没有规划的企业没有未来——战略管理

一个没有给自己制定战略规划的企业是不会长久存在的，它也许能盛极一时，但终究难逃失败的厄运。

——彼得·德鲁克

※德鲁克箴言※如果我们一味地预测未来，那只能使我们对目前正在做的事情怀疑。战略规划之所以重要，正因为我们对未来不能准确的预测。

为什么说战略不是预测？德鲁克给出两个理由：其一，未来是不可预测的。每个人都可以看一看当前的报纸，就会发现报纸上所报道的任何一个事件都不是十年前所能预测到的。战略规划之所以需要，正因为未来不能被预测。其二，预测是试图找出事物发展的最可能途径，或至少是一个几率范围。但是企业的发展往往是独特事件，它将不在预设的路径或几率范围之内。预测往往并没有什么作用。

德鲁克认为，战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是「我们今天必须为明天来做哪些准备？」问题不是未来将会发生什么，而是「我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策？」战略规划并不涉及未来的决策，所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。

万科集团是国内房地产界的翘楚，其发展过程中的迅速转型为我们提供了明确决策目的的绝佳案例。

1984 年，王石在深圳创建了万科公司。面对政策松绑的巨大市场空间，万科抓住机会，多元化发展，迅速取得了成功。公司创办后的前 7 年，万科的业务涉及进出口、零售、投资、房地产、影视文化、广告、饮料、印刷、电气工程等 13 类，可谓什么行业赚钱就做什么产品。这时候的万科坚持「做加法」。

1992 年，中国开放房地产业。万科公司认为这是公司发展的大好机遇。于是，王石亲自带人到某房地产热点城市考察。当时该市的房地产市场正在热炒地皮。由于万科公司在房地产业已运作了几年，在全国也有一定的名气，市领导便很重视。该市市长说：「市区的地已被圈得差不多了，你们要的话，还可以给一点，但都不大。这样吧，市区外围有一片 40 平方千米的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给你们。」王石大喜过望，回到深圳后，到处扬言说万科要干大事业了。好在王石没有马上投资，否则今天的万科也许是另一番景象了。王石请了两位专家：一位是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这 40 平方千米的土地。专家讲：1 平方千米的土地，七千一平需要 3 个亿，40 平方千米共需要 120 个亿。按照投入产出的平方米投入 1 个亿，产出 1.3 个亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。按 1：1.3 的比例，120 亿就要有 156 亿的国民生产总值。当时，该市一年的国民生产总值才 15 个亿。也就是说，万科要以当时年营业额不过三四个亿的力量，在这里造出 10 个城市来。领导们越听越出神，而王石却越听越坐不住了。课一讲完，他便逃似的回到了深圳，从此再也不提 40 平方千米的事了。

通过这件事，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭的事情，居然没有看出它的荒谬性，而当时类似于这样以平方千米为单位的开发计划，又何止这一起？

王石意识到，必须明确万科公司的发展方向，并以此明确决策目的。没有论证的盲目投资，会给万科公司带来灭顶之灾。

于是，在 1993 年以后，万科公司开始全面收缩业务，并且其力度之大为企业改造所罕见，在当时的决策者看来也不可思议。首先，在涉足的多个领域中，万科公司提出以房地产为主业，从而改变过去摊子铺得过大而主业不突出的现象。其次，在房地产经营的品种上，万科提出以中档城市民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。再次，在房地产投资地域上，万科提出回师深圳，由全国 13 个城市转为重点经营北京、天津、上海、深圳 4 个城市。最后，在股权上，万科公司对持有的全国 30 多家公司的股票开始转让。

王石通过反思企业的发展方向而敏锐地认识到明确决策目的的重要性，并以此为根据，使万科公司改变了多元发展、尾大不掉的局面，从而摆脱了中国民营企业发展初期普遍存在的「短视导致短命」的悲剧宿命。

决策为未来的发展做好准备，这就需要决策管理者具有超前意识。超前意识是一种以将来可能出现的状况对现实进行弹性调整的意识。它可以对前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。

未来总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，企业就会遇到麻烦。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策是为了什么则更具有启发价值。很多人认为决策就是为了赚钱，这似乎并没有问题，然而这种意识最容易产生投机行为，即什么赚钱干什么。在一个市场发育完整、经济活动相对理性的环境中，这种行为会被彻底地挫败。中国当代的管理者和经理人必须明白，我们已经告别了短缺经济时代，任何一个市场都存在很大的风险，谨慎决策至关重要。

由于市场同质化、产品趋同化越来越明显，决策者面对未来，会充满各种各样的迷惑，决策者必须对市场的不确定性做出回应。这就要求决策者明确决策的目的，明确了目的就明确了决策需要实现什么、需要满足什么。

1984 年，本田技术研究所曾面临倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，原本受欢迎的产品销路却大减。种种困难，使本田公司难以负荷。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。

