人格修养决定管理高度——自我管理

管理并不是管理别人，最重要的是管理自己。

——彼得·德鲁克

※德鲁克箴言※危机发生的关头，就是呼唤领导出现的时刻。

德鲁克认为，组织内任何职位的设立都不是摆设，都不是空架子。管理者拥有某个职位，更意味着他同时被赋予了与职位相匹配的某些权利和责任。管理者的最大价值就是解决问题，尤其在危急时刻。

香港德隆公司的销售经理阿江对商品市场判断失误，给公司造成了 1000 万美元的损失。羞愧的阿江随即向董事长提出辞职，以示谢罪。

如果你是德隆公司董事长，你会怎么样处理这件事？

或许你大度，或许你睿智，但我敢说大多数普通人会火冒三丈，严厉指责阿江的过失，并做出开除阿江的决定。这样做有什么好处呢？或许能收到杀一儆百的效果，或许能削弱你心中的忿忿之气，但这样做的结局于事无补，因为损失已成定局不能挽回。

德隆公司的董事长谢世龙当着阿江的面把辞职信一撕两半，扔进了垃圾箱，并笑着对他说：「你在开什么玩笑？公司刚刚在你身上花了 1000 万美元的培训费，你不把它挣回来你别想离开公司！」

阿江闻听此言，很是意外，立即化羞愧为奋发，变压力为动力，在随后的一年时间内，为公司创造了远远多于 1000 万美元的利润。

由此可知，在危机时刻更需要领导者站出来，勇敢地带领组织战胜危机，将损失降低到最低点，而不是大发脾气，将给企业带来巨大危机的人训一顿，或是直接开除。而应鼓舞他，给他弥补错误的机会，这才是管理者应有的作为。

香港首富李嘉诚的看法更直接：员工的错误就是管理者的错误。李嘉诚是一个非常宽厚的商人，十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他懂得，经营企业并不简单，犯错是常有的事情，所以只要在工作中出现错误，李嘉诚就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷于失败的阴影。他常说：「下属犯错误，管理者要承担主要责任，甚至是全部责任，员工的错误就是公司的错误，也就是管理者的错误。」

李嘉诚的诚恳态度令人敬佩，他能够勇于承担责任，没有找借口推脱的习惯，要从小时候在舅舅家打工说起。

初到香港的李嘉诚，在舅舅家的钟表公司工作。他非常好强，不愿落在别人后面，做事情总是想如何超越他人。自从加入钟表公司，李嘉诚非常勤奋，在别人休息时，他在学习如何修理钟表。为了尽快提高自己的技艺，李嘉诚还专门拜了一个师傅，遇到不懂的问题就去请教师傅。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且如此好学，很愿意教他。

有一次，师傅被派到外面工作，李嘉诚便自作主张地开始自己动手修手表。但由于欠缺经验，不但没有修好，反而把手表给弄坏了。李嘉诚知道自己闯了大祸，他不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。

当师傅回来发现李嘉诚把手表弄坏后，却没有骂他，只是轻描淡写地告诉他下次不要再犯类似的错误。同时，师傅主动找到李嘉诚的舅舅，解释说是自己一时疏忽把手表掉在地上，要求给予处分。师傅绝口不提李嘉诚修表的事情，这事使李嘉诚深有感触。

本来是自己的错误，却让师傅承担下来，李嘉诚觉得过意不去，于是就向师傅道谢。结果师傅告诉他：「你要记住，无论以后做什么工作，作为管理者就应该为自己的下属承担责任，部下的错就是管理者的错误，管理者应该负起这个责任。否则，就不配当领导。」

尽管当时的李嘉诚年纪很小，不能完全领会师傅的意思，但这句话却如同烙印一样深深印在他的脑海里——主动为部下承担过失的管理者，才是好的管理者。

在出了问题的时候，管理者主动承担责任，而不是逃避、推诿，不但可以稳定军心，保持士气，还有助于找到症结，解决问题。即使承担了一时难以辨明或与自己无关的责任，也不要紧，这样既可以彰显品格，凝聚人心，又可以在事情水落石出后，赢得员工的敬重。

不找借口，能够勇于承担责任的管理者，展现的是一种高风亮节与光明磊落的精神，不仅能让上司器重，更能增加威望，下属也更易管理。

※德鲁克箴言※不能管理时间的人，便什么也不能管理。

「不能管理时间，便什么也不能管理。」这是德鲁克在《卓有成效的管理者》中一个非常鲜明的观点，在书中，他进一步提到：「有效的管理者知道，时间是一项限制因素，而在生产程序中，最稀有的资源，也是时间。时间是世界上最短缺的资源，除非严加管理，否则就会一事无成。」但遗憾的是，许多企业的管理者在审视企业的资源时，往往会对企业所拥有的人、财、物资源细加思量，却任由自己的时间资源在不经意中被挥霍掉。

