为企业指明前进的方向——目标管理

并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标。

——彼得·德鲁克

※德鲁克箴言※设定目标是管理者责任之一，事实上也是首要责任。

目标管理是德鲁克在 1954 年所著的《管理的实践》一书中提出的，目的是倡导自我控制观念与目标管理方法，使组织成员经由确立目标，合作努力，在自我控制下，成功地达成共同的目标；促进组织成员的沟通与联系，使组织成员有一致努力的方向。简单地说，目标管理是使所有人员的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来 20 年的目标是什么。首先告诉他松下是一个有目标的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展目标。

在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司的目标，一个 250 年的远景目标，内容是这样的：

把 250 年分成 10 个时间段，第一个时间段就是 25 年，再分成 3 个时期：

第一期的 10 年是致力于建设；

第二期的 10 年是「活动时代」——继续建设，并努力活动；

第三期的 5 年是「贡献时代」——一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。

第一时间段以后的 25 年，是下一代继续努力的时代，同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第十个时间段，也就是 250 年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片「繁荣富庶的乐土」。

就正因为这一远景目标，激发了所有人的激情和斗志，让所有人都誓死跟随他。

见过天上在飞的大雁吗？一群大雁在飞行的时候通常都是排成「人」字形或者「一」字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢？有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢？是继续飞行还是一团乱麻？实际上，大雁们在失去领头雁的那一瞬间会出现混乱，但是它们会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考，为什么大雁可以如此从容地面对这么大的一件事故？其实原因就在于它们有一个共同的愿望，也就是我们所说的共同远景。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉地组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。

同样的，什么才可以让员工们自发自觉的努力工作呢？答案也是目标，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，即使面对猎人的追杀，它们也愿意拼搏下去，只因为它们心中那一片极致美丽的共同目标。

确立一个明确而具体的目标，让这个目标成为企业所有成员的共同目标，激发每个员工实现此目标的愿望，并紧紧围绕此目标展开工作，梦想就会变成现实。

1969 年，从小就喜欢吃汉堡的迪布·汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅——温迪快餐店。在当时，美国的连锁快餐公司已比比皆是，麦当劳、肯德基、汉堡王等已是大名鼎鼎。与他们比起来，温迪快餐店只是一个名不见经传的小店而已。

迪布·汤姆斯毫不因为自己的小店身份而气馁。他从一开始就为自己制定了一个高目标，那就是赶上快餐业老大麦当劳！

20 世纪 80 年代，美国的快餐业竞争日趋激烈。麦当劳为保住自己老大的地位，花费了不少心机，这让迪布·汤姆斯很难有机可乘。一开始，迪布·汤姆斯走的是隙缝路线，麦当劳把自己的顾客定位于青少年，温迪就把顾客定位在 20 岁以上的青壮年群体。为了吸引顾客，迪布·汤姆斯在汉堡肉馅的重量上做足了文章。在每个汉堡上，他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功，并成为了日后与麦当劳抗衡的有力武器。温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手，在这种激励中快速发展着自己。终于，一个与麦当劳较量的机会来了。

1983 年，美国农业部组织了一项调查，发现号称有 4 盎司汉堡包肉馅的麦当劳，肉馅重量从来就没超过 3 盎司！这时，温迪快餐店的年营业收入已超过了 19 亿美元。迪布·汤姆斯认为肉馅事件是一个问鼎快餐业霸主地位的机会，于是对麦当劳大加打击。他请来了著名影星克拉拉·佩乐为自己拍摄了一则后来享誉全球的广告：

广告说的是一个认真好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡时，她惊奇地发现牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊：「牛肉在哪里？」不用说，这则广告是针对麦当劳的。美国民众对麦当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，「牛肉在哪里？」这句话不胫而走，迅速传遍了千家万户。在广告取得巨大成功的同时，迪布·汤姆斯的温迪快餐店的支持率也迅速飙升，营业额一下上升了 18%。

凭借不懈努力，温迪的营业额年年上升，1990 年达到了 37 亿美元，发展了 3200 多家连锁店，在美国的市场份额也上升到了 15%。直逼麦当劳坐上了美国快餐业的第三把交椅。

设定一个高目标等于达到了目标的一部分。在激烈的市场竞争时代，优胜劣汰是唯一的法则，企业不进则退，只有那些具有远大目标的企业，才能长盛不衰。

※德鲁克箴言※各项目标必须从「我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么」引导出来。

在德鲁克看来，企业家一定是有商业思想的人。这种商业思想是通过商业目标来体现出来的。企业家在创办和经营企业的过程中，在一直回答「企业是什么、将会是什么以及应该是什么」的同时，其实亦在彰显他自己的商业思想。

美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃是一位有着远大目标的管理者。齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。

18 岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。

一天晚上，同伴们都在闲聊，唯独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的经理看到了，问道：「你学那些东西干什么？」齐瓦勃说：「我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验，又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？」有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：「我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。」抱着这样的信念，齐瓦勃一步步上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。现在齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的成功飞跃。

企业家必须明确自己的思想底蕴，继而为企业设定出宏观的发展目标。如果一个企业根本就没有自己的目标，不知道自己是什么及未来会是什么，那么这个企业就没有灵魂，就很难具有远大的前程。

1995 年 4 月，马云开始了第一次创业，创办了他的第一家互联网公司——海博网络，产品叫做「中国黄页」。一年之后，马云的营业额不可思议地做到了 700 万。这时马云受到了外经贸部的注意，受邀参与开发外经贸部的官方站点以及后来的网上中国商品交易市场。在这个过程中，马云的「企业对企业的电子商务模式」思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务，让天底下再也没有难做的生意。

这是一个巨大梦想。1999 年，马云准备回杭州创办阿里巴巴网站。临行前，他对他的伙伴们说：「我要回杭州创办一家自己的公司，从零开始。愿意同去的，只有 500 元工资；愿留在北京的，可以介绍去收入很高的雅虎和新浪。」他说用 5 天时间给他们考虑，但不到 5 分钟，伙伴们一致决定：「我们回杭州去，一起去！」

