让平凡的人做出不平凡的事——人才管理

有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

——彼得·德鲁克

※德鲁克箴言※传统的人力管理方式并没有把人力当做一种资源，而是看做是成本。

德鲁克认为，左右企业命运的不是企业家本人，而是企业是否有足够的人才。雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才给企业带来源源不断的生命力。只要人才不失，再大的困难都能扛过去。

可口可乐称雄于世界软饮料的历史已达上百年之久。现在，每年销售达 300 多万瓶，年销售额近百亿美元，总公司仅控制 0.31% 的原汁专利权，每年的收入在 9 亿美元以上，它畅销世界 100 多个国家和地区，成为美国文化、美国精神的象征，在世界各地的众多媒体的评选和对消费者调查中，连续多年被评为世界第一知名品牌。难怪可口可乐的管理者曾经夸下海口：有一天，可口可乐的厂房、机器设备化为灰烬，公司也没有一分钱了，但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为他们有可口可乐这一无形资产做后盾。

在可口可乐公司成功的众多理由中，善于选拔人才、利用人才是其中的重要原因之一。

可口可乐成为美国第一大饮料品牌之后，一直受到来自各方面，特别是竞争对手的压力和挑战。20 世纪 70 年代以来，饮料王国的后起之秀百事可乐逐渐成长壮大，成为可口可乐公司的强劲对手，一时间可口可乐的处境非常困难。

为了摆脱这种困境，董事长罗伯特·戈苏塔采取了多项改革措施，其中一项就是人事改革制度。

罗伯特·戈苏塔就任董事长之后，他首先对可口可乐总部的高层管理者集团进行了大胆的改组，减少了人数，调出一些表现平庸，缺少创见的高层管理人员，并从中层的经理中挑选出一些年轻干练、思想敏锐、有魄力的人调到总部来，成为核心层的管理者和组织者。在选拔这些人才时，他特别重视寻找一些能够拓展海外市场和业务的骨干，使管理层更富于国际化。

埃及出生的阿尤布、德国人哈勒、阿根廷人布里安·戴森都是在这次调整中新吸收进来的。

罗伯特·戈苏塔的人才选择和调整策略效果十分明显，这些人进入管理者班子之后提出改革本公司原来的营销策略，建议把直销法改为分散销售法，这种方法是把长期沿用的由本公司推销人员直接销售，改为将可口可乐原汁交给全国各地或国外代理商，由代理商在当地加水、糖等配成可口可乐后进行批发、零售。

直销法在可口可乐初创时期具有一定的意义，但随着社会的发展，竞争的加剧，这种推销方法已显得落伍。改用分散销售法后，当地人获得了好处，对扩大销售也很有利，同时，又可以节省大量的运费和储存费，使得成本大大降低，有利于竞争力的提高。

自从可口可乐采取了这一营销策略之后，不但在国内扩大了销售，而且迅速地扩展到世界各地，到目前为止，可口可乐公司的营业额收入有 65% 来自海外。

可口可乐公司在戈苏塔的主持下纪律严明，员工工作认真负责，任何人在工作中表现不佳，都会被处分，直至开除。因为产品的特殊性，该公司规定，在夏季员工不准休假，因为夏季是饮料的最佳销售季节。在此同时，公司还特别关心员工的生活，增加员工的薪酬，对表现好、贡献大的员工给予奖励和晋升，从而激发起大家努力为公司工作的热情。在戈苏塔的管理下，可口可乐公司很快克服了困难，步入发展的正轨。

人的因素第一，也是我们从事一切管理活动的出发点。企业的经济效益和社会效益来自于广大人员的热情、智慧和创造性劳动以及献身的精神。企业的前途和命运是由人来决定的，是管理人员、技术人员和普通员工团结协作，共同拼搏的结果。作为企业的管理者，应该仁爱兵卒，仁爱部下，把人放在一切利益之上，如此企业一定会军心统一、队伍稳定，赢得员工的忠诚，从而达到管理制胜的目的。

一些研究者在继承和发扬孔子人本思想的同时，结合现代文明的现况，总结出了建设「把人放在第一位」的管理模式应该包括的几方面内容：

（1）要尊重员工的人格，尊重员工的劳动，保障员工的一切合法权利。

（2）要「以德治厂」，要在管理方法和方式上更加人性化和亲情化，要有感情的投入，要以柔性管理为主导，同时施以硬性化的管理。

（3）要满足员工生存的需要，关心员工的疾苦，解决员工的困难。

（4）要让员工参与本企业的管理，对于企业的经营战略、方针、决策要多听取广大员工的意见，并让他们参与其实施。

（5）要对员工进行教育，提高他们的思想道德素质。培育企业道德和企业精神，培养主人翁精神，同时要不断地进行技术培训，不断更新技术知识，提高技术能力。

（6）要关心员工的文化生活，美化生产环境，用丰富的文化活动陶冶员工的心灵。

（7）要创造条件，让那些有宏大人生抱负的员工实现其理想和人生的价值，特别是对那些有开拓性和创造性的工人和工程技术人员，要给予特殊的支持和关心。

在市场已经进入知识经济竞争的大环境下，企业家们要与时俱进，思考怎样的管理方式才是代表着先进生产力的前进方向。如果过去的企业经营管理一切都是以「物」为中心、以「利益」为中心，那么如今的现实情况则要求企业必须开始重视「人」的因素，必须把「人」放在第一位。「人本管理」的思想，给员工以博大而深沉的人文关怀，从而实现和谐管理的目的，必须领会孔子那种「只问人，不问马」的精神。