这个决策在当时业内人士看来，简直是一个天大的玩笑。但是本田的负责人有着清晰的目标，他期望这种决策能够为未来称霸全球摩托市场赢得先机。

这个决策出台后，激发了本田员工的奋进之心。本田负责人以身作则，为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作。他的敬业精神感动了员工，员工们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，取得了骄人的战绩，本田公司也因此一举成名。

作为管理者，如果是不懂技术、不了解创新产品性质和特点的非专业人士，往往以短期投机为目的，他们总是想赚一把就走，结果导致决策的随意和混乱。他们所造成的一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司，就不能仅仅依靠决策者的个人判断，而需要建立一种决策优化的机制。因为一个不懂得有效决策的决策者，就不是一个卓有成效的管理者。

※德鲁克箴言※如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。

德鲁克认为，明天终归要来，并且一定与今天不同。到那个时候，即使是最强大的公司，如果没有为迎接未来做好充分的准备，也一定会遭遇发展困境，甚至会丧失自己的个性和领导地位——遗留下来的不过是维护大公司运转的高昂开支。对于正在发生的一切，企业无法控制也无法理解。

因此，管理者的忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。

百事可乐公司作为世界饮料行业的龙头企业，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们懂得公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？

公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额比上年增长 15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。

随着全球经济竞争的发展，世界著名的大企业面对的挑战越来越激烈。要是沉醉于自己的优势地位，就有可能遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视推行「危机式」生产管理。百事公司只是其中的一例。

在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的注重危机管理的例子。

被同行业称为「大哥大」的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达 42.2%，销量在全国连续多年保持第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的「排头兵」却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的「末日管理法」来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。

集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样「到了最危险的时候」，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白「世上没有救世主」、「全靠自己救自己」的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！

小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。

小天鹅把「末日管理」融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业「末日管理」的核心环节来抓。一次，有一批「小天鹅」洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里，他立即赶到现场，要求对 600 台洗衣机全部开箱检查一遍。尽管最后的检查结果是只有两台存在类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。

市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连年保持全国销量第一，而且企业与 5 年前相比，产量和销量双双增加了 10 倍，效益增加了 130 倍。

企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的「卓越」里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最辉煌的时候往往是没落的开始。

美国管理大师约翰·科特说：「没有危机意识和忧患意识的商人，不是一个卓越的商人。」商人最危险的意识就是认为在完全胜任的领域可以放松一下。

比如，公司在同行业或本地区占有 40% 的市场份额，而最强的竞争对手只占 10%。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的「暴发户」。但往往正是这些不值一提的竞争者就可以把你毁掉。

赫伯特·曼利的故事很能说明这个道理。

赫伯特·曼利是美国业余高尔夫球顶尖高手之一。他曾经参加过一场美国业余锦标赛，对手是一个 15 岁的男孩，男孩被父母和邻居们簇拥着。比赛中，当曼利领先男孩 4 杆时，男孩竟在众目睽睽之下放声大哭。曼利感到他让男孩在父母面前丢脸而非常内疚。因此接下来的比赛他打得很糟，最终输给了男孩。曼利向他的教练、一个著名的职业高尔夫球手描述了这件事。职业高尔夫球手说：「你不应为男孩的哭声所动，在赛场上，你只能想到让对手没有任何喘息的机会，并且打翻他，碾碎他。」

所以，企业在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能居安思危的商人来说，真正的危机来得比他想象得快。任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信「水来土掩」的信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。

这种「成功会带来成功」的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额；其二，降低产品价格，减少你的利润额；其三，发明新的产品，把你挤出市场等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。

在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败。所以，作为企业管理者应不断地提醒自己「变化比计划快」，督促自己远离「成功导致成功」的错误想法。

※德鲁克箴言※作为企业管理者，在商业竞争中，应该把主要精力放在自己的优势上，而不是花费精力来补自己的短处。

德鲁克认为，作为企业管理者，在商业竞争中，应该把主要精力放在自己的优势上，而不是花费精力来补自己的短处。对于企业不太擅长的领域，尽量避免花费力气，因为要从「不太胜任」进步到「马马虎虎」，其中所花费的力气和工夫，要远多于从「一流表现」提升到「卓越优秀」。

在这方面，杰克·韦尔奇的「数一数二」理念充分地印证了这一推论。有趣的是，韦尔奇的「数一数二」战略正是在德鲁克的启发下形成的。

20 世纪 80 年代中后期，由于美国政府的高利率以及财政赤字政策，全球经济增长放慢。但是，随着技术加速进步、市场急剧变化，竞争更加严峻。在那种环境下，胜败立现。对企业来说，没有足够的实力，就没有机会生存下去。

通用电气公司当时面临着严峻的竞争压力。一方面，日本企业的产品大量进入美国，通用公司的市场份额大为减少，利润下降；另一方面，通用公司是推行多元化战略的企业，很多领域，通用公司已经不具备优势。韦尔奇接任通用公司 CEO 的时候，通过雷吉·琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。德鲁克问道：「如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意加入进来？」言外之意，通用公司虽然还是美国排名第 10 的大公司，但它已经面临着来自全球特别是日本的竞争压力，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克接着问道：「那么你打算对这家企业采取什么措施？」问题十分简单，也非常深刻，发人深省。