这些人就是在商界赫赫有名的阿里巴巴十八兄弟。他们之所以愿意跟着马云走，主要是因为受马云的思想感染，他们要一起做成看起来不可能完成的事情——为中小企业服务，通过网络改变天下商人做生意的方式。

受马云思想感染的，最有名的案例莫过于蔡崇信的加盟和孙正义的投资。台湾人蔡崇信是全球某著名风险投资公司的亚洲代表，他听说阿里巴巴之后立即飞赴杭州要求洽谈投资。一番推心置腹之后，蔡崇信竟然出人意料地说：「马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴。」「全球互联网投资皇帝」、日本软银公司的董事长孙正义与马云仅仅面谈了 6 分钟，就立即说：「马云，我一定要投资阿里巴巴！而且用我自己的钱。」

拥有思想的团队，不仅具有高度的凝聚力，而且还具有坚硬的意志力。2002 年，是互联网泡沫破灭得最为彻底的时候。马云将阿里巴巴当年的目标定为「活着」，他希望公司员工坚持下去，等待来年春天的到来。到了年底，阿里巴巴不仅奇迹般地活了下来，并且还实现了赢利。马云将这一切归功于「坚持」，他说，很多人比他们聪明，很多人比他们努力，为什么他们成功了？一个重要的原因是他们坚持下来了。而坚持的原动力无疑就是团队对领袖商业思想的认可和追随。

2007 年 11 月 6 日，阿里巴巴在中国香港上市，一举成为中国最高市值的互联网公司，这还不包括它旗下的淘宝、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈和口碑网等众多网站。

此外，这次上市还破了多项港股纪录：香港历史上 IPO 认购冻结资金额的最高纪录、香港历史上首日上市飙升幅度的最高纪录、近年来香港联交所上市融资额的最高纪录。

科学管理之父泰勒就曾说过，管理是哲学。企业家必须明确自己的思想路线，即为企业设定出宏观的发展目标。

开始时心中就怀有一个高远的目标，意味着从一开始你就知道自己的方向在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。

※德鲁克箴言※每个管理者的工作目标，都是由他们的贡献决定的。

德鲁克认为，每一管理人员的工作目标应该由他对公司所作的贡献来决定。比如，地区销售经理的工作目标应该由他的团队对公司销售部门做出的贡献来规定；工程师的工作目标应该由他及他所领导的团队对公司工程部门作出的贡献来规定。

1961 年，韦尔奇作为一名十分出色的工程师在 GE 工作已经一年有余，他的年薪是 10500 美元。此时，韦尔奇的顶头上司伯特·科普兰给他涨了 1000 美元，韦尔奇觉得还不错，他以为这是公司对有贡献人的奖励，他从中看到了自身的价值。但好景不长，他很快发现他的办公室中的 4 个人的薪水居然完全一样。

他有无数的理由认为，他应该比其他人挣得多。韦尔奇找到了伯特·科普兰得到的解释是这是公司预先确定好的标准的工资浮动。韦尔奇一天比一天萎靡不振，终日牢骚满腹，无心工作。

一天，科普兰的上司、时任 GE 新化学开发部年轻的主管鲁本·加托夫将韦尔奇叫到自己的办公室，他语重心长地对韦尔奇说：「你来 GE 虽然只有一年时间，但我很欣赏你的才华与工作热情。韦尔奇，以后的路还长着呢，对你个人而言，整日抱怨，无心工作，只会浪费 GE 这个大舞台，难道你不希望有一天能站到这个大舞台的中央吗？」这次谈话被韦尔奇称为是改变命运的一次谈话，后来当上执行总裁的韦尔奇也一直尊称加托夫为恩师。韦尔奇此时想要做的就是停止抱怨，争取尽快脱颖而出，让自己有一个新的根本性的改变。韦尔奇等来了脱颖而出的机会——生产经理鲍勃·芬霍尔特被提升到总部担任战略策划负责人，经理的职位便出现了空缺。

「我为什么不试试呢？」韦尔奇想。韦尔奇不想看着这个可以改变自己的机会从自己眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在是太有诱惑力了。和加托夫以及其他人吃完晚餐后，韦尔奇跟着加托夫来到停车场，并且坐在加托夫的汽车上。「为什么不让我试试鲍勃的位置？」韦尔奇开门见山地说。

加托夫当晚并没有答复韦尔奇，但当他把车开出停车场的时候，他对站在街边的韦尔奇大声说道：「你是我认识的下属中，第一个向我要职位的人，我会记住你的。」在接下来的 7 天时间里，韦尔奇不断给加托夫打电话，列出一些他适合这个职位的原因。他说的最多的一句话就是：我希望为 GE 作出更大的贡献。

一个星期后，加托夫打来电话，告诉韦尔奇，他已被提升为顶替鲍勃的生产经理。1968 年 6 月初，也就是韦尔奇进入 GE 的第八年，他被提升为主管 2600 万美元的塑料业务部的总经理。当时他年仅 33 岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。1981 年 4 月 1 日，杰克·韦尔奇终于凭借自己对公司的卓越贡献，稳稳地站到了董事长兼最高执行官的位置上，站到了 GE 舞台的中央位置。

可以说正是强调对组织的贡献，使得韦尔奇最终站到了权力的最高点。也正是由于他所作得贡献决定了他工作目标的大小。

目标管理全过程的最后一个重要工作就是根据期初下达的目标对各方工作和业绩进行检查和考评。

业绩考评是目标管理全过程中的最后一环。一个组织如果能够正确、公正地判断每个组织成员的业绩和工作努力程度，那么这个组织一定是无所不胜的，因为仅仅是公正的评价就已经成为组织成员的激励因素。事实上大多数组织很难做到这一点，组织很容易偏听那些说得多做得少的人，导致那些真正埋头苦干的人被忽视，最终影响组织的士气。

然而，这样一种情况往往出现在没有目标分解或目标分解不全的组织之中，正因为没有目标或目标分解不全，那些光说不做的人才有了偷懒的可能。反之，在目标管理的条件下，考评并不是看你说得如何，而是看你所做的与目标的差异程度，看你真正的业绩。

