向下走。比如，

客户说：「当然重要了，否则老板会杀了我的！」

销售说：「既然这么重要，我们详细分析一下怎么满足你的服务要求。」

当客户不是特别重要的时候，横着走。比如：

客户说：「服务响应时间不能说非常重要，但是肯定是有要求的。」

销售说：「除了服务，很多客户还重视备品备件问题，这是你关注的吗？」

如图所示：

三、进入动机

当客户谈到期望时，如果销售认为客户非常重视某一项期望的内容，比如客户表现得比较沉重、反复提及某个事项等等，这时销售需要进入动机。举例如下：

销售：「张经理，你对电缆什么要求？」（探索期望类提问）

客户：「电缆的防火性能肯定是我们最看重的！」（期望，客户很重视）

销售：「为什么防火对我们来说如此重要呢？」（探索动机类提问）

客户：「当然重要，这游乐场人流量非常大，尤其是节假日。一旦着火，那就上全国头条了，我们都得进监狱！」

这段对话中，销售没有细化客户的期望，而是直接转向了客户动机的探寻，原因是客户表现出了对防火问题的高度重视。为什么会重视呢？原因只有一个：对他个人的利益会有重大的影响，这就是我们要探寻的动机（在这段对话中，客户的个人动机是希望避免事故责任对自己的影响）。

我们前面谈过，在动机基础上设计销售手段往往是最有力的，但同时，动机也是最难探索的。比如，上文中，客户也可能这样说：

「这还用问，谁家愿意着火啊？」

这时，我们很难了解客户的动机，这也是没有办法的事情，销售中没有哪种方法一定可以探索到客户的动机。但是，只要有机会，就一定要想要问，这是我们极力提倡的。千万不要觉得很多事情理所当然，没有必要问。因为动机是一把打开胜利之门的钥匙，进入动机就进入了三维空间。

四、进入需求

如果期望的某些重要内容不是你塑造的，你最好的谈话路径就是进入需求，看看到底发生了什么，客户才有了这样的期望。举例如下：

销售：「张经理，你对巡展改装车有哪些要求？」（探索期望类提问）

客户：「驾驶室要能容纳 3 个人！」（期望）

销售：「为什么是 3 个人？」（探索需求类提问）

客户：「我们巡展通常是以 3 个人为一队，从前驾驶室只能坐两个人，总有一个在车厢里，很不方便。」（进入需求）

进入需求就进入了二维空间，销售会突然看到一片广阔的天空，销售手段也会骤然增多。

期望形成的原因通常是因为需求（也可能是动机），需求是因、期望是果，所以，改变期望从需求入手往往是最合适不过的。

而改变的前提是找出需求，也就是找出客户的问题或者目标。比如，上例中，销售不希望搞成 3 人驾驶室。他可以这样引导客户塑造期望：

「3 人驾驶室确实可以让人舒服一下，不过，这种改装交警部门很难通过，因为安全性有问题，如果驾驶室拥挤，驾驶员的操控会受到影响，很容易造成交通事故。」

重塑期望发生在期望不是你塑造的情况下，进入需求的目的是重塑期望而不是简单地了解需求。当然，不是所有的期望都能重塑，客户一些重要的、和动机相关的期望很难重塑。

重塑并不是为了损人利己，而是在双赢的基础上展开。在上面例子中，销售帮助客户避免了事故风险和上不了牌照的问题，他是在帮客户，当然也是在帮自己。

当你改变了客户需求的之后，一定要注意，必须回到期望中去，重新塑造客户的期望。比如：

「如果要解决舒适性问题，我们可以考虑在车厢里安装一个座椅，紧邻驾驶室。既可以保证舒适，又可以方便沟通，你觉得呢？」（控制类提问塑造期望）

扩展期望是在了解期望的基础上进行增加，而塑造期望是在改变需求的基础上进行重塑。这两者都可以改变期望，但是方式不同。当然还有第三种：不改变需求的情况下，直接砸烂客户原有的期望，重新塑造期望。我们会在《创造价值》篇里详细描述。

