多做创造性的工作——创新经营

「铺装平整的大道」是大家都想走的、都正在走的路。在那样的大路上跟着别人亦步亦趋没有趣味。若只知步别人的后尘，则绝不能开拓新的事业。

——稻盛和夫

※稻盛和夫箴言※新兴产业的出现和发展对整个国家的运作，社会经济的进步是非常重要的。说新兴产业的发展决定国家的命运，左右经济的发展，这并不为过。

稻盛和夫的「经营十二条」的第十条是：「经常去做创造性的工作。」从经济学的角度解释，「创造性的工作」就是「创新」。「创新」的概念最早是经济学家约瑟夫·熊彼特（JoesphSchumpstsr）提出的，1912 年，他在博士论文《经济发展理论》中指出，从经济学角度来看，创新有五种类型：① 引入一种新产品或提供一种产品的新质量；② 采用一种新的生产工艺或生产方式；③ 开辟一个新的市场；④ 获得一种新原材料或半成品的供给来源；⑤ 实行一种新的企业组织形式、生产组成方式或管理方式。关于创新的概念有多种，但大多是沿用熊彼特的观点或在其基础上加以发展。比如，海尔集团总裁张瑞敏曾经总结说：「创新总的来说包括三个方面：观念的创新、组织结构的创新和市场的创新。其中，观念的创新是先导和源泉，组织结构的创新是创新观念的保障，而市场的创新则是最终目的和结果。」

稻盛和夫在创业的过程中，非常重视创新。他认为，发展企业必须「创造新的需要、新的市场、新的技术、新的产品」。他曾经说：「新兴产业的出现和发展对整个国家的运作，社会经济的进步是非常重要的。说新兴产业的发展决定国家的命运，左右经济的发展，这并不为过。」稻盛和夫把创新看成一个企业领导者必备的素质，他说：「企业的领导者必须经常保持创造性的心态，还要经常引导部下寻求新的东西，培养他们的创造性。因为不经常引入创造性的思维方式，这个集团就不可能有持续的进步和发展。如果领导者对目前的状况表示满足，整个集团就会不思进取，甚至退步。」

在担任美国电话电报公司总裁之前，约翰·沃尔特曾经当过美国邮政管理局的邮递员。

当已经 50 岁的沃尔特成为美国电报电话公司的最高管理者之后，才发现自己是在一个巨大的、已上百年历史的通信王国中工作，这个王国在长期的垄断统治期间形成了一套同样死板的规定，沃尔特面前的难题是，设法推动这个年迈而迟缓的老人再一次焕发活力，以更快速度的发展来避免日落西山。

沃尔特的第一项战略性变革，是通过改组高级管理部门和重新调整公司结构来采取行动消除组织上的「隐身警察」——公司原有的 6 层官僚机构缓慢的结构。不仅削弱了公司制订战略的能力，而且无形中增强了竞争对手的实力。他不仅已经简化了这个程序，而且还建立了一个新的雇员补给制度。

另一项重要的变革是，沃尔特制订了一项新的销售战略，这项销售战略把重点放在同客户建立持久的关系上，而不只是销售产品。他说：「从以产品为中心走向把重点放在客户上是一个惊人的变化，而不是一个小的变化。我们正在做的事情的每一方面都是关于客户的，这是对我们的传统做法和我们的战略意图的一个彻底的改变。」

为此，沃尔特还采取了两项当时被视为大逆不道的变革措施：

一是把美国电话电报公司改组成两个主要部门：把重点放在它的 1000 万商业客户上的 216 亿美元的部门和为它的 8000 万消费者客户服务的 247 亿美元的部门。沃尔特说，这个新的组合将帮助美国电话电报公司的产品更快地到达市场。像因特网接通服务这样的独立部门已被并入这两个部门，39 亿美元的无线通信部门仍保持着相对自治，但是正在更密切地同美国电话电报公司的其余部门合作。例如，它的零售商店将开展长途电话这样的销售服务。

二是削减用来聘请外面的顾问的预算。1996 年从外面聘请顾问花去美国电话电报公司 10 亿美元。削减这笔预算将节省非常急需的现金并从公司决策工作中又取消了一个耗费时间的层次。

沃尔特看来毫不畏惧。在他到达美国电话电报公司三周之后，该公司开始有了新的生机：新市场以每年 30%～40% 的速度增长。其中美国最大的无线电公司、沃尔特公司下属的无线电服务公司 2002 年的收入就增长 18%。

沃尔特总结说：「这里最主要的战略问题是灵活性和革新精神。」

美国电话电报公司总裁沃尔特努力打破公司长期形成的死板规定，使公司设法以超过整个电信业的飞快的变革速度向前发展：通过改组高级管理部门、重新调整公司结构和简化决策程序来消除制约公司快速发展的内部障碍，建立新的雇员入股制度，让雇员拥有购股选择权；将销售战略重点由以往的销售产品转向同客户建立持久的关系；提供面向不同种类客户的综合服务；不以降价来讨好客户，而注重建立消费者对公司品牌的信任。这一切变革策略的实施，不仅使企业受益，更使沃尔特本人赢得了杰出管理大师的美誉。

在经济和科技飞速发展的信息时代，企业的外部环境是千变万化的。企业面对的不确定因素越多，就越需要创新。美国管理学之父彼得·德鲁克就曾经指出：「一个不能创新的公司是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新进行管理的管理当局是无能的，不能胜任其工作。对创新进行管理将日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并且成为它的能力的一种试金石。」

※稻盛和夫箴言※明天总会好过今天的，后天也一定会比明天好，经过不断琢磨和改进，最终就可达到精益求精的境界。

企业依靠产品来谋求生存和发展有两个方法：一是在原有产品的基础上增加产量；二是进一步大力开发新产品。但是，企业如果仅仅凭借对原有产品的生产，它的寿命也就会随着产品的淘汰而逐渐在市场上消失，这样的企业不会生存多久。因此，要在原有产品进入成熟期时，进一步推陈出新；当新产品又进入到一个成熟期的时候，再继而推出第二代新产品；这样以此类推，企业在创新产品的前提下，其发展就会像滚雪球一样，越滚越大。

企业的竞争优势主要是看企业能不能向市场提供满足消费者需求的新产品。因此，企业只有不断进行创造性的工作，才能在市场中立于不败之地。

事实上，京瓷以前决定做的事，人们都认为做不到，京瓷开始致力于新型陶瓷的开发，将它作为新兴的工业材料，而现在这些新型材料可以使京瓷赢得数百万亿的利润。在这之前，人们觉得这是不可能实现的，而事实上新型材料所具有的优良性能广泛应用于电脑产业，并使其蓬勃发展，同时京瓷又相继开发出了人造骨、人造牙根等新产品，对社会作出了巨大的贡献。

京瓷之所以能取得如此大的成就，主要归功于公司员工的创造力上。而有的公司则不思进取，或者是知难而退，总是觉得自己缺乏足够先进的技术，因此无法实现在产品上的创造性。稻盛和夫认为这种观点是不能令人信服的，任何一家公司都不可能有先天技术上的优越性，潜力是需要激发出来的。