要想业绩考核发挥出最大的激励作用，就要使业绩目标与员工的能力相适应。考核方法要可行是指考核的方法要为人们所接受，并能长期使用，这一点对考核是否能真正取得成效是很重要的。

方法的可行与否，同方法本身的难易繁简有很大关系。要做到方法可行，考核的结果要客观可靠，使人信服，这也是方法可行的一个重要要求。否则的话，不但起不到考核的积极作用，反而会产生消极作用。

※德鲁克箴言※员工的行为和举止都会因为管理者的期待而表现。

德鲁克认为，上司对下属有着广泛的影响。下属会因上司的批评而气馁，同时也会因上司的激励而充满激情。管理者如能告诉下属企业对他的期待，将会对下属产生极其强烈的激励作用。

英国卡德伯里爵士认为：「真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权利，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。」

给予期望，就能促进下属成长。松下幸之助就常对工作成就感比较强的年轻人说：「我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办。」领导的期望就像是一条沟渠，被领导期望的员工像是流在沟渠里的水，沟渠有多深，水流就能有多深。只要管理者给予期望，下属都不会让其失望。

企业对员工的期望，表达的主要方式为分配其重要任务。让员工承担重要工作，是促进员工成长最有效的方式。根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。领导者越是信任，越是压担子，员工的工作热情就越高，工作进展就越顺利。

人性有其共同的特点，就是希望使自己成为重要的人物，得到组织的承认和重视。基于这一点，在管理中充分地信任下属，使之时时处处感觉到自己在受上司的重视，无疑是对下属的激励和鞭策。美国坦登计算机公司董事长詹姆斯·特雷比格说过：「我们的出发点是，雇员都是成人，不是孩子。」可以说，信任就是力量，信任会给事业带来巨大的成功。

日本的松下幸之助说：「用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。」松下幸之助是这么说，也是这么做的。

1926 年，松下电器公司首先在金泽市设立了营业所。金泽这个地方，松下从没去过。但是经过多方面的考察，觉得无论如何必须在金泽成立一个营业所。这时候发生了一个问题，就是到底应该派谁主持呢？谁最合适？有能力去主持这个新营业所的高级主管，为数倒不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作。这些人如果有人要是离开总公司，那么总公司的业务势必受到影响。所以，这些人不能派往金泽。于是，问题便是应该怎么办？

这时候，松下忽然想起一个年轻的业务员，这个人的年纪刚满 20 岁。如果说年轻这一点是问题，不错，的确是个问题。但是，他认为不可能因为年轻就做不好。

于是，松下决定委派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：「这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个营业所。我先准备了 300 元资金，你拿去进行这项工作好了。」

听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：「这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也才 20 出头，又没有什么经验……」他脸上的表情好像有些不安。进入公司才迈入第二年的一个小职员突然奉命在金泽设立一个营业所，也难怪他会感到困惑。可是松下对他有信赖感。所以，他以几乎命令的口吻对他说：「你没有做不到的事，你一定能够做到的。想想看战国时代，像加藤清正、福岛正则这些武将，都在十几岁的时候就非常活跃了。他们都在年轻的时候就拥有自己的城堡，统率部下，治理领地老百姓。明治维新的志士们不都也是年轻人吗？他们在国家艰难的时候能挺身而出，建立了新的日本。你已经超过 20 岁了，不可能做不到。放心，你可以做到的。」松下说了很多鼓励的话。过了一会儿，这个年轻的职员便断然地说：「我明白了，让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在光荣之至，我会好好地去干。」他脸上的神色和刚才判若两人，显出很感激的样子。所以松下也高兴地说：「好，那就请你好好去做。」就这样，松下派遣他到金泽。

这个年轻职员一到金泽，立即展开活动。他几乎每天都写信给松下。

他在信中告诉他，正在寻找可以做生意的房子，然后又写信说房子已经找到，像这样，把进展情形一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作就已经就绪了，于是松下又从大阪派去两三个职员，开设了营业所。

由此可以看出，信任能给管理者带来一系列益处：

信任可以增强下属的责任感。作为管理者，只有对下属充分地信任，以信任感激励下属的使命感，下属才能更加自觉地认识到自己工作的重要性，才能在工作中尽职尽责。

信任可以增强下属的主动进取精神。《寻求优势》一书中有这样一句话：「实际上，没有什么东西比感到人们需要自己更能激发热情。」信任就意味着放权，管理者因信任下属，也就敢于放权，下属得到了工作的主动权，就能放开手脚，积极大胆地进行工作，有所发明，有所创造。

信任可以使人才脱颖而出。人才的成长不仅在于他内在的素质，也依赖于外在的条件，「时势造英雄」这句话充分说明了环境条件在人才成长中的重要性。下属一旦受到上司的信任，就会产生一种自我表现的强烈欲望，充分调动自身的潜能，把工作干得好上加好，以赢得上司更大的信任。因此，选拔与重用是加速人才成长的重要途径。如果刘备不是对诸葛亮大胆放手，充分信任，诸葛亮也不会创造出博望烧屯、白河用水、智取三郡、以法治蜀等种种赫赫事迹，而成为名垂千古的政治家、军事家。

信任可以留住人才。组织与组织之间的人员流动是正常的和不可避免的，但人才的流失，对组织是有害的。信任是管理者的良好品格，会像磁石一样吸引住人才；猜忌、多疑则是一种病态心理，最容易导致人才的流失。充分信任下属的管理者，无疑地也会被下属所信任，并能给人以淳朴敦厚、可亲可敬的感觉。凡事从大处着眼，对下属不斤斤计较，尊重下属，下属才能全力以赴为组织效力。

所以说，信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业的发展方向。用人固然有许多技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委托工作。通常，一个受上司信任、能放手做事的人都会负有较高的责任感。所以上司无论交代什么事，他都会全力以赴。相反，如果上司不信任自己的下属，动不动就下达各种指示，使下属觉得自己只是一部奉命行事的机器，事情的成败与他毫无关系。