在德鲁克一系列严峻问题的启发下，韦尔奇认识到，必须发现并把握通用公司的优势，并且不断地完善通用的优势。于是，他「数一数二」的理念得以清晰化、明朗化，也就是说通用公司如果要成为世界上最强大的企业，就要使所从事的业务在各自的市场上成为第一或者第二。对不是这样的业务，或者关闭，或者出售。

很显然，通过德鲁克的启发，韦尔奇马上意识到，对于面临严重危机的通用公司而言，必须充分发挥自身优势，必须在自己有优势的业务中做第一或第二，不把精力和努力放在那些没有优势的业务上。不难看出，韦尔奇将发现自我优势的那种思维方式迁移到了「数一数二」战略上，并且迅速整合了通用公司，使通用公司很快摆脱了困境，走向了成功。

数学家阿基米得曾经说过：「给我一个支点，我就能撬动地球。」对于企业而言，撬动市场的支点是什么？就是找到自己的优势，找到自己最擅长的业务领域，充分发挥自己的长处，这样才能将市场撬起来，将企业的利润滚动起来。

企业了解自己的方法不在企业内部，而在企业之外。管理学大师德鲁克说，企业应该不停地调查顾客：在我们为您提供的服务中，有哪些是其他企业所没有的？虽然并不是所有的顾客都知道答案，而且他们的答案也可能让人摸不着头脑，但这些答案会暗示我们该从哪个方向寻找答案。

柯达公司在彩色感光技术上的成就无人能比。很多观察家认为其成功的关键是重视新产品研制，而新产品研制成功就取决于该公司采取的反复市场调查方式。

以蝶式相机问世之前的市场调查为例。首先由市场调查部门汇总顾客意见，这些意见包括大多数用户认为最理想的照相机是怎样的，重量和尺码多大最适合，什么样的胶卷最便于安装使用等。市场调查部门将这些信息反馈给设计部门，设计部门据此设计出理想的相机模型，提交生产部门对照设备能力、零件配套、生产成本和技术力量等因素考虑是否投产。如果不行，就要退出重订和修改。如此反复，直到造出样机。

样机出来后开始进行多次市场调查，以此来彻底弄清样机和消费者期望之间的差距，根据消费者的反馈，对样机加以改进，直至大多数消费者认可为止。新产品生产出来后，再交给市场开拓部门进一步调查：新产品有何优缺点，适合哪些人用，市场潜在销售量有多大，定什么样的价格才能符合多数家庭购买力。待诸类问题调查清楚后，正式打出柯达牌投产，因为经过反复调查，蝶式相机推向市场便大受欢迎。相反，国内某啤酒企业向美国出口小瓶啤酒。该啤酒原料和工艺是一流的，酒色清亮，泡沫细密纯净，喝到嘴里更是醇和可口，跟外国啤酒相比，一点也不逊色。令人奇怪的是，这种啤酒运到美国以后，一点也不受欢迎，严重滞销。

公司的领导很着急，高薪聘请了一家市场调查公司进行市场调研分析。分析结果显示，问题出在了啤酒的包装上。美国人崇尚个性，喜欢自由，而这家公司在瓶身上印刷的广告语却是「人人都爱喝的啤酒」——正因为人人都爱喝，所以个性的美国人都不愿意选择。同时，酒瓶的质量很差，颜色暗淡，看上去很不上档次。

公司领导根据调查公司的建议，将广告语换成「喝不喝，随你」，期望这句个性十足的广告语引起啤酒爱好者的关注；与此同时，采用具有五种色彩、颜色鲜亮的瓶子。三个月之后，该公司向美国的出口量已经由每月 10 万箱增长到 60 万箱。显然，包装的变化，使其获得了成功。

市场调查的对象是顾客，而企业的利润全部由他们支付——任何顾客都是挑剔的，他们一定会在多种选择中购买他们认为最好的产品。市场调查的根本目的就是找到消费者对产品的期望和评判标准，企业根据这些信息进行产品设计和推广，从而在市场竞争中甩开对手，成为顾客的第一选择。

市场调查不是形式，是企业保持正确航道发展，寻找企业核心能力和优势的重要方法。企业管理者不要轻易、自大地认为企业的优势是什么，而应该让顾客来说出企业的优势是什么。最了解企业优势和长处的人不在企业内部，而是消费者。企业要想找到锐利的进攻之矛，就需要和消费者密切接触，从消费者口中得出自身的突出优势到底是什么。

※德鲁克箴言※管理者所面临的问题不是企业明天应该做什么，而是「今天必须为未来做哪些准备工作」。

德鲁克认为，未来的事务都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握住已经发生了的变化，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这样，才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免出现鼠目寸光的局面。