其实，只要有效地运用时间，就可以提高工作效率，在相同的时间里做更多的事，而且做得更好，成为出色的管理者。如何才能有效地运用时间呢？

有研究证明，每个人在一天当中都存在一个可以称为高效时段的最佳时间。大多数人早上最为清醒，也有些人下午的状态最好，当然也有人晚上工作效率最高。管理者可以根据不同时间段工作有效程度的大小而安排工作。比如，把最具挑战性的工作分配到最能胜任的时间里去完成。

18 世纪的一位思想家马修·亨利说过一句话：「成大事者必起大早。」迪斯尼的老总罗伯特·爱格尔就合理利用清早与深夜的安静时间进行高效工作，每天 4：45 起床，到健身房锻炼，6：00 进入办公室，阅读各种资料，开始处理用不同颜色标记的各种文件，整理一天确定要回的电话，签署支票，确定当天的日程，直到 7：00 举行一天当中的第一次会议。「我想人们都有自己的生理节奏，」他说，「不过对我来说，早晨是巅峰时刻，那时候比较心平气和一点。」

珍妮特·瓦格纳是纽约市雅诗兰黛集团公司董事会副主席，他总是喜欢把一些例行公事，如签署信函、开支票等日常事务安排在一天快要结束、大脑感到疲倦的时候再处理。瓦格纳说：「如果我真要解决什么重要问题，我会选择周末的专门时间或清早的安静时间来处理，甚至凌晨 3：00 可能会是非常有创造力的时间。」

除了为自己找到高效时段，管理者还需要在工作时保持专注度。在某一时期，管理者的目标应该尽可能纯粹一些，如果眉毛、胡子一把抓，效果自然不会好。设法安排出不受外界干扰、相对集中在一起的工作时间，是进行时间管理的有效途径。对电话进行筛选、过滤，将不期的来访者挡在门外，或者找一个暂时不为人知的工作场所，是非常时期提高工作效率的重要举措。

曾国藩曾提出「读书不二」法则，这是指在读书的时候，如果东翻西阅，自然会分散一个人的注意力。同样，管理者在开展某项工作的过程中，如果总是被别的事情打断，也会影响工作效率，原因在于：人们在继续该项工作之前，只有重新审视自己的工作进度，理顺自己的思维，调整自己的注意力，以便重新进入角色，才能在停顿的地方接着干下去。而且工作性质越复杂，花费的时间就越多，影响也就越大。

管理者还要合理利用零碎时间。宋代大文豪欧阳修很会利用一些零碎时间，他在对友人描述自己的写作生涯时说道：「余平生所作文章，多在三上，乃马上、枕上、厕上也。」原来，欧阳修抓紧在马上、枕上、厕上这些零碎的时间构思，一旦铺开纸笔，则能够做到思如泉涌，文章一气呵成，为后世留下了一笔宝贵的文学财富。

做一个管理者，不仅要善于抓住点点滴滴的时间，进行工作的时候，还应该懂得把时间进行合理的规划。我们可以从以下几个方面驾驭时间，提高工作效率：

（1）善于集中时间。

千万不要平均分配时间，应该把你有限的时间集中到处理最重要的事情上，不可以每一样工作都去做，要机智而勇敢地拒绝不必要的事和次要的事。

一件事情发生了，开始就要问：「这件事情值不值得去做？」千万不能碰到什么事都做，更不可以因为反正我没闲着，没有偷懒，就心安理得。

（2）要善于把握时间。

每一个机会都是引起事情转折的关键时刻，有效地抓住时机可以牵一发而动全局，用最小的代价取得最大的成功，促使事物的转变，推动事情向前发展。

如果没有抓住时机，常常会使已经快到手的结果付诸东流，导致「一招不慎，全局皆输」的严重后果。因此，取得成功的人必须要审时度势，捕捉时机，把握「关节」，做到恰到「火候」，赢得机会。

（3）要善于协调两种时间。

对于一个取得成功的人来说，存在着两种时间：一种是可以由自己控制的时间，我们叫做「自由时间」；另外一种是属于对他人他事的反应时间，不由自己支配，叫做「应对时间」。

这两种时间都是客观存在的，都是必要的。没有「自由时间」，完完全全处于被动、应付状态，不会自己支配时间，就不是一名成功的时间管理者。

可是，要想绝对控制自己的时间在客观上也是不可能的。想把「应对时间」变为「自由时间」，实际上也就侵犯了别人的时间，这是因为每一个人的完全自由必然会造成他人的不自由。

（4）要善于利用零散时间。

时间不可能集中，常常出现许多零碎的时间。要珍惜并且充分利用大大小小的零散时间，把零散时间用来去做零碎的工作，从而最大限度地提高工作效率。

（5）善于运用会议时间。

召开会议是为了沟通信息、讨论问题、安排工作、协调意见、做出决定。很好地运用会议的时间，就会提高工作效率，节约大家的时间；运用得不好，则会降低工作效率，浪费大家的时间。

时间对每一个人都是均等的，成功与否，关键就在于你怎么利用每天的 24 小时。会用的，时间就会为你服务；不会用的，你就为时间服务。诚如鲁迅先生所说的那样：「时间就像海绵里的水，只要愿挤，总还是有的。」对于管理者来说，对时间的珍视应该成为一种自觉的行动，想方设法挖掘时间的潜在价值。管理者是企业的核心人员，往往主宰着企业的生命，浪费自己的时间就等于扼杀企业的生命。