告诉员工你对他的期望，他就能达到你的期望。

※德鲁克箴言※目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的工作安排。

德鲁克认为，目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励。企业制定发展目标无非是让企业的全体员工明白企业的奋斗方向，鼓舞他们的斗志。企业经营的过程并非一场短跑，而是一场马拉松跨栏。跨一个栏以后，前面又有一连串的栏。要想持续经营的企业，总会还有无数的目标等待着被跨越。因此，企业制定目标就是要在切合实际的基础上为企业下一阶段的发展找到需要跨越的栏。

早在 16 世纪，英国就企图征服北极。但由于频繁的战争加之对北极知之甚少，北极探险一直未能成行。1815 年，英国及其盟军在滑铁卢战胜了他们最主要的敌人——不可一世的拿破仑；同时，在战争中，英军拥有了众多的舰艇并培养大量的航海人才，于是，北极探险正式被提上议事日程。他们决心以此展示大英帝国在海上的霸主地位，并趁机扩大版图。

1818 年 6 月 17 日，由 4 艘舰队组成的北极探险队扬帆起航。此行虽然发现了生活在地球最北端的爱斯基摩人部落，并深入到兰卡斯特海峡达 80.4 千米，但并未打通英帝国最为渴盼的西北航道。

英国政府决定设立两项巨奖：2 万英镑奖励第一个打通西北航线的人，5000 英镑奖励第一艘到达北纬 89 度的船只。重赏之下，必有勇夫。1819 年，约翰·富兰克林爵士勇敢地接受了海军部之命，率领一支队伍从陆地进入北极地区，沿北冰洋岸行进了 340 千米，并绘制出地图。然而，此行并不顺利，10 个队员饥寒交迫而死，富兰克林侥幸逃生，西北航道仍未打通。

两次出师未果，使得英国不敢再贸然行动。他们决心做好最充分的准备，以确保下次一举成功。

20 多年后，他们认为时机终于成熟了。勇于探险的舰艇不仅装备有当时最先进的蒸汽机螺旋桨推进器，在需要时还可以将这种螺旋桨缩进船体之内以便于清理冰块，而且还装备了前所未有的可以供暖的热水管系统。人们认为，这种新式的舰艇完全可以冲破西北航线上的冰障。

为了万无一失，经过精心甄选，海军再次任命已年近六旬的具有丰富的北极航行经验的约翰·富兰克林爵士来指挥这次意义重大的探险，而且为他派选了最有力、最干练的助手班子。身负重任的富兰克林爵士也立即着手进行精心的准备。从后来公开的资料我们可以看出，富兰克林的准备精细到何种程度：他精选了 1200 本图书，一架大型手摇风琴，为船上官员和船员进餐用，又准备了精致的雕花玻璃高脚酒杯，清一色设计精美的纯银刀、叉、匙！

1845 年 5 月 19 日，富兰克林率领「埃及巴士」号和「特罗尔」号两艘当时最为先进的远行船只，装载了 132 名精心挑选出的经验丰富的船员和足以应付 3 年的供应物品，沿泰晤士河出发了。当时所有的人都认为，成功将如探囊取物，那两项巨额奖金肯定会被富兰克林的船舰获得。然而自从 7 月下旬几位捕鲸者曾在北极海域看到过富兰克林的船队以后，他们便无任何音信了。

若干年后，探险船队神秘失踪之谜逐步揭开。让人惊讶万分的是，导致这次探险全军覆没的最主要的原因，竟然是准备不足。

原来，两只船舰在进入寒冷的北极之后，很快被浮冰包围，甲板、桅杆、绳索也都被冻上一层厚厚的冰，就连船舵也被冻住了，船被冰牢牢困住，陷入绝望的境地。水手们开始自我解救，但北极恶劣的天气使他们一无所成。在凛冽的寒风和严寒中，不少缺乏足够御寒服装的水手丧了命。船舱内的情况也非常糟糕，每个人除了海军部所分发的制服外，再无御寒衣服，与足以应付 3 年的供应物品相比，他们所配备的供取暖蒸汽发动机所用的煤炭只能维持短暂的 12 天！作为主食的大批罐头牛肉竟然是不合格品，牛肉早已变质。最具有讽刺意义的是：人们后来在距离出事船只几海里处发现了船长的尸体。他身着精致的蓝色制服，配以丝质镶边，还裹着一条精美的丝绸围巾，胸前甚至还佩挂着两枚荣誉奖章。这身装扮无疑会让人觉得尊贵而华美，但却丝毫无助于抵御严寒。

由此可见，制定合理的目标对企业经营有着巨大的指引作用。因此，管理者必须始终牢记决策的目标，知道自己决策的目标到底是什么。目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的，任何不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害。管理者制定的企业目标，要做到切合实际、操作性强，而不是一句空话或不能实现的口号。如果目标与现实脱节，将变得毫无意义。

一个团队只有本着求真务实的作风，系统内政令畅通；执行以结果为导向，主动地执行、忠实地执行、创造性地执行、迅速地执行，才能够有质有量地实现目标。

※德鲁克箴言※设定目标是管理者责任之一，事实上也是首要责任。

德鲁克认为，企业中的每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体。

目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标管理是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。每个人都有自尊心，都有被尊重的欲望。运用这种心理，可以积极地实施目标激励，充分调动下级的积极性，使其在竞争中完全展示出自己的价值。

远景是企业的灯塔，它指引着企业前进的方向；远景是企业的灵魂，没有灵魂的企业就没有生机和力量。远景是企业终极目标的表达，远景说明企业生存的目的和缘由，也包含着对世界的深刻洞察，可以准确地反映出企业的价值观和使命感。

远景是由组织内部成员所制订、通过决策团队讨论并获得组织一致的共识后形成的所有组织成员全力以赴的未来方向。所谓远景管理，就是充分结合组织使命与个人价值观，通过远景开发、远景定位、远景执行的三部曲来建立决策和管理团队，促使组织成功及组织效能得到最大化发挥。