第三节 需求策略

如果在谈话中捕捉到了需求，有四种策略选择：细化需求、扩展需求、调整需求优先顺序、进入动机。如图所示：

一、细化需求

细化需求的主要目的是在澄清目标的基础上找出障碍，也就是问题产生的原因。举例如下：

销售：「你上这个系统主要想实现什么业务目标？」（探索需求类提问）

客户：「关键是降低成本，我们的生产成本太高了！」（需求）

销售：「什么原因导致成本高呢？」（探索需求类提问，细化到问题产生的原因）

注意，这里说的目标是针对客户的业务，不是客户对供应商的要求，此处很容易出现混淆，而且，客户也容易扯到对供应商的要求上去。碰到这种情况，需要努力把客户拉回到业务中来。

客户可能同时说几个目标，做好记录，逐个分解原因即可（这样也可以建立谈话大纲）。障碍是客户的病，这一步就是找到病根。

二、扩展需求

需求是客户的目标和障碍，但是，客户的目标未必清楚、未必完整，更重要的是未必是销售人员的优势能匹配的。同时，完不成目标是因为有障碍，而客户告诉销售的障碍未必是正确的、未必是完善的，更重要的是未必是销售能解决的，所以我们需要扩展需求。扩展需求有两种类型，一是扩展目标，就是在需求（目标）的基础上增加需求（目标）。二是扩展障碍，就是在一个目标下，不断地增加阻碍目标实现的障碍。

扩展目标和扩展期望很类似，也分为三步：

◎ 了解目标：

通过提问了解客户的采购目标，比如这样问：

「你对本次新车间建设的目标是什么？」（需求类提问）

「你上这个系统主要想实现什么？」（需求类提问）

「本次培训项目希望改善哪些方面的能力？」（需求类提问）

◎ 发展目标：

当客户回答完毕后，你要进入控制类提问，比如这样说：

「我觉得你说的非常重要，我们做过类似的项目，客户还给我们提出过成本降低的目标，这是你关注的吗？」（控制类提问）

对于控制类提问也可以同时说几个目标，比如这样说：

「你说的很对，其他客户还希望实现另外三个目标，分别是……，这三个目标你关注吗？」（控制类提问）

◎ 确认目标

所谓确认就是类似这样的表述：「王经理，我确认一下，关于这个项目，你关注的目标一共三个，分别是……，我理解你的意思对吗？」（确认类提问）

扩展障碍稍稍有些不同，是在有目标的基础上进行扩展。

◎ 了解障碍

障碍是针对一个具体目标的，如果你前面了解了多个目标，可能需要逐一分析，了解障碍可以问类似的问题：

「为什么成本居高不下？」（客户的目标是降低成本）

「什么原因造成投诉多？」（客户的目标是减少投诉）

一个目标可能对应几个障碍，也可能只有一个障碍。客户对障碍的陈述很可能不全面，甚至一点不清楚也有可能。无论什么情况，先让客户吐干净，这是让客户说。

◎ 扩展障碍

当客户回答完毕后，你接着问：

「不按照计划采购会造成成本高吗？」（控制类提问）

「服务流程太繁琐是造成投诉高的原因吗？」（控制类提问）

很显然，又进入到让「客户选」的套路了。

你所挖掘的障碍当然是你可以解决的，否则就是没事找事。其实对很多销售来说，他们挖掘的问题就是从产品能解决的问题着手的。比如，他们的产品有个功能可以减少差错，就向客户了解目前的差错率。

◎ 确认障碍

这一步就是把客户说的障碍与客户选的障碍罗列出来让客户认领，比如这样说：

「我确认一下啊，造成成本高的原因一共有三个，分别是……，我理解你的意思对吗？」

这一步的目的有两个，一是让客户感觉是他发现了问题而不是你，这会增加客户解决问题的积极性。二是为制订措施找到一个靶子，因为措施就是解决问题的办法，也是塑造客户期望的手段。而措施背后往往就是产品。

无论是扩展目标，还是扩展障碍，本质上都是通过帮助客户寻找那些未发现的问题，扩展隐性需求，进一步提升自己的竞争能力。

到目前为止，我们设计的需求策略都有一个前提，就是客户已经确立了目标，然后我们从目标倒推出问题、再从问题分析出障碍，并且植入目标（问题）、植入障碍。但是，还有一种情况我们要考虑：通过控制类提问植入的目标，如果客户不想实现怎么办？或者这样说，我们植入的问题，客户不想解决怎么办？