海信就是一个善于把握未来需求的企业。2005 年 7 月 2 日，当装有「信芯」的彩电在青岛海信集团出产时，中国彩电产业掀开了一个新的篇章。这个引人注目的成就的背后蕴涵着海信人 1600 个日日夜夜的辛苦探索，以及 3000 万元的资金投入。

海信为什么要花如此大的力气来打造这颗「中国心」呢？

在 2005 年之前，海信彩电的年产能已达 800 万台。每年制订生产计划时，原材料「集成电路」的采购量都是一笔庞大的支出——这笔支出全部是给国外企业的，因为没有别的办法，海信自己没有芯片，中国企业都没有芯片。

而根据公开的数据，截至 2004 年底，我国境内共有彩电企业 68 家，实际年产量达 7328.8 万台，中国已经成为世界上最大的电视生产国了。然而，这七千多万台电视机中所使用的核心视频处理芯片均为进口。

据商务部统计，仅 2004 年上半年我国芯片进口价值就高达 262 亿美元。2005 年，我国芯片进口累计 416.7 亿美元，贸易逆差 540 亿美元，超过当年全国进出口 255 亿美元的贸易顺差值。芯片已超过飞机成为美国对华第一大出口商品。

因此，无论是从自身考虑，还是从中国市场考虑，一颗小小的芯片不仅仅不再让自己受制于人，更能够带来巨大的经济效益。为了拓展海信的发展之路，海信集团董事长周厚健意识到必须打造一颗属于中国人的彩电之「心」。

为此，海信在 2000 年设立了「专用集成电路设计所」。历经 4 年自主研发，终于在 2005 年 2 月制造出了可以完全替代国际同类产品的芯片，并达到了国际先进技术水平。装备了「信芯」的数万台海信电视已经上市。海信用自主创新为自己发掘了一个极具潜力的市场，并已经开始迅速获取利润。

由此可见，优秀的管理者不会把眼光停留在昨天，和已经发生的事实上，他们会更多关注预示未来变化的细节，以便把握企业发展。只要我们认真观察企业的明天，就会发现其实在企业的周围到处都有赢得更大成功的商机。

德鲁克说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。管理者作决策时如果仅仅是为了眼前利益或一时之局，而对未来发展缺少必要的考虑，企业将付出昂贵的代价，轻则发展迟缓，重则面临倒闭风险。因此，管理者一定要注意决策的前瞻性，在今天与未来之间搭好过桥，避免到时措手不及。

※德鲁克箴言※企业的任务是创造财富。

德鲁克认为，有计划、有目的地放弃陈旧的和无回报的东西，正是成功地追求新的和有高度希望的东西的前提。首先，放弃是通向创新的关键——既是因为它解放了必要的资源，又是因为它刺激了对将要代替陈旧事物的新生事物的追求。因此，推进与放弃这两个领域是相辅相成的，应该得到同等优先。

对于企业来说，需推进的优先事项是很容易识别的。应该推进的领域是那些如果取得成功，其成果将数倍于成本的领域。举例说，应该得到优先的典型的成果区域有：明日的赢利产品、被冷落的产品、为未来代替今日的赢利产品所需做出的开发努力、重要的新知识和新营销渠道等。

对一般企业来说，向高潜力领域提供资源是很少会供给过头的。因此，重要的不是分配给这种区域的预算是否过大了，而是要取得成果，预算是否同时，要放弃的对象一般也是相当明显的。包括满足管理者虚荣心的投资、不合理的特色产品、不必要的支援活动以及不需做出大的努力就可以消除的浪费等。昨日的赢利产品是一个比较特殊的放弃对象，因为它正在为企业带来正的利益，但是在不久的将来可能会成为引进明日的赢利产品并取得成功的障碍。因此企业应当主动地将其慢慢放弃，而不要等到它已经成为失败产品时再进行被动决策，这时企业可能已经蒙受了非常大的损失。

但对于企业来说，即使是能够识别这些放弃的对象，每一项放弃的建议都会遭到反对。反对者会提出各式各样的借口来挽救这些应当放弃的对象，在很多情况下，他们会说：「我们必须发展，我们容不得萎缩。」但实质上这是对发展的一种误解，发展毕竟是成功的结果，是提供市场所需、所购和所支付的产品的结果，是有效地利用经济资源的结果，是赚取企业扩展和应付未来的风险所需的利润的结果。

处于扩张经济中的一个企业管理层需要有发展的意识。但是，发展意味着利用机会，而不是盲目地扩大规模，这种规模是不可靠的，而且是非常危险的。只要企业集中于做正确的事情，规模的扩大只是指日可待之事。

美的集团董事局主席何享健曾表示：「我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力，成功的把握较大的依然是白电行业。美的要健康、稳定、潇洒地发展。宁愿走慢两步，也不能走错一步。」