人才是企业之本，也是企业的命脉。只有员工与整个企业融为一体，才能为企业的发展贡献出自身的最大能量。以人为本是现代企业家所倡导的管理理念，也是人力资源管理最为科学的管理模式之一。

※德鲁克箴言※没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。

德鲁克说，人事决策必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织各种人参与决策进程。人事决策之所以如此慎重，其根本原因就在于人事决策决定着企业的竞争力。企业的竞争就是人才的竞争。如何吸纳最优秀的人才，已经成为企业发展的关键因素。找到最优秀的人才，是管理者的主要任务之一。

在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约走访 50 所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校以及国外学校。

1991 年，微软公司人事部人员为了雇佣 2000 名职员，走访了 137 所大学，查阅了 12 万份履历，考试了 7400 人。年轻人进入微软公司工作之前，在校园内就要经过反复考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主试人。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司通过这些手段，网罗了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了声誉，在各大学里树立了良好的形象。

微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的人们承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场？

营销的特殊专长。微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问及美国有多少个加油站。求职者无需说出数字，但只要想到美国有二亿五千万人口，每四个有一辆汽车，每 500 辆车有一个加油站，他就会推知大约有 125000 个加油站，估计美国加油站的数目，被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过「让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘」的方法来进行。例如程序部门中经验丰富的程序经理从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，他们总是善于从所有想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练的 C 语言程序员，同时还要求候选人不仅具备一般逻辑能力，并且在巨大的压力之下仍然能够保持良好的工作状态。

在对每一位被面试者作出严格要求的同时，微软还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的 10%～15% 去复试，而最后仅雇用复试人员的 10%～15%，即从总体上讲，仅雇用面试人员的 2%～3%，正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。

怎样认识和了解别人，选拔出真正有才干的人，是管理工作中最重要的问题之一。知人者，才能善任。古语有言：知人则哲，唯帝其难。要会用人，就得知人。不知人就不能很好地用人。毛泽东先生说：「管理者的首要职责是选对人，用对人。」若能选拔一个有洁癖的人做清洁工，比找一个普通人通过培训、考核、监督等制度管理要强很多，足以说明选人的重要性。这要求管理者要有识别人的能力。

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步：校园推介会

每年的 11～12 月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校联手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品、公司现状、企业文化等；然后是安排一两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性；最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会的毕业生每人提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

校园招聘第二步：笔试

笔试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人士设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步：面试

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人并能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续 2～5 天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

校园招聘第四步：公司考察和聚会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入地了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀，从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节中的一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。

闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。

选人是企业运作的根本所在，选人是管理者的基本职责。作为现代企业人力资源管理，人才的选拔应遵循以下五项原则。

（1）坚持「德才兼备」的原则。

人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养「德才兼备」的能人。

（2）坚持高度重视的原则。

企业的主要管理者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。

（3）坚持多渠道选拔人才的原则。

信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己的实际需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

（4）坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。

科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范、细则灵活，人力资源管理者可以采用「走动式管理」模式，这种模式可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据，不拘一格使用人才。

（5）坚持按工作性质和岗位特点选拔人才的原则。

最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔，要做到岗有所需、人有所值。

能否做一个慧眼识人的伯乐，是选人用人的大前提。大多数时候，企业中并不是无才可用，而是管理者缺少发现。一个管理者，不光自身应具备一定的才能，另外还应具备知才、识才的能力。善于识别人才，是一个成功的管理者应该具备的素质。但很多人才都不是看一眼就能够看出来的，需要选人者用自己的智慧去发掘，排除非议，承担风险。一个管理者如果能够拥有一双慧眼，那么他的事业就已经成功一半了。

※德鲁克箴言※有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

德鲁克说过：「有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。」公司新进员工和这位大师的弟子一样，通常都是满腔热血、干劲十足的人，即便不太了解状况，也会针对自己一知半解的了解提出各种各样的意见，这些意见很多都是不合实际的。作为管理者，即使知道他好心提出的意见是错误的，当时也最好不要直接指出来，可以以后再寻找机会婉转地让他明白真相。新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新的胆量，就丧失其新鲜血液的作用了。

德鲁克指出：优秀的管理者是不会扼杀新员工积极性的，因为那是企业赖以发展的原动力。所以，他建议我们在员工犯错的情况下，千万不要一味地责怪，每个人都需要鼓励，有鼓励才能产生动力和改正的决心，所以管理者应该以宽容的态度来对待新员工。

俗话说：「水至清则无鱼，人至察则无徒。」从道德上讲，为人必须清、正、廉、洁。但过分要求，就变得刻板，不能对人持宽容厚道之心，也就不能容人，也就不能用人，不能得人之心。这是企业管理者培养忠诚下属不可忽视的重要细节。

人无完人，金无足赤。古往今来，大凡有见识、有能力，成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。管理者如果在处人、用人方面过于求全责备，就会显得不通情理。一个下属乐意追随的领导往往都有容人之量，俗话说：「宰相肚里能行船。」如果秋毫毕见，就让人觉得难以相处，愿意跟随、共事的人会越来越少，最终难成大事。