远景解决了企业是什么、要成为什么的基本问题。企业有明确的使命，就能建立自己的远景。联想集团的远景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。美国贝尔维尤医院的远景是：贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者。

由于远景解决了企业的根本问题，所以远景是企业的最高目标。而使命则是对企业责任的要求，是企业目的和远景的具体化。对于任何企业而言，学会如何设立远景和使命都是必需的。

我们来看看英国马狮公司是如何确定公司的使命和远景的。

马狮公司是英国的一家服装公司，一开始由于企业目的和使命定位不准，生意做得很糟糕。

1924 年，马狮公司总裁西蒙·马克斯去美国考察，接触了一些先进理念，回去后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。他将公司的主要目标定为实现一场社会革命，而不仅仅是普通的批发零售业务，由此造就了马狮公司的增长奇迹。

在 20 世纪，英国的等级社会非常明显，不同阶层的人穿着不同，上流社会的人穿着时髦精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶层壁垒。公司采取了这项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。

看起来很令人吃惊，一家百货商店居然肩负社会革命的重任。这一决定意味着企业的目的是满足社会的终极需要。企业只要坚持这一目的，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足他们。

马狮公司在确立战略发展方向后，继续提出不同领域的目标，如创新目标、人力目标、财务目标、简化控制、利润要求、社会责任等。它在营销领域的目标是：将客户定为工人和低级职员，去了解他们的好恶以及在服装方面的购买力。

马狮公司把顾客需要定为自己的企业目的，把消除阶层差别的社会革命作为自身的使命，建立了清晰的企业远景，这是其取得辉煌成就的重要原因。

远景是一种充满未来精神的梦想。当亨利·福特曾说他的远景是使每个家庭都拥有一辆汽车时，所有人都认为他是精神病。但在今日的美国，他的梦想早已实现。此时，我们才突然明白，拥有远景，对于卓越企业、商业英雄们是多么重要。10 年前的微软，比尔·盖茨梦想着让所有的人都能使用电脑，希望所有的人都在电脑上使用他的操作系统，而今他的这种梦想已经近在咫尺。

远景体现了管理者征服世界的野心，他们的目标宏大而不可思议，他们的目标是做第一，做最强，做最优秀。

中国「指甲钳大王」梁伯强从进入指甲钳市场之前的自费全球调研开始，就立志成为世界指甲钳管理者。他重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内和国际技术参数，找准目标竞争对手，经过全面分析后逐项比对，形成差距排列，然后将关键差距逐个击破。在经营过程中他主动出击，与竞争对手短兵相接。为了维护行业领军地位，树立行业第一品牌，他们采取软性封杀的措施打击竞争对手，如让利给经销商，以保证市场份额，占领行业制高点；提高竞争门槛，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准等。通过这些，他的企业在行业中处于领先地位。

由此可见，对于企业而言，建立完整的远景非常重要。中国的管理者不可以再沉默，必须重视对企业使命和远景的思索。不仅要「穷则独善其身，达则兼济天下」，更要有「先天下之忧而忧，后天下之乐而乐」的胸怀和精神。正是这种精神激励着中国的新生代商业精英们努力寻找企业的远景。

※德鲁克箴言※期望一个经理所能取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。

德鲁克在《管理：任务、责任与实践》中写道：「目标并不是命运的主宰，而是方向的指标；不是命令，而是承诺。目标不能决定未来，它们只是一套用来调动各项资源与能力去创造未来的方法，它需要实践来检验其有效性。」

的确，目标达到才为成功的决策。决策的成功或失败是以能否实现目标作为衡量标准的。没有确定的目标，就无法对决策的实施实行控制，也无法对决策的科学程度进行衡量。随着目标的实现，企业的经济效益得到增加，从而在经济指标上反映出目标的价值。

1911 年，有两支雄心勃勃的探险队，他们要完成一项艰巨而伟大的任务，就是踏上南极，成为登上南极第一人！

一支探险队的领队是挪威籍的探险家阿尔德·阿曼森。队伍出发前，阿曼森仔细研究了南极的地质、地貌、气象等问题，还细致地研究了爱斯基摩人以及极地旅行者的生存经验。于是，制定出一个最佳的行动策略：使用狗拉雪橇运送一切装备与食物，为了与之相匹配，在队员选择上，他们将滑雪专家和驯狗师吸纳进队伍。

为完成到达南极这一伟大目标，阿曼森将目标分解为一个个小目标：每天只用 6 小时前进 24～32 千米，大部分工作皆由狗来完成。这样人与狗都有足够的时间休息，以迎接第二天新的旅程。

为了顺利实现目标，领队阿曼森事先沿着旅程的路线，选定合适的地方储存大量补给品，这些准备将减轻队伍的负荷。同时，他还为每个队员提供了最完善的装备。阿曼森对旅途中可能发生的每一种状况或问题进行分析，依此，设计好周全的计划与预备方案。

这些有备无患的措施，使他们在向南极的挺进中，即使遇到了问题也能很顺利地解决。最终，他们成功地实现了自己的夙愿，第一个将挪威的国旗插在了南极。

几乎是同期进发的另一支探险队是由英国籍的罗伯特·史考特所率领。这支队伍采取了与阿曼森截然不同的做法：他们不用狗拉雪橇，而采用机械动力的雪橇及马匹。结果，旅程开始不到五天，发动机就无法发动，马匹也维持不下去了，当他们勉强前进到南极山区时，马匹被统统杀掉。所有探险队员只好背负起 200 磅重的雪橇，艰难地行进。

在队员的装备上，史考特也考虑不周，队员的衣服设计不够暖和，每个人都长了冻疮，每天早上队员们都要花费近一小时的工夫，将肿胀溃烂的脚塞进长筒靴中。太阳镜品质太差，使得每个队员的眼睛被雪的反射光刺伤。更糟的是，粮食及饮水也不足，每个队员在整个行程中几乎处于半饥饿状态。

史考特选择的储备站之间相距甚远，储备不足，标志不清楚，使他们每次都要花费大量的时间去寻找。更要命的是，原计划 4 个人的队伍，史考特临出发时又增添了一人，粮食供应更加不足了。