如果客户不想解决，就只能停留在问题阶段，到不了目标阶段，也就形不成需求。而客户之所以不想解决，原因只有一个：痛苦不够或者企图心不够强。是痛苦和企图心决定了买不买，而不是问题本身决定了买不买。

如果要形成需求或者扩大需求只有三种途径，一是找到更多的障碍，并让客户意识到这些问题带来的痛苦，二是扩大客户的现有问题带来的不良影响，以此扩大痛苦（或者强调利益，增强企图心），三是两者同时进行。

第一种路径是通过揭示隐性问题或者目标达到目的，尤其是对未来可能问题的揭示是销售最常规的手段，但这种路径并非最佳方法，因为找出问题还要解决问题，不能管死不管埋。而解决的问题越多，对产品、方案、服务的要求越高，供应商可能付出的成本也就越高，这当然不合算，所以这是下策。

第二种路径是基于现有问题扩大痛苦。这又可以分为两种方法，一是扩大个人的痛苦。比如，某人认为耽误两天工期无所谓，向甲方解释一下就可以了。销售可以告诉他，这事可不得了，一旦传出去，另外一个正在运作的大项目很可能丢掉，那时候老板会杀了你。这是通过揭示他不知道的不良影响扩大痛苦。二是让更多的人痛苦，比如准时交货率过低的问题，一开始只有销售急，接下来你可以让财务人员着急，让生产人员着急，让老板着急。

第三种路径就是两者的综合，揭示障碍，进而扩大痛苦。也要注意问题不要太多、不良影响不要过度的问题。

通过探索类或者控制类提问，帮助客户找到问题，通过三种路径，把客户由问题阶段推动到目标阶段，于是需求就形成了。比如：

销售：「目前车间生产材料领料的控制采用什么方法。」（探索类提问）

客户：「基本上没有控制，随意性很强。」（客户承认有问题）

销售：「这会不会带来成本的浪费？」（不良影响）

客户：「确实会。」（客户承认不良影响）

销售：「统计过这个浪费的多少吗？」（扩大痛苦）

客户：「没有具体统计过，应该不会少。」（承认痛苦）

以上的做法，是传统的 SPIN 提问。不过销售们要注意，在互联网时代，客户对自己问题的认知往往越来越清晰，对造成的不良影响也越来越明白。更重要的是，SPIN 经过多年的使用，客户的警惕性越来越高，你一问领料，客户就明白你要扩大痛苦，现在越来越难了。

在这一部分，我们多次用到了控制类提问。我们曾经说过一个逻辑，当客户输入越多的时候，他会越支持这个方案，所以要让客户多输入。但是客户输入的内容你完成不了怎么办？所以，还要控制好客户输入的内容，这就是控制类提问要做的事情。控制类提问可以控制客户输入的期望（要求、措施）、需求（障碍、目标）。所谓控制就是指这些内容是我们能完成的，甚至是强项，而且这种控制还必须让客户感觉你在为他着想。现在再回忆一下角色目标表，你就知道它有多重要了。

三、调整需求的优先顺序

客户的需求不止一个，比如，他可能提出多个目标，对于销售来说，这些目标有些恰巧和自己的强项结合，也有些偏偏就是销售的劣势，这就需要帮助客户调整需求的优先顺序了。引导客户先解决掉那些销售特别擅长的问题。之后，那些不太擅长的问题，客户也会比较容易妥协了。

调整优先顺序，首先要采用动机类提问确定客户对不同需求的重视程度。比如：

「降低成本和减少投诉哪个更迫切？」

「这几个问题，对我们影响最大的是哪一个？」

「这几个目标，谁最重要？」

确定客户的认知之后，销售要判断可不可以更改顺序，有些需求和客户的个人动机紧密相连，很难更改。也有些客户不在乎优先顺序，这就有改变空间了。

改变顺序还是要从角色的动机入手设计销售手段，比如，客户要上 ERP，决定先从财务开始，后上生产模块。但是，你认为客户先上财务对自己不利，对对手有利，反之，先上生产对自己最有利，因为生产模块自己很强势，这时就可以鼓动生产经理抢头功。利用其急于立功的心态，先上生产。比如这样说：