※德鲁克箴言※卓有成效的管理者要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

德鲁克说：「我见过的卓有成效的管理者，几乎没有什么共性，他们在性格、知识和兴趣方面都迥然不同。他们唯一的共同点就是，将正确的事情做好，将不必要的工作砍掉。」《共好》一书的作者肯·布兰佳也总是将这样的一句话挂在嘴边：「不值得做的事，就不值得做好！」事实上，有许多管理者，特别是家族企业的管理者喜欢把所有工作都大包大揽，恨不得像换个钉子、修个桌子这样芝麻大点的事也要过问，他们希望每件事情都在他的掌控之中圆满地完成，得到管理者、同事、下属的认可和赞扬。这种事事求全、事必躬亲的愿望是好的，但却不一定能收到好的效果。而孔子却是反对这样去做的，并且在《论语》中我们可以看到这一点。

《论语·泰伯第八》子曰：「不在其位，不谋其政。」

《论语·宪问第十四》曾子曰：「君子思不出其位。」

孔子说：「不在那个职位上，就不考虑那个职位上的事情。」这句话恐怕是对一个管理者应该行使的职权范围最经典的论述了。曾子也说过：「君子思不出其位。」意思是君子考虑问题，从来不超出自己的职位范围，也不应该脱离现实环境。可见，根据自己的身份和地位思考问题，不仅是一个管理者应该具备的基本修养，也是保持企业内部良好秩序规范的重要准则。

为什么这么说呢？

首先，一个人的精力是有限的。在现代企业中，管理工作千头万绪，极为繁杂，如果管理干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。

其次，领导拥有绝对的决策权，地位比较特殊，倘若事事都由领导做出决断，势必造成企业效率的低下。

还有，企业里、部门里并非只有你一个人才，你把所有的事情都做了，那么，其他的人去干什么呢？别人难免会滋生不良情绪，认为你是因为不信任他们而不给他们权力。而且会认为你是一个刚愎自用、独断专权的人。

另外，会有一些员工因为凡事都由你代劳或过问，失去劳动的积极性而养成懒散、消极的毛病。

通过以上的分析，管理者越权管理，用过多的精力去过问本不属于管理者职权范围之内的事情会造成如此多的弊端，那么，管理者必须学会正确授权。

授权是管理者从烦琐的事务中脱离出来的最佳途径。佩罗集团创始人、董事长罗斯·佩罗为此说过：「领导就是放权给一批人，让他们努力奋斗，去实现共同的目标。为此，你就得充分开发他们的潜能。」

一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能出有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应该做的工作，即组织工作和设想未来。

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给下属充分的信任和活动自由而进行的。

因公司航班误点不断引起旅客投诉，卡尔松下决心要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他找到了公司运营部经理雷诺。

卡尔松对雷诺说：「我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。」

几个星期后，雷诺约见卡尔松。

卡尔松问他：「怎么样？可不可以做到？」

雷诺回答：「可以，不过大概要花 6 个月时间，还可能花掉 160 万美元。」

卡尔松插话说：「太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布。」

大约 4 个半月后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。

各种数据显示在航班准点方面北欧航空公司已成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了 160 万美元中的 50 万美元。

卡尔松事后说：「如果我先是对他说，『好，现在交给你一个任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你 200 万美元，你要这么做。』结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在 6 个月以后回来对我说：『我们已经照你所说的做了，而且也取得了一定的进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花 90 天时间才能做好，而且还要 100 万美元经费。』可是这一次这种拖拖拉拉的事情却没有发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。」

合理地给下属权力，不仅有利于增强下属的积极性和创造性，而且还能大大提高领导本身和团队的工作效率。这是领导管理的技巧，也是一种艺术。

一名管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。把管理当做责任而不是地位和特权正是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。

那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，但是管理者用不着选择事必躬亲，因为这样做不仅没有任何好处，还会让管理者付出很大的代价。如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。

（1）学会置身于事外。

实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，那就用不着管理者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身于事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务发布命令之前，你可以先问自己两个问题：「如果我再等等情况会怎么样」以及「我是否掌握了发布命令所需要的全部情况。」如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事实上也许根本不用你费心，你的下属们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现也许有时你的命令是不必要的，甚至会使情况变得更糟。

（2）恰当地授权。

当组织发展到一定阶段，随着管理事务的日益增多，管理者已经无法将所有的问题都自己扛，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把下属管理得更好，让下属独立去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样可以得到授权的最大好处，并将风险降到最低。

（3）弄清楚究竟哪些事务你不必「自己扛」。

既然明白了事必躬亲的弊端，那么下一步你必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必「自己扛」。根据组织的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。但这其中还是有一些规律性的东西。