明天总会好过今天的，后天也一定会比明天好，经过不断琢磨和改进，最终就可达到精益求精的境界。

一天的努力可能换来的成果是不显著的，可是如果锲而不舍地持之以恒，经过一天、一个月、一年的积累，就会带来天翻地覆的变化，不但是清洁工作，企业中任何的工作都是一样。这个世界上划时代的创造发明也都饱含着这个真理，都是踏踏实实、一步一个脚印积累出来而产生的。不管企业属于什么行业，不可以每天以同样的方式来重复同样的工作，要不断有创新意识，要将这句话作为公司的发展方针，明确地提出来，而且经营者必须要起到带头羊的作用，如此坚持三四年的时间，企业就会逐渐发展其独创力，就可以进行卓有成效的研发工作。

1997 年，谭鱼头火锅店成立。它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。

就在此时，一件意想不到的事引起了管理者谭长安的注意：由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了两个小时还没有排到，他很生气，当时就叫来了谭鱼头的管理者谭长安。不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给谭长安一拳头。

然而，那一拳头不但没有让谭长安恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。他想，为什么那个客人会那么愤怒呢？是因为等了太长时间，而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。

想到这，谭长安萌生了求变的念头。常言道，「变则通，通则久」，要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，首先必须提高效率。经过一番研究，谭长安在自己的各个连锁店开始建设 IT 系统。

IT 系统的操作流程是：餐厅使用 POS 机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据对每天的销售状况进行精确统计。

这样，从前台点菜到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭长安根据难易程度提具体要求，如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。

谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。谭长安说：「从传统管理到数码管理的转变是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。」谭长安正是直面现实后，谋求变革并获得了成功。

近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现「数码火锅」的企业目标。谭鱼头选择了 IBM 作为自己的主要合作伙伴，充分吸收了 IBM 在国际餐饮领域的系统建设经验，希望在 IBM 的协助下，实现「数码火锅」的梦想。

在 IT 应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始 IT 建设，而且选择了与 IBM 携手。通过与国际最知名的 IT 公司紧密结合，谭鱼头迅速成长为行业的领导者。

客观事物是在不断变化的，无论是对个人还是企业，因此观念也要随之改变，唯有变，才能获得发展机会。观念决定了行为方式，如果我们把行为方式变「墨守成规」为「解放思想」，这样一替代，将会发现很多创新的机会。而要想不断创新，就需要管理者时时发动观念的革命，消除过时的思维，吸收新颖的想法，以观念的变革来带动企业的变革。

※稻盛和夫箴言※凡是人们都熟知的走惯了的路，我从未涉足过。昨天走过的路，今天再走一趟，或者去重复别人已经走过的路，这与我的天性不合。我总是选择别人没走过的新路，一直走到今天。当然，这样的道路绝非平坦，因为谁也没有走过。

创立京瓷公司时，稻盛在陶瓷领域还是一位「门外汉」，但在长期从事研究工作的过程中，稻盛大胆尝试各种新产品研发，京瓷公司最初着手做的陶瓷叫做「精密陶瓷」，就是尝试用计算机、手机等各种高科技产品的材料进行加工升级，在短暂的时间里成功地开发出的全新材料。

京瓷自创业以来，稻盛和夫以这样敢为人先的气魄不断开发新产品，不断向新事业发起挑战。熟悉稻盛和夫的人都知道，他经常说的一句话就是：「我们接着要做的事，又是人们认为我们肯定做不成的事。」

稻盛和夫把自己正在走的路称之为「无人通行的田间泥泞的小道」。这条路上没有铺装平整的大道上的车水马龙，也没有路人在走过的路上留下有价值的东西。尽管，有时脚底一滑就会跌入水田，但稻盛和夫仍然一步一步向前走，而且坚韧不拔地走到今天。一路上他有许多新的发现和巨大的成果。

事实上就是这样，创新就在身边，成功仅离我们一步之遥，关键在于我们是否能够留心观察、留心发现，并能用我们的信心、勇气和恒心及时、迅速地付之于行动。我们要先有超人之想，后有惊人之举，能做到不落俗套，敢于走他人没有走过的路，就可不同凡响。

在泰国有个养鳄大王叫杨海泉，他出生于一个贫苦的华侨家庭，从 10 岁起就做童工，先后做过照相馆佣工，客栈的店小二、金铺的伙计，还做过小生意。他总结出一条经营之道，即：在激烈的竞争中必须独辟蹊径，大胆开创冷门生意，这样才能独占鳌头，立于不败之地。

可是，冷门在哪里呢？

一天，杨海泉遇到了一个以猎杀鳄鱼为生的旧相识，两人在一起谈起鳄鱼，谈出了兴趣。那人介绍道：鳄鱼的全身都是宝，捕杀鳄鱼的人发了大财，但是现在鳄鱼已越来越难捕了，就连小鳄鱼也在捕杀之列。

杨海泉灵机一动，立即想到：如果这样滥猎滥捕，即使是一座金山也会被挖空的，何况是动物呢？如果把鳄鱼的幼仔饲养起来，就像养羊养猪那样，长大了再杀，不就可以「无穷无尽」了吗？

然而畜养鳄鱼自古未闻，家人和亲友对此都不屑一顾，对他冷嘲热讽。

可是杨海泉毫不动摇，说干就干。他一面扮作猎鳄者，到鳄鱼产区去廉价收购幼鳄；一面很快就在自家的地里修筑了一个养鳄鱼的池子。小鳄鱼不值钱，杨海泉是一个十分勤劳的人，得到了那些猎鳄人的好感，很多人就白白地把小鳄鱼送给了他。

小鳄鱼不断多起来，但是杨海泉很穷，连很少的鳄鱼饲养费都拿不出来。亲戚朋友看到杨海泉的这种「反常」举动，都纷纷前来劝阻。

他的母亲更是反对，以「养虎伤人，养鳄积恶」责怪他，说他是异想天开，想钱想疯了。

这也不足为奇，古今中外，哪个听说过饲养鳄鱼的事情。但是，杨海泉就是有一股「九头牛拉不回」的倔劲儿，一点儿也没有动摇。他认为，别人嫌弃的，不愿意干的，才有可能取得成功；别人没有走过的路，走起来才会更加宽广……

人工饲养鳄鱼是一件前无古人的事情，没有规律可循，没有老师可拜。事实证明，敢为人先的人就必须有胆量接受各种磨炼。

喂养鳄鱼比喂养一个初生婴儿还要困难。

刚刚开始的时候，由于缺乏饲养经验，有些小鳄鱼因此丧命。成年鳄鱼给人的感觉是十分凶悍的，但是小鳄鱼的生命却很脆弱，对气候反应很敏感，对小小的惊恐也会发生痉挛而生病，严重的还会残废或丧命。可是这一切并没有吓住杨海泉，他经过日夜认真观察，这个问题终于得以解决，成功地闯过第一关。

一波未平，一波又起，更大的问题在等着杨海泉。主要有两个方面：一是小鳄鱼喜欢吃鱼类或水中的小动物，有时还要吃肉，杨海泉很难拿出这么多钱去买饲料；二是随着鳄鱼的不断长大，原来的鳄鱼池已经容纳不下了，杨海泉缺乏必要的资金扩建。

沉重的经济负担使杨海泉喘不过气来。

眼看就要坚持不下去了，杨海泉只好含泪操刀宰杀部分基本达到出售规格的鳄鱼卖掉去换取资金。就这样一面饲养一面宰杀，经过 3 年的时间才基本解决了经济危机问题，慢慢地经济有了一定盈余。