这支探险队在饥饿、寒冷、疲惫甚至绝望中，花费了 10 个星期走完了 1287 千米的艰辛旅程，精疲力竭地抵达了南极，当他们到达南极时，挪威的国旗早于一个多月前便在此飘扬了。更惨的是，所有队员在顶着凛冽的寒风和饥饿的回程中，不是病死了、冻死了，就是被暴风雪卷走了。这支探险队最终全军覆没。

行动策略是指实现团队近期目标所必须完成的主要任务，行动策略是实现团队目标方向的具体行动指导和路径，当团队的目标方向制定后，就应制定行动策略，否则，目标方向就成为空中楼阁，可望而不可即。另外，一个团队的行动如果没有策略进行指导，就犹如一艘迷失方向的航船，任何方向的大风对它来说都是逆风，因而，唯有制定行动策略，团队才能向自己的目标方向前行，团队成员才能明确哪些该做，哪些不该做，从而提高团队上下的办事效率。

需要注意的是，团队行动策略的制定需要全体成员的共同参与，好的行动策略来自于团队成员的高度参与，以及对目标的理解和全面系统的积极思考。没有全员的高度参与和对目标的清晰理解，将会使行动策略的接受度和执行性大打折扣；而系统全面的积极思考，又会使行动策略更有效、更可行、更具有持续价值和张力。

另一方面，行动策略必须具有科学性和可行性，必须能使目标产生效益，没有可行性的行动策略等于零。

所以，一个优秀的行动策略不但来自于团队成员的高度参与，而且是切实可行的，唯有这样的行动策略，才能为团队的行动给予正确的指导，为团队的高效助上一臂之力。

目标本身不能产生效益，但目标能够促使企业产生效益。要想使目标成为促使组织创造效益的积极因素，管理者需要实施目标管理。

实施目标管理的第一步是，要对目标的数量进行控制。有人说：「两个以上的目标就等于没有目标。」著名的仪器公司美国德州仪器公司说：「我们是过来人了。过去每一个经理常有大串目标。但我们逐渐削减、削减、再削减。现在，每一季度我们给每一个产销中心的经理只规定一项目标，如此而已——一个人把一件事办成。」

的确，当人们发现自己面对众多没有轻重缓急可言的目标时，往往会不知所云、不知所措，当然执行起来也就无从下手。因此，一个管理者，只有在提出明确集中的目标时，才能使执行者将人力、物力集中于一点，从而将诸多目标各个击破。集中的目标一点即明，让人心中有数；分散的目标则不切要害，让人难以执行。一般而言，年度计划中最多有三至五项目标，只要将这些目标理顺了，其他目标随之可以完成。

实施目标管理的第二步是对目标进行完美表达。有些管理者在进行目标决策时，往往很注重其内容的科学性，却拙于目标的表达：文牍案海铺天盖地地向下属压去，使他们无法喘息，严重的信息超载使他们丧失了辨别轻重缓急的能力。优秀的管理者能把目标表达得清楚而流畅，因而做事处处显得游刃有余。实际上，他们不仅仅是使事情保持简单，而且进行了高度的概括与人性化的设计。

目前，西方正在兴起「一分钟目标」。所谓「一分钟目标」就是「写在一页纸上，最多不超过 250 字」，「任何人都可以在一分钟内看完」。这要求目标的表达要简明、集中。很难想象一项目标隐藏在洋洋万言，甚至数万言的文字海洋中，却指望下属能深刻而透彻地领悟。表达形式烦琐的目标只能使下属茫茫如在云雾中，不得要领。

实施目标管理的第三步是对目标进行科学分解。将总目标具体化和精细化，称为目标分解。一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是一个由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系，它来源于总目标的分解。总目标往往是笼统而抽象的，不便于测量与操作，这就需要把笼统的总目标分解为具体、精确的小目标。经过分解的目标在执行过程中必须明确是服务于总目标的，否则就会出现目标置换的现象，从而扰乱整个目标体系结构，同样不会实现总目标。目标置换是指分目标的执行者把分目标看做最终目的，而不是把它看做实现总目标的手段，因此严格而僵死地遵循着分目标所规定的规章和制度，即使这些规章和制度已有悖于总目标的宗旨。

组织目标再到个人的目标层层展开，延伸到底，在这个过程中形成若干条手段——目的链，因为通常上一级实现目标的手段即达到目标的方法就是下一级的目标。在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现「盲区」和「失控点」。横向分解后的分目标处于同一层次，是实现上级目标的不同手段。这些手段共同构成实现上级目标的必要条件，因此是缺一不可的。

※德鲁克箴言※并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标。

德鲁克觉得作为一个管理者，一旦给自己定下目标之后，你的目标就会在两个方面起作用：目标是你努力的依据，也是对你的激励。目标是你看得见希望的风向标。随着这些目标的实现，你会在成就感中更加努力。对许多人来说，制订和实现目标就像一场接力赛。能够预想到，随着时间的推移，你实现了一个又一个目标，这时你的思想方式和工作方式也会渐渐成熟，你的管理水平也会得到进步。

日本制纸集团深入了解世界经济的动向，认为世界经济在冷战结束后的 15 年中迅速发展，与此同时，随着贸易限制的放宽、无国境的物流以及信息流通的加快等，大大促进了市场的平均化发展。在此期间，发达国家的经济发展减缓，并且近年来的物价呈现通货紧缩的状态。

日本国内的情况，由于日本出生率的下降，以 2006 年为顶峰，出现了历史上首次人口减少的现象，预计到 2015 年为止，65 岁以上人口的比例将大幅度增加，由现在的 19% 增长到 26%。人口减少与老龄者增加，给日本的国内市场以及劳动环境等多方面带来了很大的影响。另一方面，由于最近中国经济的迅速发展，以原油为主的国际原材料产品需求有持续增长的趋势，但产品价格却因企业竞争的日益激化而难以提价。