何享健认为，低调务实、清醒冷静、随时准备对自己说「不」的品格，曾帮助美的平安涉过无数险滩，也是将美的做成「百年老店」的核心企业文化精神。何享健说：「美的成功的一点，就在于对经营理念的清晰把握，从不乱搞多元化。一来搞多元化的企业，成功案例不多。二来美的暂时还不具备搞多元化的能力。从 20 世纪 90 年代以来，美的就明确要集中资源做专业化的白色家电市场，这是我们做强的关键因素。」

何享健说：「早些年，很多人动员我去搞黑电、搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。」「中国的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的蛋糕。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇，所有的收购兼产都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，把区域布局得更合理，这样我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。」

看好白色家电市场前景的美的开展了大规模的并购活动。华凌、荣事达、小天鹅……十余起大手笔收购，全部克服水土不服的怪圈起死回生，且围绕美的主品牌，生龙活虎。美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国都是没有的，对此何享健很自豪。不盲目多元化，集中资源做专业化的白色市场，使这只东方「神鹿」依然以稳健的步伐向前奔跑。

核心竞争力于企业，犹如心脏于人，非常重要，是决定企业生死的关键。一个人如果具有强于别人的核心优势，他就可以做到出类拔萃，企业也是如此。企业要在同行业中居于龙头地位，就要具备同行业其他企业根本无法仿效，或是远不能及的优势。

厦门森迪尔康体休闲设备有限公司是一家专业生产实木浴室柜、实木橱柜门和木制浴桶、桑拿泳池设备的民营公司。经过 7 年多的持续发展，公司已拥有一支高素质的集设计、生产、销售、服务为一体的专业队伍，产品畅销国内外，公司创立的「萨比娜」、「SABINA」品牌在全国卫橱市场形成良好口碑，被评为「福建浴柜市场优秀品牌」、「福建浴柜出口名牌产品」及「中国绿色环保产品」等称号。

森迪尔公司对产品质量的要求非常苛刻，不断引进先进的质量检测设备和完善高标准的质量管理系统。努力做到「实木加工工艺精湛、产品质量至臻至美、产品服务细致贴心」。公司全体人员对「实木材质的选择、设计、加工、喷漆」等各个环节严格要求，且有自己独特的「绝活」，努力成为「中国实木材质处理专家」。在卫橱市场上，「萨比娜 SABINA」就是高档卫橱家私的代名词。

「只在自己擅长的领域里开发新产品」，这是总经理游锋先生经营企业的一个准则。1999 年，游锋先生在洗澡时突发灵感——「如果能让每个人都能泡在天然的木制浴桶里一定是非常惬意的享受」，于是毅然决定开发环保、高档的儿童浴盆和木制浴桶。由于这个产品当时在大陆非常罕见，加之娴熟的制桶技艺和流畅自然的制作风格，产品很快打开市场，并在全国掀起一股享受自然沐浴的复古木桶浴风潮，也得到最为挑剔的日本用户的赞赏。在实木领域，做盆做桶的难度是最高的，攻克了这个高度，登上其他山头相对容易得多。2002 年，公司开始开发高档实木浴室柜，又一举成功，经销商网络遍布全国，并为一些国内大品牌 OEM 生产，产品挺入欧美市场，国内外订单纷至沓来。今年，公司根据厦门橱柜出口风起云涌、实木橱柜门紧缺的市场状况，投资研发实木橱柜门，产品刚推上市场就受到业界的极力推崇。游锋先生说：「我们的长处就在于对实木材质的处理，几年来我们的新产品虽说是层出不穷，但都是与实木处理相关的。『我们只做实木材质的产品』——这就是我们企业的核心竞争力。」

太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透很厚的钢板，这就是专注、聚焦的作用。是故，专注经营能让原本弱小的新生企业站稳脚跟，让原本不是十分强大的企业突破「瓶颈」，稳步发展。

核心业务是企业保持核心竞争力的根本。如果脱离了，我们要想生存和发展下去是很难的；即使能取得一些成绩，那也肯定不是自己所能取得的最大成就。因此，选择自己最适应和最擅长的领域发展自我，是明智之举。只有这样，企业才能优势内蕴，从而以气驭力、以柔克刚。

在每一个企业中都存在着众多的既非明显值得大力发展，但又非明显应该放弃的候选产品、服务、活动和努力，即大量的需要人们去考虑的构成第三种类型的「中游者」。最典型的「中游者」是今日的赢利产品，该类产品为企业的净利润做着最大的贡献，但却又不代表未来的发展方向。德鲁克认为，对「中游者」的主要控制规则是它们绝不可吸取用于高机会领域的资源。

只有在高机会领域已经得到它们需要的一切资源后仍有资源多余，才应该考虑「中游者」。已经指定给「中游者」的高级资源，只有当它们在高机会的任务中不能做出更大的贡献的情况下，才应保留给「中游者」。