看人要深，处人要浅；看人要清楚，处人要糊涂。看人深，看得清楚，处人浅，处人糊涂一些，就要求管理者把握住大的原则，不纠缠于小节，对小缺点要宽容，对个人性格的独特方面要给予理解。特别是那些有独特才能的人，其性格特点也比较明显，要用这样的人，宽容、理解就是非常必要的。无宽容之心、理解之情，自然无法赢得这些人的追随，让他们尽情发挥作用，就显得很困难了。

为什么有些领导在看待自己下属的时候，常横挑鼻子竖挑眼呢？其中的原因很复杂，但就其思想方法而言，主要在于不能辩证地分析看待人的优点和缺点、长处和短处，求全责备。

美国南北战争之始，林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势，加之战争的正义性，短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是，林肯总统按照他平时的用人原则——安全第一，先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领，想利用他们在人们心中的道德感召力，用正义之师战败南方奴隶主军队。但事与愿违，这些没有缺点的将领在战争中却很平庸，很快被南方奴隶主军队击溃。

预想不到的败局，引起林肯总统的深思。他认真分析了对方将领，几乎没有一个不是满身都有小缺点的人，但他们却有善于带兵、用兵、勇敢机智、剽悍凶猛等长处，而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领，忠厚、谦和、处世谨慎，这些作为做人的品格是不错的，但在充满血腥的严酷战争中却不足取。从这种分析出发，林肯力排众议，毅然起用格兰特将军为总司令。

命令一下，众皆哗然。这位格兰特不仅好酒贪杯，而且脾气火爆。众人认为他难当此任。对此，林肯笑道：「如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。」林肯认为北军将领中只有格兰特是位能运筹帷幄的帅才，要用他的长处，就要容忍他的缺点。因而，即使有人激烈反对，林肯依然坚定地说：「我只要格兰特。」

后来的事实证明，格兰特成为北军统领，几乎成为美国南北战争的转折点。在格兰特的统帅下，北方军队节节取胜，终于打败了南方军队。

对林肯总统用人原则的前后变化，美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述：「倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓『样样皆是』，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往越明显。有高峰就有低谷，谁也不可能是十项全能。一位管理者仅能见人短处，而不能用人之所长，刻意挑其短而非着眼于展其长，这样的管理者本身就是一位弱者。」

唐代大文学家韩愈也说过：「古代的资能之人，要求自己严格而全面，对待别人则宽容而简约。对己严格而全面，所以才不懈怠懒散；对别人宽容而简约，所以别人乐于为善，乐于进取……」现在的人却不这样，他对待别人总是说：「某人虽有某方面的能力，但为人不足称道；某人虽长于干什么事，但也没有什么价值」。抓住人家的一个缺点，就不管他有几个优点；追究他的过去，不考虑他的现在。提心吊胆，生怕别人得到了好名声，这岂不是对人太苛刻了吗？

对待别人苛刻，最终会落个孤家寡人，众叛亲离。不仅不能用好手上的人才，也没有人愿意与之共事，为其效力。春秋五霸之一的齐桓公就说过：「金属过于刚硬就容易脆折，皮革过于刚硬则容易断裂。为人主的过于刚硬则会导致国家灭亡，为人臣过于刚强则会没有朋友，过于强硬就不容易和谐，不和谐就不能用人，人亦不为其所用。」

综观历史上那些深得人心的管理者，都是深抱宽容之心，广有纳天下之度，处人用人，该糊涂处糊涂，该清醒处清醒。管理者要想赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之量，不以「完美」要求员工。这样不仅有助于相互间取长补短，更能有效发挥出下属的优点。松下电器总裁松下先生也是在用人方面注重扬长避短的榜样。

中田原来是松下公司下属的一个电器厂的厂长。一次，副总裁对前去视察的松下幸之助说：「中田这个人没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。」

松下觉得像中田这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚、爱挑剔的毛病很可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位管理者表示，愿让中田进松下公司。中田进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然将弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出惊人的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。

由此可见，对人、对自己的下属，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。

世界上没有十全十美的人，每个人都有缺点和优点。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点，至于他的缺点，只要不影响工作、不影响别人发挥积极性，就不应要求过严。管理者在选拔人才时，就要全面分析，辩证看人，不可求全责备，这样才能做到人尽其才。

※德鲁克箴言※人事决策不在于减少员工的弱点，而在于发挥员工的长处。

德鲁克认为，不管是谁，在任用别人时，如果只想减少弱点，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。管理者在做人事决策时，着重考虑的应是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。

1990 年年初，联想遭遇了严重的人事危机——柳传志着力培养的一名年轻经理因经济问题受到了刑事处罚，当时的局势很紧张。柳传志认为，当务之急就是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持联想人事工作大计，以稳定人心。后来，擅长人事管理并有着特殊管理才能的王平生有幸加入联想，担任人事部经理一职。

一进入联想，王平生就从人心方面观察，一眼就看穿了员工们情绪很不好，所有人都在抱怨公司高层领导。他就对柳传志说：「公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼伞烧，蒸汽越来越大。如果不找一个出口，我担心要爆。」随即，便给联想开出了一个开放「牢骚市场」的三步药方：