其次，日本制纸集团深入了解世界纸张市场的动向。世界纸张市场的生产与消费依然保持持续增长的态势，可以说纸张、纸浆产业是一个增长型的产业。目前，产品的生产、消费中心正在由北美、西欧逐渐转向亚洲。虽然日本国内市场的消费有限，但关注市场增长最快、今后也将不断扩大的亚洲纸张市场的动向，对本集团来说是不可欠缺的课题。

再次，日本制纸集团深入了解本集团所面临的产业困境。日本的纸张、纸浆产业面临着竞争激烈的产业环境，尤其是面对中国纸张、纸浆产业的急速发展以及全球性的竞争。这对本集团来说，既是威胁，也是机遇，集团必须适应激烈变化的市场需求。此外，在日本国内，纸张品种等方面，进口纸有增加的苗头。

在全球范围内的环境及资源问题方面，依靠企业的综合实力能否制定出有效治理 CO2的对策，展开植树造林等，已成为在全球范围内决定企业优胜劣汰的关键。本集团在经过合并与经营整合后，在日本的纸张、纸浆行业起到了代表性的主导作用。目前，正推行的第一个中期经营计划（2003～2005 年度），致力于经营体制的完善与企业素质的提高，最终结果是在计划实施的最后一年，集团的带息负债余额、人员体制等各方面达到预计的目标。

日本制纸集团据此确立了新的目标与远景。本集团在日本国内已打下了坚实基础，并在地理环境上具有毗邻快速增长的亚洲市场的优势。今后，在更加激烈的经营环境中，本集团为了在国际竞争中立于不败之地，保持持续增长，就必须承受更强有力的竞争及应对市场的变化，打造更坚实的经营基础。为了确保国内业务取得稳定的高收益以及全面开展海外的业务，实现下一个十年计划，日本制纸集团制定了「集团 2015 年远景规划」，这也是该集团今后的运营方针。

成功的管理者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。

在商业领域中，企业的管理者就是飞行员。他的团队由机组人员、地勤人员和供应商等共同组成，乘客就是顾客，企业就是飞机，它不会自己跑动或升空，得依靠飞行员、员工和客户。在一个企业组织中，任何一个想与企业组织一起腾空高飞的人都是飞行员管理者。他能够以一个训练有素的飞行员应有的信心、技能、胆识和远见领导着企业。

领导，在管理学上的定义是「影响和推动一个群体或多个群体的人们朝某个方向和目标努力的过程」。领导行为的核心在于影响和推动，其特征在于能够担负目标使命并使其他成员贯彻实施。领导与管理的一个重要区别在于预测和把握方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。

如果你使用飞机上的对讲机与飞行员通过话，就会注意到飞行员的用词得当、表到的意思明白无误。优秀的飞行员是一个能进行有效言语交际的人。

企业管理者也应有效地阐述自己所憧憬的目标，以争取下属们的支持。

对未来的目标能有个清晰、明确的看法，是现代管理者的远见力在发挥着至关重要的作用，它绝对是不能缺少的。因为远见能够决定管理者的工作能力，它能描绘出未来前景的具体样子，来点燃人们的工作热情，驱使人们不断地向前进取。

一般而言，团队远景规划描绘的是团队未来发展的蓝图，即团队前进的方向、团队的定位及将要占领的市场位置及计划发展的业务能力，是团队最终希望实现的美好前景。在未来的 5～10 年或更长的时间里，团队究竟要成为什么类型的团队？在团队决定进入的业务领域究竟要占领什么样的市场位置？团队管理者对这两个问题的清晰回答就构成了团队的远景规划。明确的团队远景规划是制定战略的前提条件。如果团队前进的方向尚不明确，也不明确为在竞争中获得成功需要建立哪些能力，那么团队战略制定及经营决策便缺乏明确的指导，就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，因而根本不可能取得成功。

可见，具有上述内涵的团队远景规划概念是非同一般的。所以，管理者一定要制定好团队远景规划，具体可以分三个步骤：

首先就是要对团队进行 SWOT 分析，所谓 SWOT 分析即 Strength（强）、Weakness（弱）、Opportunity（机会）、Threat（威胁），就是分析团队的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等，还要考虑到团队成员的自信心等；然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三五年或是更长时间，团队要达到一种什么状态，并描述这种状态的蓝图、图像。例如「GE 永远做世界第一」，这是通用电气公司希望未来达成的状态；最后，当团队的远景规划一旦定位，必须正式告知团队全体成员：「这是我们的远景规划，我们一定要这么做」，以将团队的远景规划推至团队全体成员的心中，以推动他们为实现团队远景规划而全身心奉献。

当然，在制定团队远景规划时，要注意既要立足现实，又要具有前瞻性和科学性，而且远景规划必须具有激励性和可实现性，唯有这样，才能使团队的远景规划真正孕育无限的创造力，激发团队强大的动力。

一个成功的、优秀的、伟大的管理者，在进入企业的开始，必须完成的第一件事就是为自己和企业确立目标，清晰地感受自己的责任。管理者应当能够看得够远、看得够清楚，而且能在惊涛骇浪之中、雾气迷茫之时挺身站立，迅速做出决策，朝着正确的方向前进，带领大家奔向目标，奔向胜利。

※德鲁克箴言※凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着组织的生存和繁荣发展的部门，目标管理都是必需的。

德鲁克指出，管理者若看不到目标地前进，结果真的很可怕，可见明确的目标对于管理者是多么重要。美国行为科学家爱德温·洛克提出「目标设置理论」：指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉，具体的目标能够提高绩效；一旦我们确定了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；有绩效反馈比无绩效反馈带来的绩效更高。德鲁克在他的著作《管理的实践》中提出目标管理的概念：如今，以「根据公司的战略规划，组织运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，通过激励员工共同参与，以实现组织和个人目标的过程」为定义的目标管理，已经成为一种越来越受欢迎的管理方式，但这并不是全部。目标管理强调把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标，对员工个人来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标，因此，德鲁克总结道：每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具体的贡献。如果所有人都实现了各自的目标，他们组织的整体目标也就能够实现。