克林将军告诉我们，作为一名伟大的将军，他的成功有很大一部分来自有效的分工带来的「简单管理」。「我对很多方面都放任不管。」这就给了他的部下很大的自由空间去决策。每一个管理者都应该深刻地领悟到此言的含义：授权予下，不仅可以使你从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强下属的工作积极性。这一箭双雕的手段，是每位管理者都应学会使用的。

※德鲁克箴言※一个人不可能只有长处，必然也有短处。所以，一个会管理自我的管理者、一个卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

德鲁克曾说过：「一个人不可能只有长处，必然也有短处。所以，一个会管理自我的管理者、一个卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。」这就要求我们管理者必须管理好自己，必须要有容人的肚量，这样才能把事做成，让管理卓有成效。

管理者应有容天地万物的气度，这也是优秀管理者必备的素质之一。管理者的宽容主要表现为虚怀若谷、宽恕礼让、容纳异己、以德报怨。待人宽容，不仅在团队管理中受人尊敬，让部下产生信服之感，还能使自己较容易获得非权力影响力。胸怀宽度决定着管理高度，有时无声的宽恕比批评指责更有说服力。

1860 年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：「如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。」

林肯奇怪地问：「为什么？」

巴恩说：「因为他是一个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。」

林肯笑了：「哦，除了他以外，您还知道有谁认为他比我伟大得多吗？」

「不知道，」巴恩答道，「不过，您为什么要这样问呢？」

林肯说：「因为我想把他们全部选入我的内阁。」

事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂妄自大，而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿，林肯却任命了西华德，无奈，蔡思只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。因此，林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

后来，目睹过蔡思种种行为，并收集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：「亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它了。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：『哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。』」

然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：「现在正好有一只叫『总统欲』的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我就不想打落它。」

海纳百川，有容乃大。管理者一定要有一颗宽容之心。下属的信任与尊重来自管理者宽以待人的行为，要提升管理的高度，管理者就必须拓宽自己的胸怀。成功的管理者之所以员工们都跟随他们，就是因为他们懂得宽容，用宽容的习惯支配自己的行动，为他人也更为自己开启了方便之门。

管理者要想迈向成功就要具备宽容的个性。这一点也是至关重要的。宽容首先表现在对人的个性的接纳，允许别人有与自己不同的性格、爱好和要求，不能要求别人和自己一样，对别人吹毛求疵，要有一种宽容的心胸，有能欣赏别人特点的能力。

在一个领导集体里，每个人的个性是不一样的。在性格上，可能有内向和外向之分，在气质和能力上也各有各自的特长和不足。这样，有人做事可能果敢、利索，性格刚烈，办事效率高，但无韧性；有人做事可能周到细致，性格柔韧，办事效率不高。如果能看到彼此的特点，在领导工作中互相配合好，就能弥补各自缺陷，既把事情做好，又能和下属搞好关系，使领导集体显得充满活力，性格错落有致，能力互补，让人对集体有一种配合默契的感觉，对各个领导的风格都有一种欣赏心理，因为良好的配合弱化了每个人的缺点，突出了个体的优点，领导集体的感召力大大增强。

因此，管理者有宽容和兼容的精神，就会使所属群体中每个人的个性充分发挥而又不影响集体的发展，就像一个好的园丁，在他的花园里，有百花齐放的景象，有争妍斗奇的风景。人们光顾这里时，有一种赏心悦目的感受，对园丁的技术充满敬意，因为他既培育出了万紫千红的景观，又把每一处景致合理地发展，不让某一个体破坏了整体的景象。

几乎每个团队都有个性鲜明，我行我素，同时又能力超强、充满质疑和变革精神的员工，在一些团队中，他们被叫做「问题员工」，或者「刺头」。这种「刺头」实际上是团队的「非常之才」，拥有一般人不可替代的特殊能力。大家熟悉的《西游记》中的「齐天大圣」孙悟空，就是这种「非常之才」。唐僧要去西天取经，不可缺少孙悟空。团队要发展，更不可缺少非常之才。

非常之才是员工中很特殊的一个群体：他们承担着很大的责任，发挥着很重要的作用，同时有着特殊的个性、心理、习惯、需求和欲望。无论是在团队还是社会领域，非常之才往往桀骜不驯，这似乎是个通病。很多非常之才经常表现为恃才傲物，团队合作性不强，爱跟上司顶撞等；但另一方面，非常之才往往有过人的技能，有锐气，有不断的创意，而这又是团队极为重要的。正是因为有了这些特别之处，非常之才在团队里往往让管理者又爱又恨：爱的是他们的业绩突出，恨的是他们难以管束。这也是很多非常之才容易被人戏称为「刺头」的缘由。

作为「刺头」的上司，更要具有一种开放的心态，包容的胸怀。

团队中的「刺头」会促使领导不断完善自己的团队。作为一个管理者，你最大的成就就在于构建并统率一支由拥有各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成、具有强大战斗力与凝聚力的团队，不断挑战更高的工作目标。