第一步，召开员工座谈会。目的是把大家的意见梳理出来：哪些问题要马上解决，哪些问题解决不了但要解释清楚。

第二步，指出员工应该做什么。

第三步，回击那些恶意中伤的人。

接下来，柳传志连续开了六次座谈会，与员工进行了坦诚沟通。此「药方」果然灵验，公司一时紧张的气氛得到了松弛。

再有就是，王平生看到公司的规章制度几乎一片空白：人事部竟然不知道公司有多少人，财务部长竟然搞不清公司有多少钱，库房经理也回答不出公司有多少货……针对这些不良现象，王平生和其他同事建议专门成立一个小组，起草所有必要的规章制度，柳传志欣然同意。很快，小组的工作取得了一定进展，1990 年，成为联想历史上著名的「制度建设年」。

可以说，这种成果的取得，王平生的人事方面的专才发挥了重要作用。

松下幸之助主张，「最好用七分的工夫去看人的长处，用三分的工夫去看人的短处。」管理者的人事决策，不在于如何弥补人的不足，而在于如何发挥人的长处。任何人有其长，亦必有其短，管理者用人的要诀之一，就是让他的长处在某一领域得到发挥，避免他的短处。对于思维活跃、性格外向的人，适合从事开创性的工作，例如销售、设计等。可让爱思考的人，多与他人打交道。对于性格内向，沉稳不善表达的人适合去执行具体的任务。而两方面都不错的人可以从事管理。另外，一个人在他自己感兴趣的领域里工作，其能力发挥肯定是无限的。让一个人从事其感兴趣的工作不需要对他要求太多就能做得很好，甚至给他更多的任务他也愿意，因为他所从事的是他热爱的事业。尤其是对于刚毕业的年轻人来说，根据其性格和兴趣合理地安排工作职位会有很好的效果。对他们来说工作的成就感和技能的提升，远大于金钱和物质上的奖励，因此可以给他们更多的任务和更多的尝试机会。

1980 年，艾柯卡接手美国克莱斯勒汽车公司董事长。当时，克莱斯勒公司已濒临倒闭。可是不久，艾柯卡使公司起死回生，随之又创造了一个又一个奇迹。艾柯卡奇迹的创造有赖于他出色的管理才能、丰富的实践经验，同时也与他善于用人、用人所长有着密不可分的关系。

任何一个公司的财务管理都是非常重要的，对艾柯卡刚刚接手的克莱斯勒公司来说，更是如此。刚一上任时，艾柯卡面临的是一个财务账目混乱不清的乱摊子，他认为，这种混乱局面必须尽快扭转，否则将会严重影响公司的经营运转。为此，艾柯卡聘请了享有「当家理财的一把好手」美誉的史蒂夫·米勒。结果，米勒仅仅用了几个月的时间便把原本至少要一年时间才能理清的乱摊子理清了。

产品想要占领市场，必须不断地创新。克莱斯勒的哈尔·斯伯利奇就是一个推陈出新的高手。他在汽车样式上是个行家，什么样的顾客需要什么样式的汽车、汽车式样在未来几年的发展趋势等，他都颇有研究。而艾柯卡也正是看中了斯伯利奇的这种善于创新的才能，才委以重任的。

艾柯卡聘用人才时，不论年龄大小，只要具有某一方面的特长，就会「挖」到克莱斯勒的旗下。原福特公司副总裁，65 岁的保罗·伯格莫泽，本已赋闲在家中，却被艾柯卡起用出山，担任克莱斯勒公司的总经理。艾柯卡「量取」的是他在经营管理上的丰富经验。

被艾柯卡重用的还有许多具有一技之长的人才，诸如「能与经纪人协调关系」的、「能在鸡蛋里挑骨头」的等。在克莱斯勒，他们不但充分发挥了自己的特长，而且也为公司的发展贡献了自己的才华。

※德鲁克箴言※一流人才必须分配到最有可能产生最大收益的领域中。

德鲁克认为，这些岗位和领域中，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，就应该从外面聘用。哪怕是必须支付高额的报酬，企业也不能在关键岗位上采用平庸的人来应付。

在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇 20 世纪 60 年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落、狂澜迭起，他都能神奇地化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，蔡志勇总是能够步步为营、稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩，被美国金融界誉为「点石成金的魔术师」、「华尔街金融大王」。

1987 年 2 月 1 日，蔡志勇荣任全美 500 家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，不能不说说威廉·伍德希德这个洋「伯乐」是怎样识别蔡志勇这匹「千里马」的。

威廉·伍德希德原是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个「唯才是举」的开明人士。他所领导的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请一位金融奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意。他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。

由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，最后竟不惜以 1.4 亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇任董事长兼首席执行董事的「联合麦迪逊」财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4 亿美元这个惊人的「收买」价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购「联合麦迪逊」是假，「收买」蔡志勇是真。

蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，蔡志勇在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是用 1.52 亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以 8.9 亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并投资 2 亿美元，进一步发展这些公司的业务。蔡志勇连续 4 年将超过 10 亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。

蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司 1984 年资产达 26.2 亿美元，销售额为 31.78 亿美元；1985 年第一季度的纯收入达 3540 万美元；而 1986 年第一季度的纯收入高达 6750 万美元，同期相比几乎翻倍！证券业务更是令人惊叹！仅以 1985 年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达 770 亿美元。

如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有 33 个容器厂的巨型企业，在全美 500 家大型企业中排在第 130 位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。蔡志勇仅上任 4 年，就为公司增加了 10 亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982 年 2 月升任他为执行副总裁，1983 年 8 月又将他升任为副董事长。

威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告「蔡志勇是容器公司金融服务业的『顶梁柱』。我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。」