为了提高鳄鱼的价值，杨海泉购买了自己的屠宰设备，钻研独有的宰杀技术。当时，泰国的鳄鱼产品都是由捕杀鳄鱼的人在捕捉的时候宰杀的，设备很简单，加工很粗糙，鱼皮的质量不高。杨海泉之所以这样做，就是希望生产出世界一流的产品。

杨海泉的这种举动是属于十拿九稳的，所以，很快他就生产出了高质量的鳄鱼皮产品。「海泉鳄鱼皮」很快就得到了消费者的青睐，售价比一般的鳄鱼皮产品高出了许多。

凭借着「海泉鳄鱼皮」的名牌优势，杨海泉很快就占领了先机，他很快就成立了一家「友商贸易行」，包揽了鳄鱼皮的生产出口业务，生意做到国外。杨海泉善于经营，讲求信用，名声越来越大，越来越好，生意当然就更加红火了，实力也更加雄厚了。

在成功者的字典中是找不到「满足」这两个字的，杨海泉也不例外。他认为，养鳄鱼这件事是没有尽头的，他完全可以把这项事业继续下去。

他想，如果只是为了改善自己的经济条件，这样已经完全是够了，但是如果真是这样，那就太可悲了……

他下了决心，不仅要用这种动物来赚钱，还要挽救这种野生动物，不要使之灭绝。考虑过去，思索将来，只有进行人工繁殖，才能达到自己的目的。

他确定的方针是「采取留种、保种的方法，进行人工繁殖」。方针一经确定，杨海泉就马上付诸实施。对这个决定，他是极为得意的，很多年之后，他接受记者采访时还说：「那个决定是我养鳄事业的真正开始，是我事业的重要组成部分，到现在我还感到很兴奋！」

杨海泉在他的出生地泰国曼谷南郊的渔港北榄开始了他的新的创业。这个地方位于湄南河的下游近海处，海水和河水在这里交汇，环境美丽，气候宜人，是饲养鳄鱼的最佳地点。他非常高兴地说：「我生在这里，创业在这里，真是天时、地利、人和三者都占全了！」他先买下一块地皮来修建养殖场，利用饲养鳄鱼来进行资本积累。经过 10 年的努力，他又购买了多达近百公顷的土地，开始了他更大的创业。此地有天然的水源，有天然的沼泽，所以给这个地方取了一个叫「北榄鳄湖」的名字。在很短的时间内，这个湖内就饲养了一千多条特选的优良种鳄鱼，收集了很多不是泰国出产的鳄鱼品种，多达十余类。

到了 20 世纪 70 年代初，杨海泉的「北榄鳄湖」已经是举世瞩目的最大规模的人工养鳄湖了，率先进入了专业化养鳄鱼的行业。

1971 年 3 月，在美国的纽约召开了世界保护鳄鱼大会，有 10 个国家和地区的专家参加会议，杨海泉作为泰国的唯一代表出席了这次大会。他就像一个技术权威一样，在大会上慷慨陈词，向世界顶尖级专家讲授他的养鳄经验，还讲述了泰国近 50 年来养鳄的情况，引起了大家的浓厚兴趣。他很自豪地宣布：「在我的养鳄池里饲养着 15000 头大大小小的鳄鱼！」

在那个年代，世界各地都有不少称得上猎鳄家的人，但是称得上养鳄专家的人，除了杨海泉，恐怕没有第二人了。他的成功经验引起了世人的注意，参观学习的人络绎不绝。有很多人千里迢迢而来，高高兴兴而去，杨海泉的名声大振。

1973 年，国际保护鳄鱼大会在泰国曼谷举行，会场就是杨海泉的「北榄鳄湖」，这是对杨海泉的事业的高度评价，是宣传杨海泉先进经验的绝好机会。

就是他这样一个穷人的孩子，几乎没有上过什么正规的学堂，现在居然走进了世界最权威的鳄鱼专家的行列，创造了一个神奇的「鳄鱼王国」，成为泰国的巨富。

泰国人对杨海泉的成就大加赞颂，有一本杂志这样写道：「杨海泉的事业成就充分表现出了泰国人民的伟大创造精神！」

杨海泉的可贵之处就在于不会「满足」，他知道，要保持世界唯一最大的人工养鳄湖的美誉，还必须做出更大的努力，还必须不断前进……

不久，杨海泉做出了一个大胆的举动：「北榄鳄湖」向游客开放！

把养鳄业与旅游观光结合起来，无疑是一个天才的创意，无疑是一步成功的好棋，这步棋下得神奇巧妙！

「北榄鳄湖」对外开放之后，参观者络绎不绝，很多国家的领导人也不断到来：印度总统基利、新加坡总理李光耀、中国原国家主席李先念等先后参观「北榄鳄湖」，成为轰动一时的新闻。

「北榄鳄湖」已经成为泰国的一个旅游胜地，每年参观的人次高达百万以上。在这个「鳄鱼王国」里，除了鳄鱼，还有老虎、大象；除了动物园，还有游乐园等。

在这里，最令人叹为观止的是人与鳄鱼「格斗」，大象跳舞表演……

大家知道，泰国是一个旅游的国度，每年都有数以百万计的人前往参观游览。但凡到了曼谷的人，很少有不去「北榄鳄湖」参观的。

参观的人给杨海泉送去了滚滚财源，再加上鳄鱼给他带来的取之不尽的黄金白银，所以杨海泉的确到了「名利双收」的地步。

「创新者生，墨守者死。」社会是发展变化的，只有变化才能生存，也只有跟上时代的变化才能求得发展，要有变化就需要创新。

※稻盛和夫箴言※不断地钻研创新，不断地从事创造性工作，这才是发展事业最基本的手段。

被誉为开创了一个「新石器时代」的京瓷公司，最初是致力于新型陶瓷的多元化应用，随后向其他全新的领域进行拓展。以新型陶瓷的多元化应用为例，一开始主要是运用在电子工业领域，后来发展到切削工具、人工骨、人工宝石、太阳能光伏这样的新领域。

在电子工业领域，京瓷最初是给松下电器的电视机显像管生产 U 字型绝缘体的。但在 U 字型绝缘体供不应求、盈利丰厚的时期，稻盛和夫就开始了各种新产品的研发，其中包括研发 U 字型绝缘体的替代产品。实际上，U 字型绝缘体后来全部被淘汰了，原因是显像管被晶体管所替代。但此时，京瓷已经能生产晶体管的「标头」，并几乎包揽了这种产品的全球市场。不久，晶体管被 IC 所替代，但京瓷早已开发出了陶瓷 IC 封装。伴随着半导体行业的发展，陶瓷 IC 封装使京瓷获得了飞跃性的发展。

京瓷为什么会如此有先见之明，一次又一次地跟上技术变迁的步伐呢？稻盛和夫认为，京瓷并没有什么先见之明，只是不满足于现状，对任何事物都想钻研创新，敢于向新领域发起挑战。他说：「不断地钻研创新，不断地从事创造性工作，这才是发展事业最基本的手段。」他甚至进一步认为，对于看似没有发展前景的工作，只要在工作中不断地钻研创新，彻底地追求新的可能性，就能取得卓越的发展。