「财务只是记录业务发生的结果，结果是无法管理的，只有过程可以管理，所以，上 ERP 肯定是业务模块开始，而不是从财务开始！」

四、进入动机

需求是离动机最近的一个要素，所以也最容易透过需求窥伺动机。无论客户在目标阶段还是在问题阶段，都可以直接问动机。比如：

销售：「这几个目标，谁最重要？」

客户：「当然是减少投诉了！」

销售：「为什么减少投诉这么重要？」

销售：「这几个问题，现在最紧急的是哪一个？」

客户：「安全问题！」

销售：「为什么这个问题这么急？」

需求是客户的目标，目标后面是问题，问题带来痛苦，痛苦直指动机。目标实现带来利益，利益带来企图心，企图心直指动机。所以，通过需求找到客户动机往往比较容易。

第四节 动机策略

如果谈话中捕捉到了动机，那基本就是捡到宝了，因为你找到了最重要的销售武器。从动机出发的设计，无论是面对期望、面对需求还是面对销售流程、销售手段，往往都是最有力的方法，对客户的采购决策的影响都非常大。

从动机出发，有两条路径：引导需求、链接期望。如图所示：

一、塑造期望

一旦销售发现了客户的动机，可以考虑用动机来塑造期望，比如：

销售：「这次媒体的传播方案，较以往有什么不同？」

客户：「我们希望较以往有更多的创新，上一任经理搞的那些方案都没法看，都是老一套。这次咱们要拿出一些不一样的东西来。」（动机是希望和前任有区分，树立业绩）

销售：「我们考虑过哪些创新方案吗？」（把客户拉进期望创造里来）

客户：「这要靠你们啊，你们有什么新的创新方案？（」客户只有动机，但是没有期望）

销售：「现在『天势』比较合适，世界杯马上就开始了，我们可不可以用这个主题搞点策划……」（增加期望）

再比如以下案例：

客户：「我们的竞争对手做的媒体传播方案是什么样的？」

销售：「领导关注他们的方案是希望在传播声势上超过他们，还是希望和他们有所区别？」（探索动机）

客户：「关键是要有所区别，一定要让领导看到我们的不同点，尤其是超越对手的地方。」（客户表现出了动机）

销售：「明白，我给你介绍一下我们所了解的竞争对手的方案，咱们再一起探讨一下如何超越他们。」（把客户拉进期望创造里来）

用动机塑造期望首先考虑的是让客户诉说期望，因为客户被动机折磨过很长时间了，很可能自己考虑过怎样做，这个时机不要错失。还有一种情况，其实销售并没有发现动机，但是，如果能让客户说出期望，也能满足动机，因为客户自己找出了满足动机的方法。不过，即使有这种情况，销售也需要向动机挺进，因为动机作用远不止塑造期望那么简单。

二、引导需求

客户对动机的表现很少比较直接，他们往往以不良影响或者组织利益表现出来。而不良影响向前推是问题，组织利益向前推是目标，这都是需求的范畴。比如：

客户：「酒店卫生间的开关设计不合理，住店的客人晚上摸黑找开关，很容易受伤。」（不良影响）

销售：「出现过类似的情况吗？」（确认问题）

客户：「出现过，赔人家钱了，而且还被投诉了。」（客户谈到不良影响，触及动机）

销售：「从我们的经验看，不仅仅是客房，厨房的开关设计不合理也会造成这样的问题。其实，凡是水多地滑的地方都容易这样。不知道你的看法是什么？（」扩大需求范围）

再比如以下案例：

销售：「为什么现在考虑上 CRM？ 」（探索类提问）

客户：「现在客户信息都分散在各个所里，根本到不了院里！」（客户谈到需求）

销售：「为什么要到院里？」（探索动机）

客户：「还用说，客户掌握在谁手里，谁就觉得自己牛，所以，必须抓上来！」（客户说出了动机）

销售：「能理解，除了客户信息，产品也是分散在各个所里吧？」（在动机的基础上扩大需求）

客户：「这也是个问题，最好能找到整合的方案，在院一级进行统一销售。」

从动机出发，不仅仅是沟通中最有力的手段，而且是制订销售策略最重要的出发点。我们将在《策略销售》一书中详细探讨这方面的内容

第五节 完善应用策略

沟通的过程就是一个解构与重构的过程，如图所示：

搜集信息的目的就是解构，解构就是按照期望，需求、动机重新理解一下；解构的目的就是重构，基于动机，重构客户的需求、期望。重构的目的就是实现行动承诺。关于行动承诺第五篇介绍。