《墨子·尚贤上》中说：「国有贤良之士众，则国家之治厚。贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务，将在于众贤而已。」这对于一个国家如此，对于一个组织、一个团队莫不如此。如果一个团队领导，手下没有得力的人员，那么这个团队是不会兴旺发达的。据此，领导要想取得优异的绩效，就应该容纳人才，把有能力的人团结在自己的周围，形成合力，共铸成功。

※德鲁克箴言※一个管理者能完成许多大事的秘诀就在于一次只做一件事。

德鲁克说，如果卓有成效还有什么秘密的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一件事。

美国首都纽约中央车站问询处，每天流客都络绎不绝，许多陌生的旅客不可避免要问一些问题。如何在给提问者回答的时候，做到方寸不乱，对于柜台后面的服务员来说，着实该是件挠头的事。可事实上，有人注意到，有一个服务员的工作状态却好到了极点。

此刻在她面前的旅客，是一个矮胖的妇人，脸上充满了焦虑与不安。服务员把头抬高，集中精力，透过她的厚镜片看着这位妇人，「你要去哪里？」

这时，有位穿着入时，一手提着皮箱，头上戴着昂贵的帽子的男子，试图插话进来。但是，这位服务员对他却置之不理，只是继续和这位妇人说话：「你要去哪里？」

「特温斯堡。」

「是俄亥俄州的特温斯堡吗？」

「是的。」

「那班车将在 10 分钟之后发车，上车在 15 号站台。你快点走还赶得上。」

「我还能赶得上吗？」

「是的，太太。」

妇人转身离去，这位服务员立即将注意力转移到下一位客人——刚才插话的那位戴着高贵帽子的男子。但这时先前那位妇人又回头来问了一句：「你刚才说是 15 号站台？」这一次，这位服务人员集中精力在下一位旅客身上，轮到对这位头上扎丝巾的妇人置之不理了。

有人请教那位服务员：「能否告诉我，你是如何做到并保持冷静的呢？」

那个服务员说：「我一次只专心服务一位旅客，这样工作起来才能有条不紊，为更多的人服务。」

一个人的生命是有限的，如果我们的工作和生活总是被那些琐碎的、毫无意义的事情所占据，那么我们就没有精力去做真正重要的事情了。

鲁迅先生当年在上海写作时，他曾给自己定下一条原则：除非有特殊的紧急事件要处理，否则就要全身心地投入到写作工作中去。他把所有的精力集中在一件事情上，为自己营造一个创作与高效率结合的工作环境。他每天一坐到桌子前，就不再想别的事，就算是手中的书稿写到最后结尾时，他也绝不会想着其他的什么。这条原则伴随鲁迅专心致志地忘我工作，让鲁迅没有感觉到写作是一件枯燥无味的工作。他在上海近 10 年时间创作了大量的作品，《而已集》、《三闲集》、《二心集》等作品都是他在上海期间所作。当一个人专心致志于一件事情的时候，好像世界上就只剩下了这一件事。

一位制药公司的总裁，在他上任之初，公司的规模还很小，业务也仅仅限于国内。但在他任职 11 年里，即将退休的时候，公司已成为世界性的大公司了。他用了什么秘诀，让公司如此快地走上发展的轨道的呢？

究其原因，主要在于，他刚上任的最初几年，主要集中力量研究工作，推动研究计划，搜罗研究人才。

然而，这个公司在研发方面一直都不占优势，这位总裁终于意识到，公司绝不能再花 5 年时间去做别人 5 年前就已经在做的事了。于是他当机立断，重新调整了自己和公司的发展方向。结果不到 5 年，该公司就已在两项新计划上高居领先地位了。

接着他又将这家公司发展成为了国际性的大企业。在当时，瑞士的制药业——向执世界之牛耳。他仔细分析了全世界药品消耗的趋势，断然判定健康保险和大众医疗服务将来必定是刺激药品用量的主要因素。因此，他配合了某一国家的健康保险的发展，大踏步地打入了国际市场，而且没有卷入竞争的漩涡。

在任职的最后 5 年，他又集中力量制订了一项新策略，以配合现代医疗制度的改革，这种制度正在很快地把医疗变成一种「公用事业」。

在这种制度下，病人看病，医生开处方，而费用则由政府、非营利性医院及社会福利机构（例如美国的蓝十字会）负担。

这项政策的制定正逢他退休之际，成功与否需要继任者的努力。但是他的要事优先的管理策略已经为继任者打开了良好的局面。

作为总裁，要在任期内做成一件这样非比寻常的工作已非易事，而这位先生在职 10 多年，竟然做出了 3 项重大决策，同时还把公司发展成实力雄厚的世界性企业。德鲁克分析这位总裁成功的原因，就在于他能每次只专心做好一件事。

一个人如何能够完成这样多的大事，而且是这样艰巨的大事，「秘诀」尽在其中：每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。然而有些人却做得很吃力，实际上却一事无成，原因有三：

（1）他们低估了完成一件任务所需的时间。

很多事情都不会像我们想象中的那么顺利，总免不了有意料之外的事情发生。因此，一个真正聪明的管理者，会懂得将意料之外的事，做到在意料之中。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。