事实就是这样，要想你的产品能牢牢地吸引顾客，就要不断地开拓市场，就要有永不停息的创意精神。

在众多的体育用品之中，足球鞋可能是最主要的产品之一。据统计，阿迪达斯公司仅此一项，每年就生产 500 多个品种，28 万余双，在 150 多个国家的体育用品销售中占据着首位。

阿迪常说：「现代的体育运动迅速发展，体育用品的生产，必须时刻注意改进产品，以适应顾客的需求，否则就有被挤垮的危险。」

很多年来，阿迪达斯公司之所以能牢牢地吸引顾客，不断地拓展市场，其中，永不停息的创意精神就是阿迪达斯公司成功的关键所在。

一次，阿迪达斯公司发现足球鞋的重量与运动员的体力消耗关系极大：在每场一个半小时的比赛中，平均每个运动员在球场上往返跑一万步。如果每只鞋减轻 100 克，那么，就可大大减少运动员的体力消耗，提高他们的拼搏能力。

阿迪经过观察，发现半个世纪以来，足球鞋的重量很少减轻，而主要原因是保留了足球鞋上的金属鞋尖。而在每场比赛中，就是最能拼杀的前锋，可能踢触到足球的时间，也只有 4 分钟左右。

怎么样才能把鞋的重量再减轻一些，这成了阿迪整天琢磨的事。据说阿迪为此整天吃不好饭、睡不好觉，直到晚上还是迷迷糊糊，想着跑鞋减轻重量的事，不知不觉进入到梦中。在梦中，他梦到与足球运动员对话。

运动员告诉他：「鞋钉太重，可否取掉？」

「那你们的鞋不是太软了吗？」

「可以搞得硬一些。」

这句话惊醒了阿迪，他连忙爬起来，拧亮台灯，在记事本上记下这段对话。

经过反复的研究，他们果断地去掉了鞋上的金属鞋尖，设计出了比原来轻一半的新式足球鞋。这种鞋一经投放市场就立即受到好评，足球运动员和足球爱好者们争相购买。

1954 年，世界杯足球赛在瑞士举行。阿迪达斯公司抓住开赛前的机会，深入到运动员中间，广泛地听取运动员的意见和要求后，非常迅速地研制出一种可以更换鞋底的足球鞋。

决赛那天，伯尔尼的万克多夫体育场上一片泥泞，赛场上的匈牙利队员奔跑起来非常费劲，狼狈不堪，而穿着阿迪达斯公司生产的新球鞋的联邦德国队员，却依然雄姿勃勃，健步如飞。比赛结果，联邦德国足球队第一次登上了世界冠军的宝座。就这样阿迪达斯的活动钉鞋一下子又成了人们抢手的热门货。

阿迪达斯公司还十分注重西方青年服装的潮流，在花样及色彩上不断更新，使人们目不暇接，难怪人们说，很难看到同一样式的阿迪达斯运动衣。后来，他们又进一步研究出 150 多种新产品。在 1986 年的欧洲运动服装博览会上推出，为主办者增色不少。

30 多年来，阿迪达斯公司开发了一种又一种受人欢迎的产品：橡皮凸轮底球鞋；适合冰雪地、草地、硬地比赛的各类球鞋；20 世纪 60 年代研制出来的以塑料代替皮革的球鞋；70 年代投产的用三种不同硬质材料混合制成鞋底的球鞋；80 年代初生产的新式田径运动鞋，这种鞋的鞋钉螺丝可以根据比赛场地和运动员的体重、技术特点、用力部位而自行调节。

早在 1978 年，仅足球鞋一类，阿迪达斯公司在世界各地所获得的专利就达 700 多项。时光整整过去了 30 多个年头，经过几十年的苦心经营，阿迪达斯公司从一个仅有几十名职工的小厂发展成为一家跨国公司。

目前，它已是拥有 4 万多名职工、年产值 39 亿马克的世界头号体育用品公司。它的分公司分布在全球 50 多个国家，产品行销 160 多个国家和地区。这个公司的鞋成为体育明星追求时髦、崇尚健美的「好伙伴」。

不断创新就有希望，不断改变就能生存。这是商道经营的铁律，也是成大事的又一法则。

※稻盛和夫箴言※我们要成为世界一流的公司，就不能止步不前，必须要敢想敢干，力求突破。

应该成为怎样的领导者？领导者应该具备哪些特质？应该怎样领导员工才能使企业收益？稻盛先生告诉我们，作为一个领导者，首先最重要的是要有全局观念，必须着眼于全局，要看到商业竞争的大环境、大趋势和自我整体态势，领导者要学会调整各种大目标和各种小目标之间的高度，使他们拥有统一性和发展的协调性。做到这些，重要的一点是领导者必须摆脱常识的束缚，能够激励团队不断突破进取。

在这样一个多元化进程中，京瓷还跻身于医疗领域，对人工牙根和人工骨进行了研发。1972 年大阪齿科大学川原春幸教授造访京瓷公司，问稻盛先生「能否用陶瓷来生产人工牙根」。

川原教授是研究金属人工牙根方面的专家，但人体和金属之间存在着排斥反应，所以效果不是很好。川原教授拜访了京都工艺纤维大学的奥田教授，向他请教有没有更好的材料可以代替金属。奥田教授建议他可以询问一下京瓷的稻盛和夫，川原教授回去用陶瓷进行了一番实验，取得了非常不错的效果，于是马上就来找稻盛和夫。

听完川原教授的一番话，他预感到陶瓷可能还可以应用在医疗领域。跟金属和塑料相比，陶瓷不会进入到体内，也不会产生化学反应，而且形成细胞的蛋白质在分子结构上和陶瓷也完全不同。

人体遇到像有机物之类的和自己的组织结构相接近的物体时，会对其进行分解和吸收，而遇到不同结构的物体则会表现出排斥的反应。稻盛和夫认为这种排斥反应不是直线状的，而是如同一个圆。也就是说，因为分子的结构各不相同，就会表现出排斥反应，但结构完全不同的则会从圆的一点转一圈回到这个点的旁边，这两者相当亲近，但反而不会再引起排斥反应。这样的话，陶瓷这种材料就会容易被人体细胞所接近，其生物融合性也很强。

自从京瓷创业以来，稻盛和夫习惯运用陶瓷所特有的优良特性，寻找各种新的用途，研发各种新产品。倘若自己长期致力研究的陶瓷能对患者的健康有帮助，能为医疗事业的进步作出贡献，稻盛和夫自然感到无比高兴。因此，他决定着手研发生物陶瓷材料。

京瓷的科研人员马上投入了实验，首先使用了以前一直生产的多晶氧化铝陶瓷，但效果不是很好。因为人在咀嚼食物的时候，会给人工牙根施加很大的外力，因此就需要硬度和强度都比较高的材料。当时稻盛和夫生产的单晶蓝宝石，用于其他的用途。单晶蓝宝石是高纯度氧化铝的单结晶，强度比多晶陶瓷要胜出很多，但由于其硬度过高，因此存在着不易加工的困难。尽管如此，他还是建议川原教授用这种材料来生产人工牙根，并对研发团队发出号召，要求全力开发这种加工技术。