德鲁克认为，以下三种情况，应当采取的措施是直截了当地放弃。

第一种情况，如果一个产品、服务、市场或者流程，仍然有几年的好日子可以过，那么就应该放弃。这些奄奄一息的产品、服务或者流程，常常要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊了生产效率最高、最能干的人。而且我们常常高估了这些旧产品、旧服务和旧流程的寿命。通常它们已经不仅仅是行将就木，而是已经寿终正寝。

第二种情况，如果一个产品、服务、市场或者流程唯一留存的理由，只是因为在会计账上已经完全注销了，而不必再计费了，那么就应该将它放弃。从管理的角度而言，没有不花钱的成本，只有沉没的成本。不应该问这些资产曾经花了我们多少钱，而应该问现在能产生什么。资产看起来不花钱，只是因为在会计账上注销了，没有花钱的形式。但实质上维护行将就木的资产的费用更高。

第三种情况，也是最重要的放弃的理由，即为了保存而保有旧有的产品、服务、市场或者流程，而新的成长的服务或流程却被忽视或者受到阻碍。

关于要放弃什么和如何放弃，必须有系统地进行。不然它们永远会被搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。

※德鲁克箴言※「成长」应是一项必要的企业目标。

每一个企业都希望成长。但是德鲁克发现，只有很少一部分的企业制定了成长战略。虽然也有很多企业表面上是在增长，但只是得了肥胖病而已。他认为，作为一个企业，必须制定自己的成长战略，具体工作需要有以下三个步骤：

（1）确知成长目标。

一个企业固然必须拥有与其市场、经济和技术水平相符的相当规模，而相当的规模才能利用生产资源获得最优化的产出。但是，如果企业在其市场上的收益仅与成本相抵，那么不管它是大还是小，都不属于适合的规模；不管它的规模多大，都不能拥有理想的利润率。而且，它总是随着每一次商业周期的变化而远远地落在后面。

所以，有关成长政策要说的第一个问题，不是「我们想要多大的增长」，而应是「我们需要多大的增长，才能使我们不至于收入仅够支出」。要找到这个答案并不容易。这决定于企业管理层如何确定企业的市场，还决定于企业的产业结构。

一个企业必须知道它的最低限度的增长目标，否则它就谈不上有成长政策。

1997 年李书福开始造汽车的时候，中国的汽车市场已经被大众、通用、标致、丰田这样的跨国巨头蚕食鲸吞，根本没有国产自主品牌的立足之地。1991 年 11 月 25 日，中国硕果仅存的国产轿车——上海轿车宣告停产。在此之前，国人曾经引以为傲的红旗轿车已经停产。至此，新中国成立后的两大轿车品牌均告消亡。

李书福不甘心中国汽车市场被外资企业蚕食。1997 年，他不顾亲友反对，决意投资 5 亿元资金进军汽车行业，并抛出「汽车不过就是四个轮子加沙发」的疯话。1996 年，李书福改装两辆奔驰造车的故事在当地更是引起轰动，甚至有人去问他这两台改装车的价格。李书福要打造一家百年汽车公司，要让吉利的车走遍全世界，而不是让外国车走遍全中国。为了实现他的造车梦，他还曾到国家各部门游说，当某官员曾告诉他「民营企业干汽车无异于自杀」时，他说，那你就给我一次跳楼的机会吧，由此可见他对自己梦想的执著。

「蚂蚁要避免与大象正面竞争。我可以制造那些大企业认为利润少、不想制造的产品。」李书福是有策略的，他分析过，中国汽车工业发展近 20 年，从夏利到大众，从广州标致到别克、雅阁，从低档到高档，排量愈造愈高，级别也愈造愈高，价格越来越贵。

对于普通老百姓来说，他们需要三四万元价位的车，因为他们口袋里只有那么多钱，买不起十几万元的车。「我的售价也就三四万元，只要成本比别人低，质量比别人好，价格比别人低，薄利多销，我就会有机会。而中国恰恰有这样一块市场没人去开发。」

李书福成竹在胸，一方面，他认为自己的企业经过近 20 年的发展，已经培养起来一大批高级专家、实用型管理人才，他们在控制成本、加速技术进步、提高质量上有着丰富的经验。现在他造小客车，也是在为 3～5 年后进入轿车市场积累资金和技术。

李书福认为，汽车制造厂与国内汽车巨头、国际老牌公司相比，就像刚出生的婴儿，体内没有脂肪堆积。那些老牌公司时间长了，体内堆积了厚厚的脂肪，成本就高了。自己的产品质量不比别人差，但价格可以比别人更低，这是自己的优势。对于这一点他很自信。他深知那些大企业是不愿意生产这种利润极薄的经济型轿车的。这就为吉利的生产留出了空间。

李书福正在将自己的梦想一步步地变为现实。无论时空如何转换、环境如何变迁，这位中国民营汽车业的先驱人物，始终坚守着自己的梦想。经过 10 余年的发展，他领导的吉利集团连续进入中国企业 500 强和中国汽车行业十强，被评为首批国家「创新型企业」和首批「国家汽车整车出口基地企业」，是「中国汽车工业 50 年发展速度最快、成长最好」的企业。