引导期望的策略看起来比较复杂，但是用起来却没有想象的那么难，一共只有四个动作：

△ 撒网

在谈话的时候进行无指向性提问，比如：「这次项目你最关注的是什么？」这样的提问客户的回答可以很广泛，可能涉及期望、需求、动机等等，让客户打开话匣子。这样的提问就像撒下一张大网。

△ 捕捉

客户只要打开话匣子，你就进入捕捉阶段。客户的谈话中几乎可以肯定会有期望、需求、动机等要素。只要专注地倾听，一般都可以抓住，这当然需要倾听能力的训练了。

一网下去，打上什么鱼很难说，你可能捞到期望，也可能捞到需求，还可能捞到动机。无所谓，无论捞到什么，都是互通互联的。当然，如果你运气不好，也可能啥也捞不到，客户瞎对付你，比如他这样说：

「这问题还没想过呢。」

没关系，你接着问控制类就是了，比如：

「我们做过一些类似的项目，客户通常会关注……当然，这是他们的想法，不知道你的看法是？」

△ 识别

一旦捕捉到，要尽量去搞清楚，要清晰客户的想法并不是件容易的事情，因为客户往往也是糊里糊涂。识别这个动作包括细化、也包括延伸。比如细化期望，并且延伸到需求和动机。

识别不仅仅是认识的过程，同时也是一个解构的过程，不光知道鱼的外表长什么样，还要剖开鱼的五脏六腑看看，这就是解构。解构意味着从多个角度理解，比如从问题、障碍、目标、措施、要求、痛苦、企图心等等。

解构最大的作用就是更加全面地理解客户，一个要素出现其实就意味着三个要素都出现了。当然，你能不能举一反三，要依赖于你的提问技巧。这就是从 Message 到 Information 的过程。

△ 引导

如果你认为已经清楚了客户的期望（这包括了解了需求和动机），接下来就是引导期望了，这是一个重构的过程，包括增加、减少、重新排序几个动作。这相当于烹调的过程，这个过程最难，因为它涉及对客户的行业知识的理解。既有价值创造的过程，也有价值传递的过程，而且还要瞄准你的产品塑造，这需要厨艺。

销售有一种很高的境界：你带着客户走，走到路标那里，你假装让客户发现路标，客户大声指挥你：向左走。你说好好好。然后你再把客户带到下一个路标，再假装让客户发现路标。唯一的问题就是路标都是你插上的，并且指向你家。

我们一直强调「捕捉」，是因为通常的客户沟通都是杂乱无章的而不是按部就班的，任何一个按部就班的谈话听起来都会很奇怪。我知道的唯一按部就班的谈话就是审讯。SPIN 广受诟病的一个重要原因就是总希望建立一个按部就班的谈话。但是混沌之中自有秩序，销售的责任就是在这些混乱中找到客户输送出来的价值并适当给予价值。

引导期望的技巧不是空穴来风，笔者在写这本书的时候，已经有几千名销售人员可以很熟练地使用这种技巧了。几千名销售每周都要进行上万次的拜访，拿回数不清的单子，当然他们也都经过了一定的训练。接下来我们再讨论一下使用这些策略的过程中，常见的一些问题以及解决方法，以便更好地完善大家的策略使用。

一、组合谈话

我们分别谈到了以期望为中心展开的策略、以需求为中心展开的策略、以动机为中心展开的策略。实际应用中，它们还可以进一步地组合，产生威力更大的策略，而且组合方式千变万化，你可以找到非常多的匪夷所思的组合模式。举几个例子。