（2）一般的管理者总喜欢赶工，而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。

（3）一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。

※德鲁克箴言※懂得利用时间的管理者，可以经过规划而取得成果。

很多管理者总是抱怨时间不够用，然而，他们是否想到，给自己的工作制定一个详尽的计划，并且不断地按照计划的要求去不折不扣地执行呢？与其把时间浪费在没有用的争吵、抱怨和牢骚中，还不如制定自己的计划，立即行动起来。卓有成效的管理者往往都是时间管理的精明者，绝不是在不知不觉间浪费时间的人。

美国的几个心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在 20 天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花 20 分钟做想象中的投篮动作，如果投篮不中时，他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明：第二组学生没有丝毫长进；第一组进球率增加了 24%；第三组进球率增加了 26%。由此，心理学家得出结论：行动前进行头脑热身，构想要做之事的每个细节，梳理思路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你行动的时候，就会得心应手。

这个实验告诉我们的就是时间计划的重要性。好的时间规划是成功的开始，做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。

下面我们看一个善于计划时间而走向成功的例子。

苛罗尼雅公司是澳洲一家颇具规模的制造公司。它设有 3 个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部，每个事业部下面又分若干分公司。近年来，为符合公司在经营管理方面总目标的战略计划，经常定期召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各种目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的 50 名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。另外，公司每年还召开两次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响，并制定出详细的应对计划。

在公司的 3 个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制订计划的人员包括该部所属的 10 家公司的经理，某些情况下这些分公司的厂长和业务经理也会参加。

为了使各个分公司的步调能够一致起来，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制订计划时的参考资料。各个分公司从每年的 4 月份（该公司会计年度开始的月份）开始制定自己的战略计划，在 8 月份之前制定完毕，并交给大部的经理。部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制定出部一级的战略计划。部级的计划包括对各分公司未来 5 年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。接着，各事业部要把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于 9 月份将部级的计划送往公司总经理办公室。在此后的 1 个月中，总管理处与各部的经理会仔细研究和讨论他们的计划。

在每年的 11 月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各大部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么期望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。

通过这一道道繁复的程序，最后制定出来的计划就是确实可行的。为进一步确保战略计划的顺利完成，该公司还建立了一套「追踪审核」制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行的情况进行检查，并写出「追踪审核」报告，从而做到能使一年的预测更为准确。正是这样一个严密的计划制定过程和监督执行过程，保证了苛罗尼雅公司在经营中很少发生失误，从而保持了公司蒸蒸日上的发展势头。

很多公司都不注重工作前的计划制定，其实，制订计划既是一个细节性问题，更是一个关键性问题。「凡事预则立，不预则废」。做一件事，只有美好的设想是远远不够的。计划可以对你的设想进行科学的分析，让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导，大大节省你的时间，减轻压力。有了好的计划，你就有了好的开始。

※德鲁克箴言※只有接受了重要的工作后，才会觉得自己的重要。

在公司发展的关键时刻挺身而出，这是优秀管理者的共性。很多成功的职业经理人就是因为在关键时刻的卓越表现而拥有了职业提升的资本和良机。只有承担了重要的工作，管理者才能实现卓越。

在一次金牌白领成功培训中，一家国内知名企业的人力资源部总经理傅先生总结了自己在工作中不断提升的经验，他最大的感受是：除了平时将工作做好，更重要的是在关键时刻经受得起考验，为公司做出最有效的贡献，从而赢得更大的机会。

几年前，傅先生还在武汉一家大企业从事文字工作，平时很难得见到老总。

有一次，公司集中主要骨干在一个大宾馆开会，傅先生也参加了。

一天早餐时，总裁与办公室主任谈起市场货物流失严重，经销商经常欠款不还的问题。这在当时是公司相当棘手的一个问题。这本来与傅先生没有关系，当时他只不过是一个地区经理手下的办公室主任，这些问题可以由企业的律师、财务及营销中心等部门去解决。

可是在这种关键时刻，傅先生考虑到企业的利益，便大胆向总裁提出一个建议：成立清欠班，选派得力的负责人牵头，并立下军令状，完成任务重奖，完不成任务重罚甚至自动「下课」。

总裁正在为这数以百万计的债务发愁呢，突然见有人自告奋勇，挑起这个重担，自然十分高兴。于是总裁当场拍板由傅先生牵头成立「清欠小组」，统筹清欠工作。

得到总裁的任命后，傅先生调集法律顾问、财务、审计人员，进行严密组织、重点突破、有序推进、全面开花，层层分解清欠指标，让大家务必完成军令状中立下的任务。

年终时，傅先生为公司收回了一百多万元欠款，大大挽回了公司的损失。

这次关键时刻的有效贡献，让傅先生一下子成为了公司的关键人物，他不仅在物质上得到了丰厚的回报，更被提拔为高层管理人员。

我们再来看一个故事：

1793 年，守卫土城的法国军队叛乱。叛军在英国军队的援助下，将土伦城围得像铜墙铁壁。

法国军队前来平息叛乱，可是土伦城四周都是水，只要他们一攻城，巡弋在水面上的英国军舰就猛烈开火。而法军的军舰远远不如英军的军舰，根本打不过他们，这可怎么办？就在僵持不下的关键时刻，在平息叛乱的队伍中，有一位非常年轻的炮兵上尉，他灵机一动，写了一张纸条交给了指挥官：