李书福不是那种用商学院里的教科书可以定义的管理者，有许多人说他是「汽车疯子」。其实「疯子」是一种精神、一种战略，更是卓越胆识的体现。正是这样的「疯子」精神，不仅让竞争对手和业界折服，也让许多年轻人视李书福为榜样和传奇。

（2）制定成长战略的三个具体步骤。

① 制定成长战略的第一个步骤，不是要决定在何处、用何种方法增长，而是要决定应该抛弃什么。为了增长，企业必须有一套系统的政策去停止生产那些生产过度、已经过时并且无生产率可言的产品。成长战略的基础是利用资源为新的机遇服务。这就要求把资源从那些不再可能获得成果或生产回报，正在快速减少的领域、产品、服务、市场和技术中抽出来。

成长来自于对机遇的利用。如果把生产资源，特别是奇缺的从事操作的人力资源投入到使昨日的产品再延长一点寿命，投入到维护那些过时的产品，以及投入到为无市场效果的产品而寻找借口和为该有效益但却实际并无效益的产品辩护上去，那么人们就没有希望利用机遇。

② 制定成长战略的第二个步骤是要求集中。成长战略中最大而且最常见的错误是：企图在过多的领域里成长。成长战略必须以机遇为中心，即那些极可能使某个公司的力量创造突出成果的领域。所以，首先要看一看市场、经济、人口、社会和技术，以便确定最可能发生的变化及其方向。

③ 制定成长战略的最后一个步骤，是仔细考虑企业的具体实力，认识到顾客因为我们的什么服务而愿意掏钱给我们的企业，然后把这些因素集中到预估的变化中，以便决定一个企业以什么为最优先的机遇。不要把「机遇」看成是在企业外面发生的事情。机遇是某个具体企业使之发生的事情——它意味着一个企业的独特优越性必须与市场、经济、人口、社会、技术和价值各方面所发生的变化相一致。

（3）区分健康成长、肥胖和癌肿。

成长战略要区分健康成长、肥胖和癌肿。这三者都是「长大」，但后两者绝非可取。产品数量本身并不代表增长，它首先要根据通货膨胀情况作调整，然后还要对其质量进行分析。纯属产品数量的增长根本就不是「成长」。只有据所有有效的生产性资源，如资本、重要物质资源、时间和人力创造出更高的整体生产力的时候，较大的产品数量才是健康的。

如果增长既没有改善，又没有降低各种资源的生产率，那么它就属肥胖。这时就需要认真观察它。短期内支持那种并不造成生产率增长的产品数量，通常是必需的。但如果 2 到 3 年后，增大的产品数量依然只是产品数量，而未改善生产率的话，那么就应当把它作为肥胖，就必须除去，以防其成为整个生产系统的累赘。而且那种造成一个公司的整个生产率下降的增长，除非是在重新启动时期的最短一个部分；否则就应该把它看作为早期癌肿，尽快实施根治疗法将其切除。

※德鲁克箴言※善于利用结构性趋势的人很容易获得成功。如果想要对抗趋势，不仅极其困难，也是毫无前途的。

德鲁克认为，在大多数行业中都可以看到结构性趋势的变化。结构性趋势在短期内对行业的影响微乎其微，但它远远要比短期性波动重要得多。然而令人遗憾的是，很多经济学家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波动上。事实上，谁利用结构性趋势，谁几乎就能必然取得成功。

历史上一共经历了三次革命，农业革命、产业革命，以及目前正在进行的信息革命。日本软件银行集团创始人孙正义始终认为，在信息化社会的第三阶段，提供数字化信息技术的微软、英特尔、恩科、甲骨文等国际知名企业是毋庸置疑的主角。但是，只有信息化社会的第四阶段来临，提供数字化信息服务的网络公司跃出台面，革命才算是真正成功。那时信息产业的成长幅度也会比现在的个人电脑产业大得多。这是孙正义坚定的「未来趋势判断」。

孙正义的梦想是：「当信息化社会进入第四阶段，我希望软件银行能够名列世界前十大企业。老实讲，我的志向是成为第一，在我心目中只有第一，没有第二。」为实现这个目标，孙正义做了规模宏大的部署。他用别人觉得疯狂的方法，在 20 世纪的最后 6 年时间里，投资 600 多家 IT 公司。每当孙正义看到有前途的公司时，他就猛扑过去。其中对雅虎的豪赌让孙正义一战成名。孙正义的雅虎股票每股投资成本约 2.5 美元，市场价则冲高到 250 美元，升值整整 100 倍。到 2000 年，软银已成为国际网络业的最大股东。2000 年初，软银股价比发行价升值 90 倍，孙正义身价达到顶峰——700 亿美元。