要想将单晶蓝宝石用于人工牙根的生产，就必须将单晶蓝宝石加工成螺丝的形状，而这种蓝宝石只有钻石才能切削，加工成螺丝状还不能在表面存有一丝伤痕。经过无数次试制失败后，一天，研发团队中的一员——三轮哮偶然在研究室的门前捡到了一张纸，上面将硅晶圆的镜面加工法都记载得很详细，他从中得到了启发，进而又研发出了全新的蓝宝石研磨加工法。之后，对这种新人工牙根又进行了大量的临床实验，1978 年，京瓷的这项研究成果获得了厚生省的许可，开始以「Biocslum」这一商标进行销售。

但是，市场的反应却并不乐观。在当时，敢于在手术中使用植入材料的牙科医生并不多见。于是，京瓷将研究成果推荐到大学附属医院和牙科学会，并在各地举办以牙科医生为对象的植入材料技术讲座。京瓷的努力收到了很好的效果，现在使用植入材料的牙科医生越来越多，国内外的植入材料厂家已经超过了 20 家，而其中京瓷确立了牢固的领先地位。

摆在企业面前的路还有很多，有的是康庄大道，但是还有很多羊肠小道。走那些已经被别人践踏过无数次的路虽然平坦，然而却很难有大作为。要想事业有所成就，就要选择别人没走过的路，可能这条路很陌生，也很危险，但是只要以无畏的心态去迎接挑战，你最终会成为这条路上的领头羊。

※稻盛和夫箴言※在现在的工作中要不断地钻研创新，彻底地追求事物的可能性，就能取得卓越的发展。

稻盛和夫先生说自己并没有预见到这种技术的变迁，只是因为不满足于现状，对任何事物都想钻研创新，敢于向新领域发起挑战，因此才造就了现今的京瓷。「不断从事创造性的工作」，这才是发展事业的最基本的手段。他说，在现在的工作中要不断地钻研创新，彻底地追求事物的可能性，就能取得卓越的发展。

美国麻省理工学院多媒体实验室主任尼葛洛庞蒂说：「我们在招人时，如果有人大学毕业时考试成绩全都是 A，我们对他不感兴趣。如果有人在大学考试成绩中有很多 A，但中间有两个 D，我们才感兴趣。因为往往在大学里表现得很好的学生，与我们在一起工作时，表现得并不那么好。我们就是要找由于个性与众不同，在大学学习时并不是很用功的、不循规蹈矩地做事情的那些人，因为这些人往往很有创造性，对事物很警觉，反应非常机敏。人才更多的是指一种心态，是指与传统思维完全不一样的那种人。真正的人才不是看他学了多少知识，而是看他能不能承担风险，不循规蹈矩地做事情。」

尼葛洛庞蒂所说的这种人就是有创新思维的员工。他们是企业中最受欢迎的人，因为他们灵活的思维不但能给企业带来创新，还能够成功应对工作中的危机，甚至能够帮助企业转危为安。他们不用老板督促，就能够积极寻找对企业有利的创意，不断地思考为他们带来更多的灵感，从而能够帮助他们成功克服各种各样的危机。

一家位于比利时首都布鲁塞尔东郊的啤酒厂，从创立之初就一直销售不景气，只能勉强维持着生存。尽管一再减产，他们的啤酒仍然大批地堆在仓库里。竞争很激烈，周围有很多小型啤酒厂，国外也有很多知名品牌进来，如果啤酒仍然销售不出去，这家工厂就只有宣告破产了。

一位新来的啤酒推销员看到这种情况十分着急，于是他开始积极想办法。他认真考察了其他的啤酒厂，发现那些有实力的啤酒厂天天在报纸和电视上大做广告。但是这种办法对于他们自己的啤酒厂来说，显然是不现实的。他们根本没有多余的资金。

推销员开始认真思考解决销售问题的办法。白天他在大街小巷中奔走推销啤酒，晚上就自己构思销售策划方案。但是一个又一个的方案都被他自己否定了。一天，他来到了布鲁塞尔市中心的于连广场，看到了广场上那个撒尿的小英雄于连的铜像。他发现有很多人在铜像下边玩，还有人用水瓶接于连的铜像里流出来的自来水喝。他忽然想出了一个绝妙的主意，于是兴冲冲回到了啤酒厂向老板说出了自己的想法：用啤酒来代替自来水，从小英雄于连的铜像里「尿」出来。老板马上表示支持。于是，第二天，广场上的人们就喝到了从于连铜像里流出来的啤酒。广场上很快涌满了来品尝啤酒的人。电视台和报纸也争相报道。就这样，这家啤酒厂没有花一分钱的广告费，就一炮打响，成功树立起了自己的品牌。而那位年轻的啤酒推销员也成为比利时著名的销售专家。

勇于创新的员工是企业最看重的财富，任何一个企业，都会对这样的员工求贤若渴。如果你只是听命令做事，而不用大脑思考，自然无法成为这样的员工。只有那些不断提出新问题，并能够积极思考去解决问题的人，才能够得到领导的欣赏，并成就自己的人生。

培养卓越的创新能力，就要养成思考的习惯。不能因为工作忙碌就忽略了思考的价值。每个领导都希望自己的员工能够主动地从工作中发现问题，并提出积极的建议。而这就需要员工开动脑筋，进行独立的思考，而不是只会听从领导的命令行事。

凯恩初进宝洁公司时，是产品设计部的一名普通职员。

有一段时间，凯恩的牙龈老是一刷牙就出血，使他感到很不舒服。起初他想，可能是自己刷牙时动作太重了。于是，下次刷牙时他就尽可能地使动作放轻些，可还是出血。这使他感到恼火，他开始认真地找原因。

由于职业关系，凯恩猜想问题可能出在牙刷上。他首先想到可能是牙刷毛太硬了，毛柔软些就不会出血了，他便把牙刷放在开水中泡了一泡。可是，泡软牙刷毛后再来刷牙，牙龈还是出血。最后，他沉思良久，终于领悟：肯定是牙刷毛顶端太尖锐，刺破牙龈造成出血。

凯恩找来放大镜放在牙刷顶端一看，发现牙刷顶端是呈四角形的。他心想，如果能把牙刷顶端磨成圆球形，那就不会划破牙龈了。

凯恩兴奋地把他的设想告诉了公司，公司觉得这是一个极好的主意，马上予以采纳，后来生产的牙刷全部都改成顶端磨成球形的。这种牙刷在推向市场后，销路极畅，销量跃居全美国第一，每年的市场占有率都在 30%～40%，畅销 10 多年后仍经久不衰。凯恩也因其巨大的贡献得到了提升，十多年后，他已经成了宝洁公司的副董事长。

我们的工作并不是尽善尽美，就算有着既定的方法和程序，也还是有需要改进的地方。只要善于思考，就能够不断地提出问题，这是改进工作的动力源泉。日本著名的日立制作所的一位前部长说过：我们经常在商品开发或企业管理方面为发掘新问题而在不停地动脑筋，如果一种方法、商品或其他事物经过两年以后仍然保持原状，就可能有问题存在，因此必须加以研究。我想，这一说法对于我们的工作来说，同样适用。

一个不愿意思考的员工是不可能跟上时代发展的潮流的，更不要说给老板提出新的建议，促进企业发展了。为了能够更好地促进自己的创新能力，员工要养成凡事都想一想的习惯，不能满足于一知半解，也不能、仅仅满足于接受既有的结论。按照下面的思路，你就能够找到分析问题的方法，并从工作中发现问题：一是要想别人没有想过的，能够独辟蹊径。二是要敢于想，充分开拓自己的思路，敢于冒险。三是要执著，紧抓住问题的一个方面去思考。四是不能害怕失败。按照这些要点去进行思考活动，你就能够最终豁然开朗。