举例一：

销售：「这个项目你最希望改善的是什么？」（需求—目标）

客户：「当然是成本，一定要降低成本。」

销售：「为什么成本这么高？」（需求—障碍）

客户：「主要是材料成本过高。」

销售：「怎么解决呢？」（期望—措施）

这个例子中，组合了需求和期望，只用了探索类问题。

举例二：

销售：「这个项目你最希望改善的是什么？」（需求—目标）

客户：「当然是成本，一定要降低成本。」

销售：「为什么成本这么高？」（需求—障碍）

客户：「主要是材料成本过高。」

销售：「从我的经验看，成本高还有一个原因，就是工人乱用材料，当然这是我的看法，不知道你的想法。」（通过控制类加入障碍）

客户：「有这个问题。」

销售：「怎么解决呢？」（期望—措施）

这个例子中，组合了目标、障碍、措施，利用了探索类、控制类提问，增加的是障碍。

举例三：

销售：「这个项目你最希望改善的是什么？」（需求—目标）

客户：「当然是成本，一定要降低成本」。

销售：「为什么成本这么高？」（需求—障碍）

客户：「主要是材料成本过高。」

销售：「怎么解决呢？」（期望—措施）

客户：「还是要比价」。

销售：「比价肯定是重要的，还有一些措施也不错，比如，检查材料使用冗余、定额领料等等。」（通过控制类提问增加措施）

这个例子中，组合了目标、障碍、措施，利用了探索类、控制类提问，增加的是成本。

你可以像拼积木一样，把期望、需求、动机三要素与探索类、控制类、确认类提问进行随机组合，肯定会有意想不到的收获。可以多试验一下。但是我们要特别强调一个问题：随时问动机类问题，这样你就知道到底怎么组合更好了。

二、控制谈话

提问的人是谈话的控制者，在大部分谈话和谈话的大部时间里，销售都要争取做谈话的控制者。不过精明的客户也是这样想的，所以他们通常会不断地向销售提问，而这些提问又通常会指向销售的产品和公司。销售不回答肯定不礼貌，回答吧，又会过早地掏产品。遇到这种问题，有以下几个解决办法：

△ 说专业而无用的废话

当客户提问时，你可以说一下很专业但其实是没用的废话。比如客户让你说说方案，你可以这样回答：

「这次传播方案设计，我们主要考虑了四个方面：转化率、精准度、正能量和传播速度。」

这话其实没什么用，任何一个方案都会这样考虑，但是听起来很有价值。客户不会反感，说完之后，立刻进入提问，比如：

「所以，我很想了解一下领导在这几个方面的看法，尤其是转化率。」

这样就可以抢回控制权了。

△ 客气地反问

不回答而是直接反问，这当然有点不礼貌，所以，你需要客气地反问。比如：

客户：「这个活动方案和你们给我们的同行业公司设计的有什么不同？」

销售：「领导，我想冒昧地问一下，我们为什么会特别关注不同点？」

△ 表现出对客户利益的关心

还记得我们前文谈过的利益信任吗？这个地方也可以用得到。比如，

客户：「先说说你的产品吧。」

销售：「说产品是我最擅长的，不过，瞎吹产品也没有什么意义，关键是我们的产品怎么满足你的需求，所以，我想多了解下领导的看法。这样介绍起来更有针对性，别浪费你的时间。」

三、整理谈话

谈话可以杂乱，但是不能跑题太多。这就需要用确认类提问进行整理了。在撒网阶段，你很可能整理了一个谈话大纲，比如：

销售：「王总，这个项目，你最关注的是什么？」

客户：「最关键是成本，当然服务也很重要，还有，千万要保证工期。」

销售：「我理解一下领导的意思，你最关注的一是成本控制，二是服务质量，三是工期，对吗？」（确立了谈话大纲）

客户：「是的。」

整理出大纲后，一旦感觉谈话混乱，就要不断地把客户拉回到大纲里来，比如：

销售：「这个问题，我理解了，刚才你还谈到工期问题，接下来我们就如何保证工期再做一个交流可以吗？」

如果想让谈话清晰，还有个技巧，就是多说 1、2、3 这样的数字，少说还有、其他、另外这样的副词。一旦你用 1、2、3 这样的模式说话，谈话双方的脑子里就都有了一个被排好的顺序了，谈话自然就清晰了。

