打造高效和谐团队——团队管理

管理意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。

——彼得·德鲁克

※德鲁克箴言※随着知识经济的深入发展，在管理活动中，管理者要「把人当人看」，一切活动要以维护「人性」为中心展开。

在德鲁克管理思想中，「人性」是他阐发、论证管理问题的一个重要维度。人是一切管理活动的中心，管理能否围绕「人性」展开，是评价管理成效的重要尺度。

人性即人的本性。文艺复兴后的欧洲思想家把人性看做欲望、理性、自由、平等、博爱等，他们大都从人的本质存在、天然权利等角度来阐发人性。中国古圣先贤则主要从社会伦理角度来阐述人性。孔子说「相近」，孟子说人性善，荀子说人性恶等，都将人性看做是重要的事物来对待。

那么德鲁克所说的人性确切指的是什么呢？事实上，德鲁克所说的人性强调的是人的需要以及作为人的天然权利。他认为，随着知识经济的深入发展，在管理活动中，管理者要「把人当人看」，一切活动要以维护「人性」为中心展开。所以，管理者只有充分认识到人性在管理中的作用，并改变思维方式，将这种理念贯彻到企业的管理和经营活动中去，管理才能适应知识经济时代的需要。在德鲁克看来，管理的前提是认识「人性」，管理的过程是弘扬「人性」，管理的结果是实现「人性」。因而德鲁克所提倡的是一种人性化管理。

1939 年纽约世界博览会的「IBM 日」中，老沃森组织了 3 万人去参加庆典活动。IBM 职员乘坐老沃森为他们包下的 10 列火车浩浩荡荡地从恩地科特工厂驶向纽约。一路上职员们欢声笑语，手舞足蹈，好不快活！然而，当天晚上悲剧发生了，一列满载 IBM 员工家属的火车在纽约地区撞上了另一列火车的尾部，不知有多少人伤亡！此时正是深夜两点，四周一片黑暗。老沃森接到电话，二话没说，一骨碌从床上爬起来，带着他的女儿坐上汽车就向出事地点奔去。火车上的 1500 人里有 400 人受伤，有些人还伤得很严重。还好，没人死亡。此时，天已大亮，老沃森和女儿一整天都留在医院里，与人们谈话，并确保伤员们得到最好的医疗护理。老沃森又打电话向纽约总部发出指示，总部的头头们立即忙碌起来。一些医生和护士源源不断地来到出事地点，一列新安装好的火车把那些没有受伤的人以及受了点轻伤但不妨碍继续乘车的人接往纽约。当他们到达纽约时，IBM 已把纽约人旅馆改造成一座设施齐全的野战医院。老沃森直到第二天深夜才返回曼哈顿，回去后的第一件事就是命令部下为受伤者的家庭送鲜花。许多花店的老板在深夜被从被窝里叫出来，为的是第二天一早把鲜花送到伤员的病房里。

老沃森处理事故的做法中处处透着对员工的关爱，人们从这些关爱中感受到了温暖和战胜悲剧的力量。这件事后人们会变得更团结，更加以 IBM 为荣。假如，老沃森没有出现或没有及时出现在事故现场，事情又会朝着怎样的方向发展呢？显然不会处理得这样圆满，甚至会激发矛盾。

其实，爱是一种管理。管理者们，去关爱你的员工吧。你关爱他们，他们也会爱戴你。这会促进各项管理措施的执行，推动企业更好更快地向前发展。

作为索尼的缔造者和最高首脑，盛田昭夫具有非凡的亲和力，他喜欢和员工接触，经常到各个下属单位了解具体情况，争取和较多的员工直接沟通。稍有闲暇，他就到下属工厂或分店转一转，找机会多接触一些员工。他希望所有的经理都能抽出一定的时间离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。