※稻盛和夫箴言※为了实现中小企业向社会中型企业的发展，很重要的一点，就是把支撑企业发展的主力产品再多开发出几种。这样的经营多元化是企业发展的要诀。

在稻盛和夫对企业经营思想的创新中，尤为突出另外一个特点，就是在开发陶瓷新技术的同时，还将其触手伸向了其他领域。采用多元化经营，是他发展并壮大京瓷公司的要诀之一。稻盛和夫认为，企业进行多元化经营极有必要。他曾指出：「为了实现中小企业向社会中型企业的发展，很重要的一点，就是把支撑企业发展的主力产品再多开发出几种。这样的经营多元化是企业发展的要诀。」

稻盛和夫根据独到的经营理念以及市场需求，选择了多元化发展的方向。也就是说，市场的需求是决定企业发展多元化的原因之一。市场上同类产品的增多使市场竞争渐趋激烈，并逐渐接近饱和状态，同行业间不断地改良与创新也使得产品的生命周期缩短，所以，早做准备，及早开发新产品并占领新市场，是企业进军新产业的有力保障。

稻盛和夫就曾多次用这种多元化方式来开展京瓷公司的业务经营。京瓷公司在与松下公司合作时，他们生产的电视机显像管中的核心零部件，即 U 字形绝缘体，奠定了京瓷多元化发展的基础。那个时候，电视机开始普遍生产，由于没有晶体管也没有 IC 的显像管，所以 U 字形绝缘体产品供不应求，形成了 U 字形绝缘体时代。

但是，稻盛和夫并没有被这种丰厚的利润遮挡住创新的视野。就在 U 字形绝缘体供不应求、赢利丰厚的时期，稻盛和夫把目光转向了正在逐步兴起的电子工学领域，开始了对各种新产品的开发，其中包括 U 字形绝缘体的替代产品。事实证明了稻盛和夫这种发展眼光的正确性，因为不久之后，U 字形绝缘体就遭到了淘汰，而京瓷公司开发出来的替代品依然能够占领绝对的市场。

同样的实例还有很多。当京瓷跨步到电子工业领域后，鉴于陶瓷耐高温、硬度高等特性，稻盛和夫又将陶瓷的研究运用到对纺织行业等其他领域的探索中。继此之后电视业发展到晶体管时代，稻盛和夫又承接了晶体管中零部件「标头」的开发与生产。在晶体管被更先进的 IC 所取代之前，稻盛和夫就已经带领他的技术团队领先开发出了陶瓷的 IC 封装。从这些事例中足以见得稻盛和夫的多元化意识之强，而这正是来源于他对创新经营的思考。跨越到陶瓷行业外的领域并取得佳绩，是稻盛和夫实行多元化经营的成功。对自己的这些创举及成就，稻盛和夫说，并非是自己预见了科学技术的发展，完全是因为他不满足于现状，对任何事物都进行钻研创新，习惯向新的领域发起挑战的结果。而这也正是京瓷能够稳扎稳打、长足发展的原因。

稻盛和夫的这种将陶瓷技术运用到其他行业的创新方式，被称为「同心多元化」的经营。就本质而言，这和他涉足电信通信行业是不一样的，因为这些创新基本上没有脱离陶瓷的生产技术。但是稻盛和夫知道，每个产品的市场资源都是有限的。正是对于陶瓷市场前景的忧虑使得稻盛和夫不断致力于其他领域新产品的研究与多元化发展。在 1980 年的一次采访中，稻盛和夫对记者这样解释自己进行创新经营的原因：「京都制陶的陶瓷包装占全世界市场的 60% 左右，营业额约 800 亿日元。就算将来的市场再扩大，充其量也只能到现在的五六倍。正是因为这样，我才下决心开发能给我们新希望的产品。」

在稻盛和夫后来的创新经营中，就有以「稻盛宝石」为名的人工绿宝石的产品问世，另外，京瓷还开发了「尚乐特」系列的刀具、太阳能电池、陶瓷的人工牙根等。这些陶瓷技术的延伸，都是稻盛和夫在经营中实行多元化的创举。多元化的经营不仅保证了京瓷源源不断的收入，也推动了企业向前大跨步迈进。

当然，并不是所有企业都必须进行多元化经营的战略。松下幸之助就曾说过：「企业的成功发展有两条路可走，一条是开展多元化的经营，另一条就是走专于某一产品技术之路。」我们也能看到很多传统企业，因为占据某一产品市场而取得巨大成功的例子。所以，一个企业是否适合用多元化的经营来发展事业，答案并不是一定的。企业采取多元化经营是有前提的，京瓷公司走多元化道路能取得成功，在于其充分发挥了固定资金丰富、拥有一定的技术和市场等优势，如果盲目地采用多元化创新，也许只会造成人力与资源的浪费。

※稻盛和夫箴言※改变思维方式，人生就会实现 180 度的大转变。

稻盛和夫先生曾说：「改变思维方式，人生就会实现 180 度的大转变」，就是说，在面对困难时不自暴自弃，而是多动脑筋，多思考，多研究，发现自己的不足之处。大象能用鼻子轻松地将一吨重的货物抬起来，但我们在看马戏团表演时发现，这么巨大的动物，却安静地被拴在一个小木桩上。因为它们自幼开始，就被沉重的铁链拴在固定的铁桩上，当时不管它用多大的力气去拉，这铁桩对幼象而言是太沉重的东西。后来，幼象长大了，力气也增加了，但只要身边有桩，它总是不敢妄动。

这就是定式思维。长大后的象其实可以轻易将铁链拉断，但因幼时的经验一直存留至长大，它习惯地认为（错觉）铁链「绝对拉不断」，所以不再去拉扯。

思维是人类最为本质的特征，是人类一切活动的源头，也是创新的源头。有了创新思维人类才没有越走越退步。一个人的思维能力总处在发展、变化的趋势中，但也会存在一种相对稳定的状态，这种状态是由一系列的思维定势所构成的。

人们不能发挥创造力的原因多种多样，有的是因为心中存在某种局限性观念，有的是存在某种思维障碍，所以要发挥自己的创造力和创新思维必须突破许多障碍。

生活中，我们常把一些习惯做法奉为金科玉律，一点也不敢有所违背，结果我们也就掉进了「习惯」的陷阱里，明明可以做好的事情，却碍于习惯不敢想也想不到要去做，就像故事中的那些船员一样，守着甘甜的泉水，却渴死了，这是一件多么可悲的事。其实任何事都不是一成不变的，别用你的习惯认知去解决问题，试着用变通的眼光去把握一切，这样做会使你发现很多隐藏的机会。

出身贫寒家庭的吉列，十几岁便开始当推销员。虽然工作尚算顺利，但是吉列却不想一辈子只当个推销员，他经常对自己说：「有一天，我一定要开创一番不平凡的事业！」

在一次与顾客闲聊时，曙光出现了，那位顾客无意间对吉列说：「嗯，如果能够发明一种用过就扔的小商品，那不就可以让顾客们不断来购买你的商品吗？」「用过就扔？不断购买？」这句话立即激发了吉列的灵感。从那天起，吉列天天思索着：「什么样的东西必须用过就扔掉呢？」