四、追问动机

从我们分析的大量的谈话内容来看，销售最不喜欢问的问题就是动机类的问题。这可能和中国人的含蓄有关，也可能和销售自以为了解客户的动机有关。但是我们反复强调，一定要多问动机，只要有机会就问动机、只要感觉重要就问动机、只要发现反常就问动机。客户的动机就是销售最根本的出发点。

从大量的沟通观察来看，当客户在谈话中出现以下四个动作时，背后往往隐藏着动机，销售一定要追问和勘查：

◎ 肘部展开：当客户肘部展开，挥舞手臂强调的时候，往往谈话内容关联动机。

◎ 面部表情突然变化：比如变得比较严肃，这表明客户认识到事情的重要性了。

◎ 声音提高：当客户的声音突然提高的时候，往往背后是动机。

◎ 重复某个单词：当客户不断地重复某个单词的时候，比如，客户总是问你服务怎么做。服务背后有动机，这是客户最经常的表现，客户喜欢重要的事情说三遍。

发现动机，极其重要，是不是隐性需求不重要，是不是真实需求也不重要，是不是重要需求才是真重要，因为重要需求背后隐藏着动机。销售的目的从来不是满足需求，而是通过满足动机说服客户，满足需求的背后也是满足动机。

五、多用确认类提问

和追问动机一样，国人不太喜欢用确认类提问，似乎认为问多了表明没听懂客户的话，显得自己很傻。其实确认类提问在客户听来是很舒服的，因为这可以让他知道你听到了，才会对你放心。反之，不用确认你出错的概率很大，出错才会让你显得傻而不是确认。

请记住：只要你觉得客户说了一大篇、只要你觉得重要、只要你觉得不清晰，你就要考虑用确认类了。

六、高价值问题

问多了，客户肯定烦，但是客户对高价值提问一般不会太反感，高价值提问首先是和期望、需求、动机相关的问题，其次是能够引起客户思考的问题。比如：

「这次方案策划，和以往我们做过的方案相比，你的要求有什么不同？」（这个问题后面可能包含期望、需求，但是更可能会暴露动机）

好的问题是策划出来的，高价值的问题是精心策划出来的，不同的行业，这样的问题不一样，需要销售组织有计划地整理出这样的问题供销售人员使用。

七、简洁完整

销售话多，很重要的一个原因在于他认为自己没说清楚或者客户听不明白，于是他就不断地补充。这是费力不讨好的做法。销售要学会给客户留白，让客户去补充。比如：

客户：「我们需要你们在方案整合方面的经验。」

销售：「整合确实非常重要，线上线下、中央和地方、配送和网点都需要整合，整合是关键。我也想多了解一下你们对整合的要求，尽量配合你们的行动，满足你们的要求。」

这就显得非常啰唆了，正确的问法很简单，就四个字：

销售：「整合是指？」

有时甚至连这四个字都不需要说，只需要一个黄金静默的表情即可，比如一个疑惑的眼神，把时间留给客户说，你才能有更大收获。聪明人话都少。

八、刻意练习

沟通是销售的主旋律，弹好这个曲子并不容易，需要反复地练习，最好是在有指导的情况下刻意练习。下表是我们指导销售团队前后的行为变化对比：

从表中可以看出：

◎ 期望数量减少 18%，说明销售更关注需求了。

◎ 需求数量增加了 66%，说明大家对需求的关注度更高了，更加关注客户业务了。

◎ 动机增加了 60%，说明大家有意识地在关注客户个人。

◎ 承诺目标获取增加了 272%，说明拜访成功率大大提升了，每个人都在严肃地对待承诺目标，有拜访必有承诺，这是最大的进步。

◎ 信息类提问在减少，是个好现象，说明销售不再浮于表面地提问。

◎ 认知类提问增加了 179%，说明销售非常注重对客户个人的关注，这是一个很大的进步。

◎ 认知类信息了解增加了 22%，说明销售在有意识地探索客户动机。

◎ 植入优势增加了 60%，说明销售对客户需求的对应性大大提升。