有一次，盛田昭夫在东京办事，看时间有余，就来到一家挂着「索尼旅行服务社」招牌的小店，对员工自我介绍说：「我来这里打个招呼，相信你们在电视或报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。」一句话逗得大家哈哈大笑。气氛一下由紧张变得轻松，盛田昭夫趁机四处看一看，并和员工随意攀谈家常，有说有笑，既融洽又温馨，盛田昭夫和员工一样，沉浸在一片欢乐之中，并为自己是索尼公司的一员而倍感自豪。

还有一次，盛田昭夫在美国加州的帕洛奥图市看望索尼公司的一家下属研究机构，负责经理是一位美国人，他提出想和盛田昭夫合几张影，不知行不行。盛田昭夫欣然应许，并说想合影的都可以过来，结果短短一个小时，盛田昭夫和三四十位员工全部合了影，大家心满意足，喜气洋洋。末了，盛田昭夫还对这位美籍经理说：「你这样做很对，你真正了解索尼公司，索尼公司本来就是一个大家庭嘛。」

再有一次，盛田昭夫和太太良子到美国索尼分公司，参加成立 25 周年的庆祝活动，夫妇特意和全体员工一起用餐。然后，又到纽约，和当地的索尼员工欢快野餐。最后，又马不停蹄地赶到阿拉巴马州的杜森录音带厂，以及加州的圣地亚哥厂，和员工们一起进餐、跳舞，狂欢了半天。盛田昭夫感到很开心，很尽兴，员工们也为能和总裁夫妇共度庆祝日感到荣幸和自豪。

盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢自己家人一样。

依靠索尼高层管理者的这种亲和力，使公司里凝聚成一股强大的合作力量，并借着这么一支同心协力的队伍——他们潜心钻研、固守岗位、自觉负责、维护生产、不为金钱追求事业，勇于开拓他乡异国销售事业，先锋霸主索尼公司才能屡战屡胜，一步一个脚印，在高科技优新产品开发上，把对手一次又一次地甩在后面。

人人都想让别人听自己的话，而不愿听别人的话，所以管人难。既然知道了这一点，我们就要学习「治人事天」的方法。所谓「治人事天」就是治理人事关键在于抓住人心。所以，好的管理者不按自己的主观意愿行事，而是集思广益，尊重员工的意愿，建立领导与下属之间的互信机制。

从管理的人本思想出发，要反对一味地追求法制。片面地追求法制，只会把企业逼上绝路。正如老子说：「民不畏死，奈何以死惧之？」当人到了死都不怕的时候，你还能使出什么高招呢？何况在企业的管理中，法制管理最多只不过开除而已。这是一个企业和人才双向选择的时代，老板可以「炒」员工，员工也可以「炒」老板。靠硬性的管理不可能维系人心，只能采用无为管理的方略，以柔制胜，以弱服人。

「民不畏威，则大威至。」片面地追求法制，极易激化矛盾。这种矛盾往往是潜伏的，管理者一般不易觉察，尤其是对于那些习惯使用「大棒」的管理者而言。他们往往只会看到一种表面假象：法制很灵，人们在「大棒」面前表现得很听话，管理得很有序。其实，潜伏的矛盾就像一座即将喷涌的岩浆，就像一堆即燃的柴火。岩浆一旦喷涌，柴火一旦点燃，企业的管理即刻就会由有序变为无序，由治变乱。这种变化速度之快，往往超出人的想象。因此，在法制管理中，执法、行罚，绝不是管理的最终目的，只是「不得已而用之」的应急措施。

那么，要怎么做呢？老子说过：「爱以身为天下，若可托天下。」意为如果能以爱护自己身躯那样去爱天下人，那么就可将天下托付给他。对于企业的管理者而言，如果能像爱自己那样去爱员工，必然可以获得员工的心，激发他们的工作积极性。作为管理者，如果真心爱护员工，就要做到「无常心」，「以百姓心为心」。