威廉·伍德希德以 1.4 亿美元的天价来收购「联合麦迪逊」财务控股公司，根本目的是为了得到蔡志勇这位不可多得的帅才，事实证明威廉由此获得的收益要远大于此。人才作为企业的一种最重要的资源，决定着企业的核心竞争力。能否招募到优秀的、合适的高级人才往往决定着企业在市场上具有多大的竞争力。所以管理者要不惜一切代价来网罗有价值的人才，让最优秀的人才为我所用。

森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的「森达帝国」，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌？就是因为重视「能人」。

森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于 300 万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪 300 万元！但他还是下了决心聘用他。

聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。

蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出 120 多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的「热货」。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回 5000 万元的利润。

一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪 300 万元留住一个难得的人才，值得。

也许有人认为这种用重金「买」来的人才不可靠，而且代价也大。很明显，这样的理念已经不适应今天的竞争需求了。现代市场经济中重金聘人才是最直接、最便利的得到人才的办法，美国抢夺人才最有力的方法就是给予人才丰厚的报酬，所以美国拥有强大的科研开发能力。不可否认，用重金「买」人才虽然只是用利益来引诱人才流动，但更重要的是这能让人才感到你重视他的作用，觉得他的价值大，他由此也会从利益的另一端出发去思考问题，会对重视他的公司产生趋近的意识。只要在以后的日子里继续注重尊重人才、爱护人才，这种重金「买」来的人才同样是很可靠的。

管理者在具体实施引进关键的高级人才时，要注意以下几个方面：

（1）确保所聘人员是公司真正急需的高级人才。倘若公司支付重金聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。

因此，在做出重大决策之前，一定要考虑清楚，公司需要哪方面的人才，所聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作经历与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。

（2）要量力而行。你应该清楚，聘用高级人才将大大增加公司的人工成本，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。而推迟或降低薪酬水平，更会引起员工的不满，使士气降低。因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。

（3）对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地。高薪聘得人才后，要充分发挥其「外来优势」，为其提供必要的条件，使他能够施展才华为企业的发展开拓更广阔的天地。

（4）对象务必看准。在人才竞争日趋激烈的今天，难免会有一些徒有虚名的庸夫，因此，必须对其作一番认真考察。

※德鲁克箴言※信任下属是对下属最好的奖励。

德鲁克说：「信任下属是对下属最好的奖励。」

德鲁克认为，在最有能力的人才手上，信任才能发挥最大效益？将适合下属的机会、岗位、职责留给最有能力的人，这是卓越管理者的「卓越」表现。

管理者应该充分信任下属，经常倾听他们的意见，实行「参与管理」，在不同程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究和讲座以提高他们对总目标的知情度，加强责任感，以便实行「自我控制」和「自主管理」。管理者的任务在于发挥他们的工作潜力，并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。这里所指的信任，就是中国传统中的「用人不疑，疑人不用」之道。信任是授权的前提。信任一个人，就要放手使用他，给他一个证明自己的机会。

王廷江，现任临沂市罗庄区罗庄镇党委副书记、沈泉庄党委书记、华盛江泉集团董事长。1989 年，他把自己的家业——价值 420 万元的白瓷厂和 180 万元的资金献给了村集体，并带领全村干部群众把贫穷落后的沈泉庄村建成远近闻名的富裕村。王廷江也从一个普通的农民，成长为一名全国知名的乡镇企业家、全国劳动模范、第十届全国人大代表，被誉为「新时期农村艰苦创业的带头人」。

他既是华盛江泉集团公司的总裁，又兼沈泉庄的支部书记、罗庄镇的党委副书记。他一人身兼数职，但是，他活得并不很累，有时甚至可以说是很潇洒。为什么呢？秘诀就在于他善于授权给下属，注重下属的合理配置和搭配作用。他并不直接管理各个层面上的问题，而是把方方面面的具体工作划成许多方方块块，然后将这些具体的方块放手分给他精心培养起来的 20 多个大将分头负责。这些大将们所负责的方块都是根据他们自身特点而量身定做的，此外，最重要的是各位大将之间在各自独立的基础上一定要互相协作，可将各自所需的人员进行对换，互相补充。

但是，作为主管各个方块的负责人，必须做到两个方面：其一，主要负责人员必须对自己所负责的部门有充分的了解；其二，企业中必须有健全的智囊团，即便人数很小，也要做到「五脏俱全」，这样，这个智囊团才能对企业各个方面的发展有深刻的认识，以此能够给各个方块的主管一些好的建议。

作为总裁的王廷江则把主要精力用于研究市场信息、了解产品销售情况、了解员工的建议和意见上。正因为如此，他才给人一种举重若轻的感觉。王廷江确实是一位名副其实的企业管理帅才。

授权以后的充分信任等于给了下属一个平台，一种机会，一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于管理者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。既然下属领导完全能够处理得好，又何乐而不为呢？

微软公司在第一任总裁吉姆斯·汤恩年事已高、跟不上微软发展的步伐时，比尔·盖茨请来谢利担任公司总裁。谢利对微软的人事进行了大刀阔斧的整顿，使微软得到了迅速发展。

1983 年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开发了「视窗」项目，并宣布在 1984 年底交货。

谁知，直到 1984 年过了大半年了，「视窗」软件仍然没有开发出来，以致新闻界把「泡泡软件」的头衔「赠给」了「视窗」。在进退维谷之际，比尔·盖茨依然给予谢利充分的信任。谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发「视窗」的组织和管理十分混乱。