「将军阁下：请急调 100 艘巨型木舰，装上陆战用的火炮代替舰炮，拦腰轰击英国军舰，以劣胜优！」

指挥官一看，果真是个妙计，于是他赶紧照着这位年轻上尉的建议去做。

果然，这种「新式武器」一经使用，英国舰艇根本抵挡不住，仅仅用了两天时间，英军舰艇就被轰得四分五裂，不得不狼狈逃走。而土伦城中的叛军见到这种情形，也只得缴械投降。

经过这次事件后，这位年轻的上尉被提升为炮兵准将。而这位睿智的年轻上尉，就是后来的法国皇帝、威震世界的拿破仑！

很多成功人士都和他们有一个相同点，就是在关键时刻贡献出自己最有效的智慧。因为在关键时刻，你如果能够贡献出「扭转乾坤」的智慧，你对组织的贡献最大限度地发挥了出来，从而获得最高管理者的关注，成为组织中的关键人物。

※德鲁克箴言※管理者的大部分时间都是浪费在一些非做不可但毫无成效或成果有限的事情上。

德鲁克认为，无意识地浪费时间是很多管理者的通病。在组织中的位置越高，管理者的这种倾向便越严重。对于管理者而言，如果想取得任何绩效，那他必须将精力集中到整个机构的工作成果和绩效目标上来。这样，就需要管理者学会如何才能省出大块时间来。

商业及电脑巨子罗斯·佩罗说：「凡是优秀的、值得称道的东西，每时每刻都处在刀刃上，要不断努力才能保持刀刃的锋利。」罗斯认识到，人们确定了事情的重要性之后，不等于事情会自动办得好，你或许要花大力气才能把这些重要的事情做好。始终要把它们摆在第一位，你肯定要费很大的劲。

安德鲁·伯利蒂奥是利用时间的「楷模」，他从来不浪费一秒钟的时间，只要时间允许，他就一定会拼命工作。所有知道他的人都说：「看，安德鲁·伯利蒂奥真是太会珍惜时间了！」人们都知道，为了能成为一名出色的建筑师，他拼命地想要抓住每一秒钟的时间。

每天，他把大量的时间用在设计和研究上。除此之外，他还负责很多方面的事务，每个人都知道他是个大忙人。他风尘仆仆地从一个地方赶到另一个地方，因为他太负责了，以至于不放心任何人，每一项工作都要自己亲自参与了才放心。时间长了，他自己也感觉到很累。其实，在他的时间里，有很大一部分时间都浪费在管理乱七八糟的事情上。无形中，他增加了自己的工作量。

有人问他：「为什么你的时间总是显得不够用呢？」他笑着说：「因为我要管的事情太多了！」后来，一位教授见他整天忙得晕头转向，仍然没有取得令人骄傲的成绩，便语重心长地对他说：「大可不必那样忙！」

「大可不必那样忙！」这句话给了安德鲁·伯利蒂奥很大的启发，就在他听到这句话的一瞬间，他醒悟了。他发现自己虽然整天都在忙，但所做的真正有价值的事实在是太少了！这样做对实现自己的目标不但没有帮助，反而限制了自己的发展。

随之，安德鲁除去了那些偏离主方向的分力，把时间用在更有价值的事情上。很快，他的一部传世之作《建筑学四书》问世了。该书至今仍被许多建筑师们奉为「圣经」。

由此可知，要省出大片的时间，管理者就必须要有要事为先的思想。只有这样，才能实现管理上的高效，促进企业的高效运转。

无独有偶，查理斯·舒瓦普是伯利恒钢铁公司总裁，一开始公司的发展不太顺利，他只好去会见效率专家艾维·利，希望能得到他的帮助。

艾维·利笑笑说：「我可以在 10 分钟内给你一样东西，这东西能帮助你至少提高 50% 的公司业绩。」

艾维·利拿出一张空白纸，递给查理斯·舒瓦普说：「在这张纸上写下你明天要做的 6 件最重要的事。」

过了一会，艾维·利又说：「现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。」又过了大约 5 分钟，艾维·利接着说：「舒瓦普，现在请你把这张纸放进口袋里面，还有你可以走了。」

查理斯·舒瓦普不解地看着艾维·利不知道对方葫芦里面卖得是什么药。艾维·利解释道：「明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。」

「那么，然后呢？」查理斯·舒瓦普问道。

「用同样方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果你只做完第五件事，那不要紧。你总是做着最重要的事情。」艾维·利回答道。

查理斯·舒瓦普想了想，疑惑地问艾维·利：「我只要这样就可以了吗？」

「不不！并非如此，你每一天都要这样做，你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。等你解决问题之后，给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。」