※德鲁克箴言※如果满足物质需求的方式不再有效，就必须去满足他们的价值观，并给予他们社会的肯定，让他们从下属变为管理者，从员工变为合伙人。

德鲁克认为，精神激励和物质激励作为两种激励方式，管理者要灵活使用。当物质激励失效的时候，应该从精神需求的角度对员工进行激励和满足，从而激发员工的工作热情，达到激励的效果。

美国钢铁大王安德鲁·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：「我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。」「再也没有什么比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。」这就是史考伯的做法。史考伯说：「我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许中工作成绩更佳、更卖力气的。」史考伯的信条同安德鲁·卡耐基如出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：「这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。」

在我国也不乏善用保龄球效应的公司。中国石化江钻股份公司热处理车间通过书写赞美词的方式总结员工成绩，并将赞美词做成贺卡送给员工，意在激励员工，构建和谐向上、积极进取的团队氛围。

「凭巧手一双描绘产品，借灵心一颗理解人生。工作兢兢业业，待人诚恳热情。从严要求自己，以身作则……」这是江汉油田江钻股份公司热处理车间一次部门周会上发布的写给某一员工的赞美词。赞美词由该车间主任写，支部书记念，员工猜谜。这种形式的活动已成为该公司热处理车间周会上的一项重要内容。

这个创意来源于该车间主任潘泽民在看了中央电视台《感动中国》栏目后的启发。怎样捕捉员工的闪光点激励员工？怎样营造和谐向上、积极进取的团队氛围，进行正确有效的导向？从 2006 年 11 月中旬开始，车间利用周会这个沟通平台，为每周表现突出的员工编写「赞美词」，采用「赞美词」竞猜这一形式来进行表扬，「感动领导」、「感动员工」、「感动自己」，以此激发员工的成就感和自豪感。

赞美词语言通俗，文字朴素，其内容来源于近期某员工的一些好的表现。许多员工因此非常关注身边涌现出来的典型事迹，积极参与赞美词主人公的竞猜活动。2007 年，该车间将「赞美词」竞猜纳入车间长期坚持的重要工作内容之一，并成为车间周会的第一项会议内容。车间主任每周收集近期表现突出员工的相关信息，编写「赞美词」，「赞美词」只描述员工事迹和某些亮点特征，不直接点名，在周会上由车间党支部书记朗读，由参加周会的员工进行竞猜，对猜中者车间给予一张十元面值的激励券，形成了「主任写、书记念、员工猜」的特色。

形式活泼新颖的「赞美词」竞猜活动受到了热处理车间员工的充分肯定和积极参与，「赞美词」竞猜活动，不仅使车间广大员工工作成绩得到及时肯定，而且还为车间其他员工树立了榜样，形成良好的文化氛围。

在一个企业中，当员工们有所付出时，当他们接受工作指派时，当他们取得成果时，他们往往渴望别人，特别是领导者的尊重和认可。作为一名领导者或管理者，首先应当做到的就是能够留意下属出色的工作，并加以赞许，满足他们的精神需求，这样做的结果往往能给企业带来巨大的收益。

姜爽大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢恭维。但是，随着对业务的逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售的冠军。不过，公司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励相互比较，所以小姜还不能被肯定。

去年，小姜干得特别出色，到 9 月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小姜总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家谁干得好干得坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动。那些公司的内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和每年的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小姜就十分恼火。

不久，小姜主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。

几天后，令公司领导吃惊的是，小姜辞职而去，听说是给公司的竞争对手挖走了。而小姜辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。

正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小姜做出肯定与赞美，并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。

其实我们每个人都渴望别人的赞美和夸奖。林肯曾经说过：「每个人都希望得到赞美。」著名的美国心理学家威廉·詹姆斯发现：「人类本性中最深刻的渴求就是赞美。」这是人类与生俱来的本能欲望。所以，能否获得称赞，以及获得称赞的程度，变成了衡量一个人社会价值的标尺。每个人都希望在称赞中实现自己的价值。