有一天早上，吉列正在一家旅馆的房间里刮胡子，当他拿起刮胡刀时，却发现刀口不够锋利。正值出差的他当然不可能随身携带笨重的磨刀石，于是他只好信手取过一块牛皮，轻轻地在上面来回磨，问题是刀口仍然不见锋利，无奈之下，他只好凑合着用。然而，不锋利的刀子可把吉列给整惨了，胡子不仅无法清除干净，更把他刮疼得哇哇叫，好不容易刮完了胡子，却见脸上留下了好几道伤痕。他感到非常生气，愤愤不平地想着：「难道世界上就没有比这个更好用的刮胡刀吗？怎么没有人发明一些不必磨就锋利无比的刀子呢？」就在这时，他突然眼睛一亮：「咦！这不正是『用完即扔』的最佳商品吗？」

一回到家，吉列便辞去工作，潜心研究薄刀片等刮胡用具，最后设计出一款像耙子似的「T」形简易刮胡刀。就这样，安全又方便的吉列刮胡刀终于诞生了，到现在仍是许多男人必备的刮胡用具。

生活中有些问题不能解决，不是因为问题太过复杂，而是因为许多时候我们会受到思维惯性的束缚，只要我们换个角度想问题，问题就很容易解决。

研究发现，人们发现问题、研究问题、解决问题往往都是凭借原有的思维活动的路径（即思维定势）进行思维的。人们认识未知、解决未知，都是以已知或已知的组合、变换为阶梯。那么，如何才能提高思维能力呢？这就需要我们敢于打破常规，敢于突破思维定势。

常规有很多的好处，会使人在思考同类或相似问题的时候，能省去许多摸索和试验的过程，能不走或少走弯路，这样就既可以缩短思考的时间，减少精力的耗费，又可以提高思考的质量和成功率，还能使人在思考的过程中感到驾轻就熟、轻松愉快。但是，常规却使人们在遇到有些问题时百思不得其解。

日本一家公司的科技人员为了满足市场需要，开始设计一种新的小型自动聚焦相机。

所谓自动聚焦就相机要根据拍摄的对象，自动测量距离，然后镜头做相应的调整，自动定焦距。设计这种相机有几个必须达到的基本要求：小巧轻便，容易操作，而且要成本低廉。

按照当时的技术水平和条件，在相机里装进电动机以后，体积就小不了，重量就轻不了，成本就很难降下来。如果要为它再去特别设计一种专用的超小型电动机，时间又很难保证。

设计人员为此大伤脑筋，想了很多办法都行不通，设计工作长时间停滞不前。后来一个不是学电机专业的技术人员想到：自动聚焦需要的动力很小，而且距离很短，不用电动机，用弹簧行不行呢？这个突破了「必须用电动机驱动」这「一定之规」的新设想提出以后，设计人员们沿着新的思路不断进行探索和试验，没过多久，就相继设计出了一种又一种小型和超小型的自动聚焦相机。对这种给人们带来了很大方便，连傻瓜也能使用的「傻瓜相机」，科技界给予了很高的评价，认为它代表了产品开发的一个新的重要方面——傻瓜化，即「功能简单化」、「易操作化」，同时也是「高智能化」、「高科技化」。

所以说，社会进步需要创新，企业发展需要创新，个人发展需要创新。尤其是对于企业来说，只有所有员工不断突破思维定势、超越自我，企业才会获得迅猛发展。

著名企业英特尔公司在招进员工后，非常注重鼓励员工不断挑战。当然，盲目迎接挑战只会带来失败，不可能带来创新，这不是英特尔所希望的。

英特尔所推崇的创新是在接受挑战之前能够掌握情报，并进行充分评估，尽可能地了解到种种变通之道与替代方案，以增加对失败的控制力，这被称为「可预期的风险」。除了迎接挑战，对错误的包容也同样重要。在英特尔公司，面对「不可预期的风险」而失败是能够接受的。

在英特尔公司，每一位员工都有机会贯彻自己的想法。英特尔是一个很平等的公司，在这里不会有很多层的经理，每一个员工都可以在自己的级别上做出决定，不论什么事，随时都去请示。诸如「你很有头脑，却在上司那里受挫」这样的情况在英特尔是不会发生的。也许有时员工不确定，拿计划去跟经理谈，但是，通常经理会鼓励员工去尝试，而不是泼冷水。正是在这样的文化氛围中，英特尔公司的员工才不会害怕失败，才积极主动地进行创新。

微软中国研究院的访问研究员、加拿大 UWO（西安大略大学）教授凌晓峰博士认为，世界知名的大公司都很重视员工的创造力，因为要使自己的技术、产品、服务领先，就要做到与众不同。对于研发人员来说，创新能力尤其重要。思路奇特，善于创新，从不满足现有成绩，产生新的创意并将其成功实现的能力，是好员工必须具有的。

※稻盛和夫箴言※大胆思考，小心准备，这是成功必须具备的两个不可或缺的要素。

稻盛和夫在《成功的两大要素》一文中指出：大胆思考，小心准备，这是成功必须具备的两个不可或缺的要素。成大业的人都是创新的高手，他们不爱跟随在别人的屁股后边走，而是勇于探索，大胆创新，另辟蹊径走出自己的路，因而他们的成功往往令人叫绝，自己也很快在庸人之堆里脱颖而出。

克劳斯是天生的做生意者，他说：「我从小就讨厌从事一个普通的职业，因此一直没有工作。而我说过，其实我能做任何工作——甚至做冰淇淋。」于是，这位宾夕法尼亚大学的学生入学后在宿舍里做起了冰淇淋。不久，同校的两个伙伴科恩和希尔顿也加入了。于是，克劳斯卖掉大部分债券自己投资，并拿出他高中时挨家挨户上门推销净水器时挣的 6 万美元，和他们合伙开了这家公司。经过市场调查，克劳斯发现，冰淇淋的口味已经 20 年没有变化，他敏锐地觉察到，这是为他们创业提供了一个很好的空间。

他采纳了啤酒商萨缪尔·亚当斯的建议，使用啤酒酿造技术制作口味奇特的冰淇淋，他与当地的乳酪厂联系，由他们提供特制的奶酪。

由于口味的创新，使这家小型的冰淇淋公司很快吸引到了风险投资。结果新产品一上市就供不应求。它的风味很快就成为一种饮食时尚，风行世界各地。

克劳斯的美国杰里米冰淇淋公司生产的口味独特的超级冰淇淋 1999 年销售额达 500 万美元。

克劳斯谈到自己的成功时说：「事业成功的最大秘诀就是创新。我们年轻人应该是一个行业中的创新者，而不是一成不变的制造者。因为年轻的本质特征就是新异和充满朝气。」

一个人创业能否成功，他的公司能否在市场上站稳脚跟，关键就看他是否具备创造力。目前企业的首要创造力就表现在产品的创新方面，产品创新主要包括产品开发、产品的更新速度及产品的质量和水平。

积极开发新产品，是保证公司取得竞争优势，使公司立于不败之地的基础。市场是公司生存的客观条件，公司要生存和发展，就要不断扩大和开辟新的市场，要做到这一点，离开了产品开发是根本办不到的。公司只有不断开发新产品，做到「人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转」，才能在市场竞争中始终处于主动地位。