谢利又一次进行大刀阔斧的整顿：更换「视窗」的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨自己的职责，也被定位于集中精力考虑「视窗」的总体框架和发展方向。谢利的这一部署切中要害，「视窗」的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出「视窗」1.0 版，随后是「视窗」3.0 版。

信任会让下属感到受尊重，会激发下属的工作热情和创造力。但在授权的过程中，授权者仅凭一味的信任，往往会发生一些本可避免的问题，让自己陷入极度被动之中。

信任，应该建立在怀疑的基础上。在授权的过程中，聪明的管理者从不一味地信任一个人，而是用怀疑的眼光去信任一个人。

在选择授权对象时，要用挑剔的眼光去审视对方，他到底能否承担起责任？他能胜任这项工作吗？他有什么弱点？他能克服自己的弱点吗？如果对方能经受住这些「怀疑」，确实是担当重任的人才，再授权给他。千万不要还在怀疑对方的能力，就授权给对方，这样容易导致授权者不能给授权对象充分的信任，互相猜疑。更不要明知一个人存在着弱点，却让他干超乎其能力的事情，那只会自寻烦恼。

授权之后，就要给予对方充分的信任，让对方大胆去做，不要随便插手事务，打击对方的积极性。授权者要做好思想准备，那就是对方可能会犯错误，但可以在错误中成长。授权者授权之后，并不是万事大吉，什么都不管了，应该继续关注对方的工作进展情况，对可能发生和已经发生的问题进行指导，避免更大问题的发生。从这个角度来讲，授权者在授权之后应该扮演一个「辅导员」的角色，用怀疑的眼光进行跟踪。

在福布斯工作的人都有这样一种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手画脚、事事插手。正像一位福布斯的员工所说：「在福布斯做事，可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。」

在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作，公司就给了他很高的薪水。当时，雷·耶夫纳的任务是对福布斯的 IAI 附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI 周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

雷·耶夫纳感受到了布鲁斯·福布斯对自己的信任，工作热情无比高涨。每天早上他都要和福布斯各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展情况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。「那是我第一次感到手中握有无限大权。」雷·耶夫纳如是说。他开始大刀阔斧地改革，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告，6 个月内，IAI 果然重振雄风。雷·耶夫纳也从此声名鹊起。

在福布斯做事，可以为所欲为的前提是只要别把事情搞砸就行。这也就决定了布鲁斯·福布斯的授权之道：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

对授权后的工作动态进行必要的掌控，是授权者的责任。这种「怀疑」并不是对授权对象不信任，而是一种预防。防患于未然，才是成功的授权。

如果把「疑人不用，用人不疑」简单地理解成对人给予充分的信任而不管不问，那是错误的，而且会滋生不良后果，甚至会陷入难以挽回的地步。这样的事例不胜枚举。爱华集团总裁艾学蛟创业初期投资 1000 多万元，成立了武汉最大的建材超市——武汉建材装饰城。他借鉴南方城市的经验，把它定位为华中地区规模最大、品种最多、价格最低、服务最优的一站式建材超市。可几年下来，他的建材装饰城始终只亏不赚，入不敷出。直到 1996 年底，艾学蛟到各地的建材市场转了转，才发现每张同样的三夹板，自己的进价较原本进价竟高出 2 元多钱。艾学蛟自己没想到「疑人不用，用人不疑」，公司某些高层却在原材料进货上如此「大动手脚」，公司还怎么去赚钱？1997 年，艾学蛟不得不痛下决心「关门大吉」。屈指一算，1000 万亏得所剩无几。

「疑人不用，用人不疑」其实是信任与怀疑的综合体，是信任与怀疑达到平衡的一种境界。任何一种过度重视某一方面的做法，对授权都是不利的。把信任建立在怀疑的基础上，授权才会朝着一个好的方向发展。

※德鲁克箴言※有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。

德鲁克认为，一个成功的企业家要由广阔的胸怀，要善于招募比自己更强的人来为自己服务。作为管理者不是要和下属比能耐，而是要善于用人，敢用比自己强的人。其实，选用比自己强的人是管理者的高超本领。

一个好的公司固然有好的产品、好的硬件设施和雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。

1939 年，在美国加州 PaloAlto 市，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，怀着对未来技术发展的美好憧憬和激情，开始了在硅谷的奋斗历程，创建了惠普。在经过了长达 60 余年的发展后，惠普在全球 IT 产业拥有了重要的地位，其资金、技术、信息、服务和解决方案均在同行业中处于领先地位。它的产品涵盖了计算机及成像设备的产品服务和技术支持，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。1985 年，中国惠普有限公司成立，是中国第一家高科技技术合资企业，现已成立了 8 家分公司、27 家支持服务办事处、9 家独资和合资企业以及 30 个支持服务中心……

比尔·休利特曾经说过：「我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量和好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，它还是很多人讨论的一个对象。」

现在，休利特的愿望已经实现了。惠普用独到的企业文化理念和做法取得了巨大成功。

惠普的成功，靠的是「重视人」的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新完善。他们的企业目标是：一个团体的成功是该团体中每个成员朝着共同目标集体奋斗的结果。正是在这种核心目标的引导下，惠普形成了独特的人才观念。他们认为公司是围绕个人、个人尊严以及对个人贡献的肯定建立起来的。所以，他们为公司员工的工作表现，以及对待同事、工作与公司的态度而骄傲。

