赢取更多新订单旨在赢取新订单--实现业绩的突破

看到本章的标题，你挠了挠头？我确实希望如此。我将要和你分享的是我迫切需要每周几次告诉主管、经理和销售人员的：大部分销售人员（销售团队）之所以没有以期望的速度拉来新业务，是因为他们花了非常少的时间聚焦在拉来新业务上。如果这句话让你怀疑为什么要花不少钱买这么一本都是这种常识性建议的书，想象一下当我把同样的事情告诉总裁们时他们的感受，还是在他们刚刚支付完我的顾问费用以后。

这不是高科技，这只是销售而已。你不需要有什么高学历，甚至不需要太多销售头脑，就可以得出同样的结论。但你必须要做的是看一下销售人员是怎么安排他们的时间的。

◎ 不要把忙碌或者服务活动与销售活动混为一谈

一个普通、「非常忙碌」、勤劳的销售人员会把早晨的很大一部分时间拿出来进行社交。有些人的社交活动在办公室进行，甚至就在销售区域的大房间里。而有些人的社交活动则是在线进行——看一下脸书，浏览一下 Instagram 的内容，和朋友聊聊天，或者读一下最爱的在线报纸上的新闻。然后，他们开始查看收件箱，有太多邮件需要处理了。九十分钟（和几个猫视频）之后，他们准备好着手处理邮件了，但是在此之前，他们要先处理在邮箱里发现的客户服务中存在的问题。有两个优质客户对于订单的进展有疑惑，还有一个想知道某种新产品能不能买。这位销售代表赶紧跑到客服代表处去查看客户的订单进度，然后到库房取走一个小订单，而这个小订单他本来说要下午寄给另一个优质客户的。他和仓库经理闲聊，两人对于公司梦幻足球联盟即将到来的比赛胡侃一通。

在上午 10:30 的销售团队会议之前，我们这位「非常忙碌」的销售人员回到了座位上，正好可以再一次查看邮件。他的销售经理特意把这次会议安排在每周五的上午 10:30 到中午 12:00，因为这样不会打扰到销售代表早晨高价值的活动（比如客户开发和推进渠道中重要的销售机会）。当然，我们这位有代表性的销售员在这个（几乎每一个）周五完全没有花精力做这些。销售会议结束后，几个销售代表去当地的酒馆吃一顿普通的周五午餐。下午 1:30，我们这位「非常忙碌」的朋友开始出发，去给客户送那个小订单。他在 2:30 的时候抵达，花上半小时进行客户「沟通」，然后离开，转而出现在另一个现有老主顾的面前，这位老客户正为一个潜在项目要使用的材料进行询价。

很多销售人员，甚至一些经理，都会觉得这是非常充实的一天。这一天，既有和几个老主顾直接互动，也解决了几个客户服务问题。甚至有个客户因为收到了销售人员亲自送达的小订单而感受到了爱，而另一个老主顾也很感激询价时得到的快速回应。所有这些在一天之内就完成了，甚至还参加了一个销售团队会议，还和同事们一起吃了顿午餐。多么有业绩的一天！

也许有人会问：这一天有什么不对吗？我敢打赌，有一些企业老板和销售领导会很满意这位销售代表的努力、反应、服务至上的态度和客户联系的整体水平。但是，我却有非常不同的看法。我坚决认为，一个销售人员的首要任务是增加收益、创造新订单。所以，尽管这位销售人员接触了几个客户、成功地解决了问题且很好地服务了老主顾，我却没有发现任何聚焦在主动开发新业务上的努力。这位「销售人员」所做的一切，有什么是一个比他工资低得多的客服代表做不到的吗？除了可能提高了客户满意度，还达成了什么销售收益？主动的销售活动在哪里？创造新订单的焦点在哪儿？拓展新业务和增加收益的意向在哪里？这些都严重缺乏。而且，我经常在别处看到同样的情形。令人遗憾的是，这种情况已屡见不鲜。

◎ 过多的内部会议和老客户管理不利于创造新订单

不仅那些勤劳的销售人员因为疲于应对客户或区域管理，或因为自身观念而处在被动的工作模式中，我在各种行业和销售角色中都见到过同样的时间分配心理和方式。在一家软件即服务（SaaS）[1]公司，它们的高级客户主管作为公司的「狩猎者」，每个人都有很高的新创收指标，但是他们却把特别多的时间花费（浪费）在公司会议上。如果这是一家比较小的公司，那么高级管理层重视这些客户主管的投入是可以理解的。但是，如果你把这些销售人员花费在客户成功会议、产品研发会议、全体会议和新客户加入会议的时间加起来，数字是很惊人的。

整体说来，这个团队是完成不了指标的。从我的角度来看，这是参加所有那些会议所付出的机会成本，过多会议也是无法完成指标的原因之一。我并不是说，这些会议不重要或者这些销售猎手的投入没有价值。但是，我们必须要考虑一下，把我们的收益创造者工作日 20% 的时间绑在非创收会议上所付出的真正代价。

两年前，我应邀到一家管理特别良好且成功的家族企业去帮助它们重新激发销售队伍的活力。我爱这儿的员工和他们对企业的热情。公司文化是健康和强大的，销售人员也都很有才华且长期任职。他们的产品和专有应用是一流的，而且他们的客户服务也是杰出的。那么，有什么问题呢？他们的销售在多年的稳定增长之后，陷入了瓶颈。