对某个人在团体中的优良成绩，千万别忘了利用机会予以肯定。一方面，当某个人做某件事做得很好时，应该得到赞许。另一方面，赞许是对其行为的进一步肯定，可以激励他朝着正确的方向继续努力。

在美国《时代》周刊的一次调查中，有人与美国著名的企业——惠普公司的 20 位高级管理人员进行了面谈，其中的 18 位都主动提到，他们公司的成功，靠的是以人为本的宗旨。而惠普公司的创始人比尔·体力特说，关怀每位员工并承认他们的成就，目的就是让每位员工按照自己的特点来调整工作时间。他还强调：「我们公司内部的上下级之间彼此都很随便，可以不拘礼节，不冠头衔。」

我们对此还可以举出很多例子，总之，那是一种精神，一种观点，一种建立在人本基础上的观点，让下属感到自己是集体中的一部分，而这个大集体就是惠普。总之，我们的公司不能办成「用人时就雇，不用时就辞」的企业。

事实上，惠普的领导人也正是这样做的。正像他们所说，在 20 世纪 70 年代的经济危机中，惠普利润大幅度地衰减，但公司内部并没有裁一个人。全体员工，包括总裁体力特本人在内一律减薪 20%，每个人的工作时数一并减少了 20%，结果惠普不但保证了全体员工无一失业，而且最后顺利地度过了这次危机。

可见一个成功的管理者，要懂得满足下属的精神需要，只有这样，下属才能听从你的领导，努力工作。而且作为管理者一定要谨记：下属并不是机器上的零件，而是和你一样的人。

※德鲁克箴言※管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅度提高的情况下产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在是太大，以至于超过激励所带来的回报。

德鲁克认为，很多企业领导都会犯一个大错误，即把金钱当成激励员工的唯一办法。他们把金钱加股息当成了万能的激励方法，但金钱并不能起到持久激励的作用。在现代知识型员工越来越多的情况下，员工们更多的是追求成就感，希望被组织安排挑战性的工作，同时得到组织的认可和尊重。

IBM 公司在员工激励方面，有着独到的见解。

为了充分调动员工的积极性，采取了多种奖励办法，既有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。

该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前 85% 以内的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的人都参加「100% 俱乐部」举办的为期数天的联欢会，而排在前 3% 的销售人员还会荣获「金圈奖」。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。

有一个曾获得过「埃米」金像奖的电影制片人参加了该俱乐部 1984 年的「金圈奖」颁奖活动，他说 IBM 组织的每日「轻歌剧表演」具有「百老汇」水平。

当然，对于那些有幸多次荣获「金圈奖」的人来说，就更能增加荣耀感，有几个「金圈奖」获得者在他们过去的工作中曾 20 次被评选进入「100% 俱乐部。」

此外，在颁奖活动期间，还要放映获奖者本人及其家庭的录像片，让人们更了解获奖者的生活，并且把这种荣誉感带给获奖者的家人。

颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高级领导自始至终参加，这更激起人们的热情。此外，该公司有时还会花样翻新地作出一些出人意料的决定，以调动员工的积极性和增加公司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一面蓝颜色镶金边的盾牌，这是他 25 年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字：「国际商用机器公司 25 年忠实的服务」这就巧妙地告诉你，公司感谢你 25 年的努力工作。员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。

用这种荣誉来奖励优秀员工，有时比物质奖励的作用更大，因为荣誉在员工的心目中激起的感情波澜是巨大无比的。

摩托罗拉公司的创始人高尔文有一句名言：「对每个人都要保持不变的尊重。」公司总裁每周无论工作多繁忙，都会抽空给员工写一封信，把自己一周的工作及生活状况告诉员工，包括会见的客户、做了什么事情，甚至他这周陪孩子去游乐园也会在信中写给员工。

总裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通朋友的身份，把自身的经历、经验告诉员工，并在信中常叮嘱员工要关心自己的家庭等。为了推动「肯定个人尊严」活动，每个季度，员工的直接主管都会与员工进行单独面谈，交流思想与感受。