惠普具有信任并尊重个人的管理理念。他们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献，并确立了只要积极奉献就能分享成功的价值观。由于惠普一直注重依靠内因前进，所以要求各级管理者必须关心员工的正确发展，要求管理者应该不断为员工提供充分的富有挑战性的机会以及长期发展机会，提供培训和教育项目以提高他们的能力，为今后更重要的工作做准备。惠普的成功经验不也正说明人才的重要性吗？

电影《天下无贼》中黎叔有一句经典对白「21 世纪什么最贵？人才！」人才是企业的重要资源，是成功的保障，所以领导者要善用比自己更优秀的人，让企业的发展进入一个长久健康的良性循环。

郭广昌是上海复星高科技集团的董事长，他成功的秘诀就在于使用比自己更强的人。郭广昌自称毕业于「什么都没学」的哲学专业，他说自己什么都不会、什么都不专。但正是「身无长技」反倒成了他最大的特长，这逼得他成为了一个善于用比自己更强的人——有问题出现他就要去请教专家。

郭广昌认为：「管理者一定要学会使用比自己强的人，要学会用你的老师——每个比我强的人都是我的老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；而复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。」郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有找到最优秀的人的眼光，直接关系到企业的成败。最大的投资失误，不是某个项目的得失，而是没有找对合适的人选。

管理者必须具有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，更为企业带来活力，让企业变得越来越有竞争力。有些管理者之所以不愿意用比自己强的人，不是因为他们不能发现优秀的人才，而是因为妒贤嫉能的心理难以克服，这样的管理者总以为自己是管理者因此在各方面都应该比别人高上一筹，一旦遇上比自己强的人才就萌生妒意，采取种种办法打压他们。

对于管理者来说，妒贤嫉能无异于自掘坟墓，古人说：「师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。」这同样适用于管理者和员工，对那些强于自己的员工，管理者更要予以重用，使其各尽其才，各尽其能，让他们能安心为企业奋斗，用他们的才华铸就企业事业的辉煌。

※德鲁克箴言※越优秀的人越容易犯错误，因为他经常尝试新的事物。

德鲁克说：「越优秀的人越容易犯错误，因为他经常尝试新的事物。」

犯错往往是创新的开始，企业的成功不是从天上掉下来的，而是从失败中来，从创新中来的。

公司里，一个从来不犯错的人，尤其是不犯大错的人，一定不会是一个卓越的人。「最糟糕的是，由于他从来不犯错，他就没有学会要如何早期发现错误以及该如何改正错误。」

3M 公司是一家历史悠久的多元化跨国企业，之所以能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，和公司的宣传口号有很大的关系。

「只有容忍错误，才能进行创新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。」这是 3M 公司的座右铭。

失败是一本大书，研究透了为什么会失败，也就找到了怎样才能成功的窍门。只有那些经得起失败，又能从失败中奋起的员工才是最优秀的人，也才是企业最需要的人才。

大多美国企业的管理者都知道要想让员工敢于创新，就要先让创新者打消害怕失败遭受惩罚的念头。这些管理者深明这样的道理：要想进行卓有成效的创新，就得进行不同形式的尝试，并在尝试中保留正确的东西，摒弃那些无效的东西。所以，要进行创新，首先必须建立起「失败后还有明天」的思维，创造更加自由宽松的人文环境，让「接受失败，容忍失败」成为一种普遍认同的文化。

奥蒂斯电梯公司就是这样一家典型的美国企业，它的总裁苏米特拉·杜塔就对员工宣扬这样的观点：「放手去做你认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。」这样一来，企业的所有员工便可以放心大胆地去探索、实验、发挥创意，为企业做出一番贡献。

苏米特拉·杜塔经常鼓励下属，他说：「如果我们只知道执行上司认为对的事情，这个世界永远也不会加速进步。」他要求公司的每一个主管必须鼓励和培养员工的创造力和毅力。「年轻人总是有些创意的，主管不应该只懂得向他们填塞那些现成的观念，这样可能会扼杀不少本来很好的创意。」苏米特拉·杜塔还认为，企业不宜将员工的职责范围定得太细、太清楚，这样既不聪明，也没有必要。只有管理者把所有员工视为一家人，员工才会安心自觉地做好力所能及的事。否则，只会限制员工的创意和灵感的发挥，损伤创造力。在奥蒂斯电梯公司，是不允许责罚犯了错误的员工的，解决问题的关键是找出犯错的原因，而不是惩罚犯错误的人。

有一位公司的总裁曾经对苏米特拉·杜塔抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。苏米特拉·杜塔赶紧回答，找不出是好事，如果真找出那位员工，可能就会影响其他员工。他说：「任何人都可能犯错误，我也犯过错误。例如，我们奥蒂斯系统是一种领先于时代的产品，虽然这是一种革命性的电梯系统，但是公司进入市场的时机却不恰当。本来我们奥蒂斯系统最适合于超高层建筑，但正好在亚洲金融危机前的几个月推入了市场，几周后这一世界上最大的、最有生机的新摩天大楼市场就崩溃了。我的决策出现了失误。」他继续说，「谁也免不了犯错误，尤其是在创新过程中更是如此，但是从长远来看，这些错误也不至于动摇整个公司。错误也许不可原谅，但是犯错的人却是可以原谅的，如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就此一蹶不振，谁还愿意为公司作更大贡献呢？假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心的。」