几个星期之后，舒瓦普给艾维·利寄去一张 2.5 万元的支票，并说艾维·利提供的方法已经成为公司一条不成文的制度。

5 年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂赚了很多钱，一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，在重工业方面站稳了脚步。

可见，时间管理是一门很深的学问，没有良好的时间管理，就不会有效率的产生。一流的时间管理一定是在最有效的时间里做最有效的事情。这样，你把时间管理运用到企业管理中，你就一定会收到意想不到的效果。

※德鲁克箴言※卓有成效的领导者为部下所犯的错误主动承担责任。

德鲁克认为，管理者一定要敢于担当责任。犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的管理者，会让员工觉得他是一位心胸坦荡、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会让管理者失去员工的信任。

波音公司自 1916 年成立以来，经过几十年的经营，终于从一个仅有 450 美元有形资产的小企业发展成一个拥有近 400 亿美元资产、年利润十几亿美元的超大型企业。在世界 500 强企业中，波音公司连年排名前 50，已经成为航空航天业当之无愧的霸主。

波音公司的成功在于质量、在于服务、在于管理，在于有一支重质量、重服务、重管理的队伍，而约翰就是这支队伍中的一员。

约翰在担任波音公司交机中心经理时，总是兢兢业业、认真负责。交机中心有一项非常重要的任务，就是交机前要将飞机全部油漆一番，同时，每隔五年，要免费为客户重漆一次。然而，有一段时间，喷漆组的工人们总是不能按时完成任务，有时赶得匆匆忙忙，又影响了喷漆效果。于是，许多客户开始抱怨，一时间舆论一片哗然。作为交机中心的经理约翰岂能不急，然而他并没有气急败坏地把所有责任都推到喷漆工人身上，而是勇敢地承担起了工作失误的责任，并积极加以改进。他一边沟通客户、缓和矛盾，一边改进工作、提高质效。事后，约翰心平气和地找来喷漆组的工人，开了个会。会上，约翰并没有过多指责他们，只是倡议大家仔细分析原因。有工人说，喷漆机棚本身的环境已被油漆污染，故而影响喷漆质量；有工人说，喷漆工具老旧，影响喷漆速度和效果。约翰听了觉得很有道理，于是立即向公司申请了一笔资金，将喷漆棚清洗干净，并换上了全新的喷漆工具。

果然，在焕然一新的工作环境下，工人们个个都显得兴奋异常，劲头十足。环境的改善和工具的改进，使得喷漆质量和速度大大提高。从此以后，交机中心再也没有发生因喷漆质效而引发客户不满的事件。

管理者在获得各种荣誉之后，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足。

美国著名的橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时，说道：「如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。」

这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。正如《菜根谭》中所说：完名让人全身远害，归咎于己韬光养德。

在企业中，管理者也需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。管理者被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。即使员工失误了，也有管理者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的管理者所应该做的。

共享荣誉，也就是说，管理者在获得各种荣誉之后，如果不「贪污」，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也在无形之中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。

例如，不少主管在拿到上级的奖金后，请做出贡献的中层干部、骨干员工到饭店去「撮」一顿，实际上就是在共享荣誉，这是物质的，更是精神的。一位获得了上级表扬的厂长在全厂大会上讲话，他不是冷冷地说「成绩是归于大家的」一类套话，而是颇有感情地把工作中有突出贡献的员工的事件一件件列了出来，连一位员工在休假中上班的事也提到了。最后，他又说荣誉是属于全厂员工的，没有他们的努力，就没有今天，并向大家表示了深深的敬意和感谢。他一边讲一边向大家鞠躬，然后又提议全体员工高唱《十五的月亮》，当唱到「军功章上有我的一半，也有你的一半」时，厂长的眼睛湿润了。可以肯定地说，厂长的话对员工起到了巨大的激励作用。

试想，如果这位厂长将光环紧紧地罩在自己的头上，将一切成绩归于己有，那样不但容易树立对立面，而且也会挫伤员工继续努力的积极性。

与下属共享荣誉，而不是争功论赏、将好处尽捞在自己手里，只有这样的管理者才可以用人格力量感召下属，鞭策和激励他们，让他们尽可能发挥出自己的才智，促进事业的发展。企业的成长需要员工分享。让企业员工分享企业成长的快乐，是企业具有竞争力的基础，世界上成功的企业莫不如此。

位居世界 500 强榜首的沃尔玛，是从一家小百货店开始创业成长历程的。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为「合伙人」。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971 年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作 1000 小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至 20 世纪 90 年代，利润分享计划总额已经约有 18 亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15% 的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的「合伙」。

沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达 200 美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。

在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着「我们关心我们的员工」字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。

一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。企业的诞生，是源于人类为了创造更多的物质价值、创造更美好的生活这个目的。所以，从投资者创办企业的角度说，是通过赢利实现利益；从员工的角度说，是通过付出劳动、智力，换取报酬。一个不能赢利的企业，没有存在的价值；一个不能给员工以物质回报的企业，谁还愿意为他付出劳动和智力？

分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不但能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能不断形成个人的影响力，而用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多的工作，效率更高。同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里汲取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动。