日本的小汽车、电视机、录像机能在较短的时间内称雄世界，就在于它们不断推出新型、质优、价廉的新品种。就日本小汽车而言，在 20 世纪 60 年代末，其产量、销量均排在几乎所有西方发达国家之后，到 1978 年竟跃居世界第一，即产量第一，销量第一，生产率第一。原因是它们采用了先进的管理方法，不断改进设计，制造出质优价廉的新型汽车。由此可见，有时创新就是创造社会价值和经济效益。

一个公司乃至一个行业的生存与发展，兴盛与衰落，与其是否能适时地开发出满足社会需求的新产品密切相关。特别是科学技术和现代传媒的发展，加速了新产品的开发过程。一些高科技产品的更新换代已经不是以年为计算单位，而是以日来计算。如钟表王国瑞士平均每 20 天就向市场推出一个新品种。德国奔驰轿车的发动机与 20 年前相比，重量减少了 48 千克，最高功率却提高了 25 马力，成为当今世界汽车工业的骄子。大名鼎鼎的美国王安公司，之所以短时间内就从「电脑帝国」的宝座上跌落下来，其主要原因之一就是不注重新产品的开发。

创新是生存的血液，不创新就会贫血。一个不断创新的企业是打不败的，一个不断创新的人永远是一个胜利者。

※稻盛和夫箴言※要想形成真正的创造力，就要有否定「常识」的勇气。

京都大学教授田中美智太郎说：「创新和发现的过程是属于『哲学』领域的。只有在概念能有合理的证明时，才能成为科学。」他认为，在常识和真理之间有一道鸿沟。创新和发明就是填补这道鸿沟的最好办法。但是，固守常识就不能有所创新和发明。

在传统或常识面前，试图去打破它而道出真理的人，会被称为「异类」。而往往只有这些「异类」才能打破世俗的认知，开创新理论、新产品。

稻盛和夫是一个开明的企业家，他常说，要想形成真正的创造力，就要有否定「常识」的勇气。墨守成规的心态是不可取的，会使人的思维陷入僵化，使人的思想失去自由。而不管我们想在企业、科学或是艺术等领域中求得创新，没有自由、反传统的精神，都无法获得真正的成功。

稻盛和夫常用伽利略支持哥白尼的「日心说」这个例子来说明这种否定常识的勇气之可贵。

伽利略支持哥白尼的「日心说」。这个思想是对当时神教及人们坚持「地心说」的巨大挑战与背叛，因此伽利略受到了残酷的迫害。但是在迫害面前，他不改初衷依然坚持「日心说」的正确性。300 多年后「日心说」终于被证实是正确的。

创新往往来自于对常识的质疑，而做出创新之举首先需要具备敢于否定「常识」的勇气。

能够拥有否定常识的勇气是非常重要的。当一个人有悖于「常识」而行事时，往往会遭到众人的反对，会孤独无助，甚至会遭到迫害。因此很多人会迫于恐惧而不敢挑战常识。否定常识，需要极大的勇气与魄力。

蒙牛集团的创始人牛根生是个传奇人物。1999 年，他创建了蒙牛集团，但随后其发展速度让人瞠目结舌，截至 2005 年，蒙牛 6 年内生产总值竟然增长了 292 倍！牛根生在获得央视「中国经济年度人物」时，评委饶有风趣地说：「他是一头『牛』，却跑出了火箭的速度！」那么「牛」是怎么跑出火箭的速度的呢？这要归功于牛根生独特的思维模式，那就是典型的创新思维。

牛根生创建蒙牛集团之初，他运用逆向思维，提出了「先建市场，后建工厂」的理论，以及虚拟联合的合作模式。

1999 年，蒙牛公司注册 5 个月后，牛根生筹集到 1000 多万元资金。牛根生将用这笔钱如何创业呢？按照一般企业的发展思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了，黄花菜都凉了，哪里还有钱去开发市场？于是，他提出逆向经营的思路。

牛根生认为要打破一般企业的常规成长之路，他提出「先建市场，再建工厂」的理念。牛根生的计划是把有限的资金用于市场推广，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他发现有很多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的 8 位干部，都在伊利从事了 10 多年乳品生产经营工作，非常熟悉乳品市场的脉络，精通企业的管理。

有了理念，牛根生和他的团队就开始实施计划了。牛根生先用 300 多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300 多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜间，许多人都知道了「蒙牛」。

牛根生将他的理念实施后，产生了一种全新的合作模式，他把这种模式称为「虚拟联合」。这种运作方式的特点是只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等仍归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使双方互惠互利。例如，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出「蒙牛」的品牌。这样，既投资少，又见效快，还创出自己的品牌。

蒙牛的创业资本仅仅 1000 万元，要知道牛奶业是传统行业，对资源和资本的依赖性比较强，如果按照常规思路，蒙牛想要发展将困难重重。但牛根生运用高超的经营经验和企业运作方式，运作了将近 8 亿元资本，他靠的就是独特的思维方式。「先建市场，后建工厂」是牛根生充分运用逆向思维的成果。先创品牌，先营造自己的市场环境，再投入生产，这是充满智慧和经验的思维模式。牛根生通过虚拟联合，使各个合作者能够优势互补，实现共赢，从而以有限的资源投入，获得了最大化的资源组合能力。

稻盛和夫认为，坚持对于创新也是很重要的。因为否定「常识」会遭到很多人的批判和质疑。所以即使势单力薄，也要坚持到底的意念不可或缺，创新成功往往是因为不改初衷的坚持。在开始进行某项新计划的时候，稻盛和夫觉得最重要的是坚持自己所选的路。他也曾陷入难以预测的困境，但是他没有妥协。稻盛和夫认为这种行为代表着一种反叛的、追求自由的精神。喜欢反叛的人可能会抗拒父母、社会和权威，依照自己的方式做事，但是，稻盛和夫说：「在开始进行新计划的时候，我们认为最重要的是坚持自己所选择的路。完全依靠自己，才能有创造力。当把所有的障碍都排除后，就可以按照自己的信仰前行。没有那种自由，创造力是不可能诞生的。」

稻盛和夫认为，一个企业家千万不可有先入为主的观念。因为只有思想完全得到自由，才能将自身的创造力发挥出来。

有一个著名的传说——戈尔迪之结。

戈尔迪之结据说是希腊神话中佛利基亚国王戈尔迪所打的一个死结，如果谁能解开，谁就成为亚细亚之王。马其顿国王亚历山大率领军队到达戈尔迪乌姆的时候听到了这个传说，并产生了浓厚的兴趣。于是，他让士兵带他来到了戈尔迪之结前，试图解开这个结。他研究了一会儿，发现总是无法找到绳子的两端，因此陷入了困境。最后，他突然想到，解开这个结的规则该由自己来制定啊，随后他拔出长剑把这个结一劈两半——结解开了，这个城也便属于他了。

亚历山大抛弃了原有的观念，没有先入为主地被传统思想束缚住。这种发散思维表现为外部行为时，就代表了个人的创造能力。

在一个成功企业家的字典里，总会有很多值得学习与借鉴的经营理念与策略。其中有一条几乎是这些成功者的共识，那就是敢于冒风险，用逆于常识的勇气走出一条创新之路，往往在这种风险背后隐藏的就是巨大的商机。所以，真正的企业家，需要有否定常识的勇气，用创意开拓企业发展的前进之路。