任何目的和任务必须转化为明确的目标，而且大方向确定后还要根据每阶段不同的情况分成若干小目标，逐个达成。例如公司的年度计划是纯利润达到一个亿，这样一个口号放在那里谁都不知道从何下手，而各部门也不可避免地会出现争执、推卸等问题。不如将年度计划细分为某部门完成某计划，争取得到多少的纯利润，逐个完成每一个小目标，综合起来就是大的目标了。这就好比将走完一条长长的阶梯，把短期目标定位为每次成功踏上一节台阶，每完成一次给自己设立下一个能力范围内的新目标，不知不觉就能达到顶峰。

1984 年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了第一名。记者围拢过来，最渴望知道的一点是，他凭什么取得如此卓越的成绩。

山田本一的回答，简短到只有一句话：「用智慧战胜对手。」参加马拉松赛，运动员之间比的是意志和耐力，与智慧到底有什么关系，让人如坠雾中。1986 年又一次国际大赛在意大利米兰举行，山田本一再次代表日本参加比赛，结果又是独占鳌头。

面对记者伸过来的话筒，山田本一的回答还是那句话：「用智慧战胜对手。」运动员在赛场上，看上去是斗勇，实际上也是在斗智。记者们猜测，山田本一之所以这么说，肯定有他的道理。至于怎样运用智慧，仍是叫人摸不着头脑。

1996 年山田本一过了运动高峰期，在自传中他披露了个中奥妙。每次参赛之前，我都要乘车把比赛路线仔细看一遍，并将沿途醒目的标志画下来，比如说第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，就这样一直画到终点。比赛开始后，我就以短跑的心态奋力奔向第一个目标，跑到第一个目标后，又以同样心态奔向第二个目标。

整个路程被我分解成几十个小目标，比较轻松地就跑完了。开始我没有认识到这一点，就把目标定在 42 千米外的终点线上，结果跑到十几千米就已经疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。

所谓近期目标，是指在团队发展的每一个阶段，给自己设置一个可以接受的、具体的、具有一定困难的目标，也可以理解为是实现远大宏图的阶段性目标。

博恩·崔西说：「成功最重要的前提是知道自己究竟想要什么。成功的首要因素是制定一套明确、具体而且可以衡量的目标和计划。」在企业马拉松跨栏的过程中，有一点是一定要注意的，那就是每跨过一个栏以后就要看到下面一个栏在哪里，这个栏要事先设立好。一个有理想的企业，或者说一个可持续发展的企业，一直有不断的目标。

1990 年，澳柯玛集团在详细的市场调查的基础上，果断地提出了内部挖潜改造、自我约束，量力而行，走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合，设计和开发出 BD 150 型柜式家用小冰柜，填补了我国家用小冰柜市场的空白。

1996 年，澳柯玛集团开始了第二次创业。他们针对内外环境的变化，调整了经营战略，确定了建立国际化大型企业集团的战略目标，制定了规模化、多元化、集团化的经营方式，树立了「大、强、新」的经营思路，设定了合理的短期目标，使集团在更高的起点上再次飞跃发展。

在 1998 年上半年全国家用电器产品市场占有率统计中，澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名，微波炉列第二名，电热水器列第三名，澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前十名。另外，澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。澳柯玛集团与美国阿凡提公司签订的 2 万台电冰箱出口合同已经启动。

从资不抵债 2700 多万元，前后 37 次被告上法庭，到总资产 63 亿元，中国家电企业七强之一，澳柯玛集团经历了两次创业，为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。

澳柯玛集团给我们一个重要的启示，即确立明确合理的企业发展目标，然后将目标进行分解、实行严格的目标管理是企业得以飞速发展，跻身领先地位的重要前提。

由此可见，制定合理的目标对企业经营有巨大的指导作用。目标就是指南针，能够指引企业一步步迈向持续的成功。目标能够产生巨大的能量。有人问一家公司的总裁，什么方法使员工紧紧地抱成一团，使公司具有坚强的战斗力？他想了想说：「我们从来没有失去目标，即使公司内部暂时没有大型的项目、计划，我们也总能从我们的对手、潜在的危机中选择一个目标，我们的员工始终会感到：我们正在为一个共同的信念而奋斗。」

成功的团队会把他们的远景规划转变为具体的、近期的目标。例如，某企业的业绩要「在几年内翻一番」，或者在某时间使其「市场占有率达到第一。」

隶属于中国石化集团江苏石油勘探局的紫京旅游集团，是一家以饭店经营、旅游服务、物业管理、配送餐服务和提供后勤服务支持为主的综合性企业集团公司。该集团的远景规划是成为世界一流服务企业，传播中国餐饮文化；其宗旨使命是让企业轻装上阵，让顾客得到满意，让世界吃上中餐。该集团为了实现其远景规划和宗旨使命，制定了这样的近期目标，即到 2010 年，以国内饭店为依托，在国内外服务市场，尤其是中亚、中东、非洲和南美地区形成具有一定影响力的配餐、旅游、物业公司，并进入西欧北美市场，实现经营产值比 2005 年翻一番。

在目标实现的时间上，既要有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标，易使人产生渺茫感；只有近期目标，则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。

另外，近期目标的制定也不是随心所欲的，有效近期目标的制定必须依照下列要求：

第一，对实现团队长期目标起到积极作用，并能指导团队的传播活动、营销运作以及研发等团队的日常经营活动。

第二，团队近期目标要能够量化。只有量化的目标才能够进行有效的考核，也能够清楚在团队运行过程中，各个目标完成的具体情况。

第三，团队近期目标要符合团队内部资源状况。与团队内部资源能力不相符的团队近期目标，要么不能够带来动力，要么被认为是无法完成的任务而被放弃，失去信心。因此，一定要均衡团队资源能力之后，制定出能够提升团队成员士气的目标。

总之，近期目标的设定既要指向和服务于团队的远景规划和体现团队的宗旨使命，又要参考团队的现实能力，只有这两方面相结合，才能制定出切实可行的近期目标。

可见，近期目标并不是可有可无的，相反，近期目标是达成远期目标的路径，只有扎实完成每一个阶段目标，才有可能最终达成团队的远景规划和宗旨使命。