在苏米特拉·杜塔的奥蒂斯电梯公司，所有员工都勇敢创新不怕犯错，因为他是这样告诉他的员工的：「员工犯点错误不奇怪，我们应该像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯，这不但不是损失，反而获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而想开除的人呢。」

这个世界就是如此，很多东西是无法预料的，失败和错误更是创新过程中的有机组成部分。管理者要想得到正确的东西，就要在不断失败的尝试中寻找，就像 3M 公司的那句名言：「为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。」吻到青蛙并不是坏事，最糟糕的是员工不敢采取任何实质性的创新行动。因为如果没有那些失败的体验，就不可能获得创新的成功，这是颠不破的真理。因此，企业只有建立一种鼓励创新，允许失败的企业文化，员工才会积极主动地进行创新，全体成员都参加到创新工作中来。

事实上，真正成功的新构思背后是成千上万个失败的创意，但是这种失败对企业并非有害，实际上失败和死胡同可能正是下一轮创新的发力点。因此，只有允许失败才能真正鼓励创新，否则一切都是空谈。既然创新过程中无法绕开失败，要想「在失败中前进」，必须克服对失败的恐惧，只有有效处理失败带来的恐惧与重新建立远景之后，才能克服创新带来的失败恐惧心理。

一是要公开支持失败。要想及时做成任何一件新鲜事，都必须对失败给予公开的有力支持——不只是支持「有意义的试验」，而且要公开支持失败本身，要公开谈论失败。

二是要奖励失败。奖励那些最有意思、最富创造性、最有用处、最快的失败，可以用一些富有幽默感和玩笑意味的实物来奖励，如弯曲的高尔夫球杆、两辆汽车撞在一起的模型。企业可以要求经理人定期这样奖励下属，甚至也可以每年举行一次「遗憾者宴会」，以激发下属创新的积极性。

三是设立失败专用基金。当代社会是一个科技高速革新的时代，要想在市场中占有一席之地，及时、迅速的技术创新当然不能迟到。为了解决研发人员「摔跟头」的后顾之忧，企业可以设立科技风险基金，新项目研发成功赢利后返还研发经费，失败了经费则由基金承担，研发人员就可以放手大干了。

总之，创新的过程实际上就是一个不断试错的过程。有位哲人说过，世界上最清白、立得最直的是石头雕成的人，但它永远不会做事情。敢为人先、敢吃「螃蟹」的创新者，是崎岖道路上的跋涉者，是走向高峰的攀登者，而失败恰恰是其迈向成功的阶梯。一个不能宽容失败的企业，不可能有真正的成功。

鼓励自由创新、宽容创新失败，是检验一个企业是不是有创新勇气的试金石。当创新者有所失误、有所失败之时，企业理应提供一种宽容的氛围，鼓励他们在前进的征途上，以志气和胆气创造造福时代的辉煌业绩，用锐气和豪气写就排除万难的绚丽篇章。

※德鲁克箴言※知识将成为一种新的关键性资源，知识型员工成为社会新的统治阶层。

德鲁克认为，在当今的企业中，拥有某方面专长的知识型员工共越来越多。他们更加注重精神需求的满足。因此，对这一类型的员工，管理者要给予他们更多的理解以及更多的交流，以此激励他们的斗志，更好地为公司服务。

企业管理的一个较高的境界就是弱化权力和制度，以文化和理念为手段实现员工自主管理，在共同的价值观和企业统一的目标下，让员工各负其责，实现员工的自我管理、自主操作。要实现这个目标就要求管理者必须注意发挥员工的自主性，实现员工的自我管理、自我规范，从而激发员工的工作积极性，自觉地完成本职工作，并主动追求最佳方法和最优效率，为企业创造最佳业绩。

有自觉性才有积极性，无自觉权便无主动权。在管理的过程中，我们常常过多地强调了「约束」和「压制」，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在「尊重」和「激励」上下工夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。

增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经得到了国内许多企业的认可和重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。

作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以「善待员工，厚爱企业」为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。

对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛，这种现象从来没有出现过，也从未出现过一次职工上访情况。为此，青岛市授予该公司「信访工作先进单位」的荣誉称号，而这也正是澳柯玛善待员工的一个体现。

澳柯玛公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有需求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的，公司在细微之处体现出的人情味特别让职工感动。据悉，从 1995 年至今，澳柯玛共拿出了 1.7 亿元来解决职工住房问题。

澳柯玛集团公司现有职工 8000 多人，其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。

市场经济条件下，职工和企业是利益共同体。企业善待员工，员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛，职工们工作的积极性特别高，自我管理能力也很强，尤其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为降低冰柜生产成本，对展示柜产品进行了结构改造，仅这一项一年就可以为公司节约成本 280 万元；职工赵定勇等人对冰箱进行技术改良，从而给公司创造经济效益 80 万元。据统计，近三年来，职工提合理化建议共计 3200 余条，其中被采纳 1560 条，创造经济效益达 6300 万元。

「善待员工，厚爱企业」，良性互动让企业与职工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每年销售收入的增幅都在 20% 左右，职工人均年工资收入超过 1.2 万元，远高于当地平均水平。

美国微软公司同样是横山法则的践行者。该公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是「给你一个抽象的任务，要你具体地完成」。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997 年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做 Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。他和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做，就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出客户最满意的产品。

促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。