在日本，最大的在线游戏公司、最大的入口网站、最大的电子交易网站、最大的网络拍卖服务，都是孙正义的公司，他曾自豪地说道：「在日本，我们就等于雅虎加 Google 加 eBay。」孙正义认为，从拨号到宽带，不过是网络革命性改变的第一阶段，接下来，手机宽带上网将会是下一个主流。现在，全世界一年卖出两亿台个人电脑，手机的销量是电脑的 5 倍，手机上网时代的到来是大势所趋。为了在手机宽带上网领域成为下一个 NO.1，2007 年软银为此投入 155 亿美元。拿到手机上网主导权后，孙正义将要采掘下一个金矿：手机上网购物。孙正义说：「这个大趋势刚刚开始。」

孙正义顺应商业发展潮流而占据鳌头。当结构性变化出现时，一如既往的人面临被淘汰的危险，而迅速改变的人将迎来机会。对于任何企业来说，对抗大势必然会失败。德鲁克说，在短期内与趋势抗争非常困难，而且长期与趋势抗争几乎是毫无希望。企业管理者应该时刻审视并努力把握未来发展趋势，以顺势而赢得未来，绝不能因对抗形势而处于被动。

其实对一个管理者来说也一样，当大潮变化时，要有高瞻远瞩的目光，能够顺应潮流，及时调整企业的发展方向。只有选对了方向，才能把事做对，把事做成。这就需要管理者首先要了解历史的发展规律，做企业也好，做事情也罢，当你违背了历史发展规律，就会受到历史规律的惩罚。

其次，我们必须了解自己所处的环境。当我们不能脚踏实地从实际出发时，一切理想和愿望，只能是轰轰烈烈的口号而已。这些口号，最初也许会起到振奋士气的作用，但当它们没有依据可以实现的时候，员工就会失去前进的信心。

另外，我们必须有顺应现实和发展的勇气。每一次变革来临的时候，管理者都有可能失去一些原来的东西，这可能会让我们感觉痛苦，但如果保住它们就会阻碍发展。在这种时候，一个有远见、能用发展的眼光看问题的管理者，必然会顺势而为，懂得该舍弃的时候一定要果断地舍弃。

※德鲁克箴言※管理者经常问：作为决策依据的前提条件是否已经「过时」？

德鲁克认为，企业要想赢得当前的市场，就需要管理者具有全新的思维框架。因为一个企业的建立，首先是思维模式的建立。企业家首先要看清潮流，超前思考，掌握发展趋势，确保自己决策的前瞻性。这样企业的发展战略才能够持久和有效地发挥作用。

二十几年前，诺基亚还是一家濒临倒闭的地方性小公司，之所以现在会一跃成为著名的移动电话生产商，其中一个成功的秘诀就是企业管理者很早地看到了手机市场的发展前景。他们预料，世界移动电话的需求量会在不久的将来进入高速增长期。因此，在确定以手机生产为发展战略后，诺基亚把手机之外的所有业务或剥离、或出售，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂商之一的电视生产业务。诺基亚领导者们审时度势的超前意识、高瞻远瞩的眼光，使他们最早占领了手机市场并赢得了市场。

毫无疑问，一个企业生产什么、怎么生产并不重要，重要的是凭什么要这样生产。一个具备前提性思维的管理者，时刻都会想到企业行动的依据，从而不断地认识自己、提升自己。

「二战」时期，美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于「二战」影响，生意非常萧条。工厂主汤姆看到战时除了军火生意外，百业凋零，但是军火生意却与自己无缘。于是，他把目光转向未来市场，一番思索后他告诉儿子保罗：「我们的缝纫机厂需要转产改行。」保罗奇怪地问他：「改成什么？」汤姆说：「改成生产残疾人使用的小轮椅。」尽管儿子当时很不理解，不过保罗还是遵照父亲的意思办了。一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。

正如汤姆所预想的，很多在战争中受伤致残的人都纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，连许多外国人也来购买。保罗看到工厂生产规模不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。但是在满心欢喜之余，他不禁又向汤姆请教：「战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里，市场又会有什么需求呢？」

汤姆胸有成竹地笑了笑，反问儿子说：「战争结束了，人们的想法是什么呢？」「人们已经厌恶透了战争，大家都希望战后能过上安定美好的生活。」汤姆点点头，进一步指点儿子：「那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此，我们要准备生产健身器。」

一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。这时老汤姆已经去世了，但保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。十几年的时间，健身器材开始走俏，不久就成为畅销货。当时美国只有保罗这一家健身器工厂，所以保罗根据市场需求不断增加产品的产量和品种，随着企业规模的不断扩大，保罗跻身到了亿万富翁的行列。

由此可见，超前意识可以对将来可能出现的状况进行预测性思考。它可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。

总而言之，管理者必须要有高昂的斗志，科学的精神，清醒的头脑。要眼观六路，耳听八方，不断地观察社会情况的变化，研究应对变化的措施，这样才可能使企业走在社会经济发展趋势的前沿，永远立于不败之地。