我发现了什么？我发现，这支对工作极其投入、薪酬很高且经验丰富的销售队伍大都在做一件很明显的工作，即管理他们在过去十年里获取的主要客户。我说的「主要」客户是指——一个行业中那些家喻户晓的最大、最差的公司。这些客户要求非常高，这家公司为他们提供一种做任务时很关键的应用。对销售团队来说，客户管理负担很重。因为，通常每个月销售人员除了要完成正常的管理和客户服务任务以外，还要处理客户提出的很多特殊要求或需求。

我还发现，公司并没有给销售团队的成员分配收入增长指标。进一步讲，就是没有制定获取新客户的目标。销售结果不会被公开，销售管理层也不召开问责会议来同销售人员一起审查结果，因此也显然不会把销售人员的实际业绩和预定目标进行比较，因为一开始就没有目标。

此外，月底的客户计费是一项冗长、单调而又耗体力的工作。为客户开发票的工作则完全落在了销售人员的头上。由于客户主管要经常与客户联系，而且要深入了解客户项目，因此，这家公司的传统计费流程要求销售团队的成员去做所有月底开发票所需的准备工作。对于那些客户最多和业务最多的销售人员来讲，这项工作将会每个月耗费他们两个全天的时间。让我们再深入一点。一家销售已经停滞不前的公司让它最好的销售人员每个月花费 10% 的业务时间去做既刺激又高强度的发票准备工作。噢，我的天哪！

另外，我是不是已经提到过，这些有才华、专注且经验丰富的销售人员既可以通过总收益获取丰厚的佣金，而且还可以通过管理已经在名单上的客户赚取很高的收益？

我描述的这种状况并不罕见：没有新业务开发目标；没有销售报告；没有拉来全新业务的责任；沉重的客户服务任务；每月两天的发票准备工作；贴心的销售人员管理大批业务和大量高要求的客户；每月因为漂亮的客户管理和因为赢得新订单沾沾自喜而获取丰厚的佣金。在这种情况下，即使这些销售人员能够熟练猎取新业务，他们为什么要这么做？而且，他们什么时候需要这么做？当你尽心尽力地管理现有客户关系，没有责任或未被激励获取新业务时，你有什么理由不去继续服务现有业务，而要去承担开拓新业务的重任呢？对于答案，你我心知肚明。

我可以把剩下的这本书都用来描述和谴责这些非创收的活动，它们填满了销售人员的每天、每周和每月。从一位创纪录的货车销售人员因为被迫牺牲销售时间而去亲自送车导致业绩下滑，到表现不佳的科技公司销售研发代表每天非常开心地花费八个小时装扮公司的万圣节派对，这简直就是犯罪！

销售人员是向前的战斗部队，这些士兵在最前线——有责任夺取新地盘、创建新的客户关系和在现有关系内扩张收益。只要是让他们脱离主要使命的分配和任务，不管有多重要，也不管是自愿的还是强制的，从长远来看都会伤害到销售业绩。

对于那些想开始赢取更多新订单的销售人员来说，非常有必要把你的大部分时间花在真正可以创造新业务的活动上。我并没有特意在搞笑或者表现得高高在上；我只是为你举起了一面镜子。回复客户服务类邮件并不是可以产生新订单的行动，跑出去给客户送东西也不是，收集给客户开发票的必要信息也不是，而自愿成为委员会成员或者没完没了地装饰公司派对更是我能想到的最浪费时间的事情。让你们公司找一些没有产出高收益责任的人去组织团队建设活动、主持委员会工作或者修剪公司的圣诞树。每一个人（包括你自己和你的家人）都指望着你去做自己的主要工作，并把它做好。

那些宣扬销售就是服务、服务就是销售的人，往坏了说是大错特错，往好了说是讲述了一个不完整的故事。我从未见到过，过度服务一位现有的客户，尤其是一位没有收益增长点的客户（这一话题更多内容见第 9 章），会产生新收益。而在现实中，我见到的销售真相恰恰相反。那些困在客户管理和服务优先思维模式中的销售人员经常在开发新业务时排名垫底。我希望，看完这一章之后，你能够好好地看一下自己的观念模式、日程表和应该优先考虑的事。要想严肃对待业绩提升，需要严肃对待时间分配，以及让高回报的销售行为优先于客户服务、客户管理或者轻松的企业员工任务。

如果团队在从老客户内部获取新关系和赢取新客户、新市场份额（总的来说就是新业务）等相关方面表现糟糕，而你正是对此感到苦恼的销售经理，我强烈建议你从自己日常、疯狂的行程中拿出时间来单纯地观察一下你的员工是如何花费（浪费）时间的。当你的销售人员忽略了他们的主要工作——增加收益时，就很容易解释为什么你的销售订单总是不够了。

很不幸的是，现实中常常不是销售人员自身的需求或者精力分散阻碍他拓展新业务，在很多情况下，是因为公司把销售人员当作「免费」劳动力使唤，让他们去完成一些非销售类任务，就像我提到的那个让客户主管做月底账务来准备发票的例子一样。并不是说他们的本意是坏的，也不是说他们为了省钱而不去招聘文书类办事员。而是说，传统流程蒙住了主管的双眼，使他们看不到让前线、高薪酬的销售力量去忙发票的事情并不是最高效和最好的时间利用方式这一现实。还记得吧，这家公司让我来是因为它们丧失了销售动力。我并不需要拥有一个 MBA 学位或者成为一个受过麦肯锡培训的顾问就可以指出，它们面临的挑战源于让销售团队每月花 10% 的时间来做账务工作，用剩下 90% 的大部分时间来进行客户管理，而这些客户已经为企业提供了他们能提供的最大份额。这一业务模式对于保持企业现状还可以，但是如果想增加订单特别是新订单，这种方式特别糟。

[1]SaaS 是 Software-as-a-Service（软件即服务）的简称。