摩托罗拉天津分公司有一份人力资源部主办的人人皆知的《大家庭》报，该报的主旨就是服务员工，信息相当丰富且与员工息息相关。报上有内部招聘信息、培训机会、有关部门员工问题的解决情况反馈、各项福利的规定和具体数量、薪资调整问答等。

报上的事情琐碎得不能再琐碎，但却是员工最关心的问题，报纸的义务就是提供公司和员工交流、员工和员工交流的平台，处处反映公司以人为本的理念。员工担心的问题一定会有人管，而且会将处理结果公布在报纸上。

美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了 20%，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到 80%。这意味着只要员工受到充分的激励，你的团队在不增加一个人、不增加一件设备的情况下，团队的整体绩效就可以提高四倍。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。管理者对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。激励的方法虽然多种多样，但大体上可划分为如下几个类型：

（1）形象激励。

形象激励，主要是指领导的个人形象对被管理者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。管理者的一言一行往往会影响下属的精神状态。管理者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。如果管理者要求下属遵守的，自己首先违法；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而管理者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。因而管理者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。

（2）情感激励。

情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指管理者与被管理者之间的以感情联系为手段的激励方式。管理者和被管理者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同管理者与下属的交流多少成正比。古人云「士为知己者死，女为悦己者容」，「感人心者，莫过于情」。有时管理者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代管理者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等。管理者可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。

（3）信心激励。

很多时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，尤其是对自己的能力，往往不清楚自己的优势和劣势以及实现目标的可能性有多大。因此，下属需要外界尤其是自己信赖的、尊重的、敬佩的人的鼓励，而来自上级的鼓励则更加可贵，它意味着上级会给自己提供成功的机会和必要的帮助，这无疑会激发下属的需要和激励下属努力进取。因此管理者应努力帮助下属树立「人人都能成才」信心，让下属看到希望，扬起理想的风帆。下属有了信念、动力和良好的心态，就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样：「只要有激情，一切就有可能。」

（4）赏识激励。

赏识是比表扬、赞美更进一步的精神鼓励，是任何物质奖励都无法可比的。赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。

管理者在管理上一定要有「双赢」意识，将员工的收益与企业利益紧紧搁绑起来。针对员工的所需给予激励，以此来激发员工的内在热情，发挥出最大潜能，提高工作效率，为企业创造更多利益。

※德鲁克箴言※要让人才从工作中过的比薪水更多的满足，他们尤其看重挑战。

德鲁克认为，现实生活中往往有一些人，他们只想享受工作的好处，拒绝承担工作的责任或不愿为工作付出，那么结果只能和自己的目标南辕北辙，永远也无法得到自己想要的成功和幸福。同时，也有这样一群人：他们乐于追求工作的挑战，他们对工作成就感的追求重于对薪水及名誉的关注。

「松下电器」的创始人松下幸之助认为，使员工产生归属感，是赢取员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。在管理中，管理者应当注重在精神方面感化员工，使他们感受到企业的关怀、信任和尊重，以及企业努力为他们营造的公平、融洽的工作环境，从而使他们感受到自己的工作单位如同一个大家庭一样，获得家庭式的温暖感和归属感以及成就感。

1989 年 11 月，5000 名员工在拉塞尔·梅尔的领导下，每人集资 4000 美元，共计 2.8 亿美元，买下了 LTV 钢材公司的条钢部，在这 2.8 亿美元中，2.6 亿是借来的。他们把这个部门命名为联合经营钢材公司。

梅尔给这个新成立的公司所上的第一课是关于 LTV 钢材公司在最近几个月中所遭受的挫折，他想使他的公司能够应付钢材市场即将出现的最疲软局面。

在联合经营钢材公司，梅尔一改以往的工作方法，恪尽职守地行使领导职权。他总是讲实话，把所有情况公开，与员工同甘共苦，并且总是让员工看到希望。他深信，这是激励员工、充分调动员工积极性的最佳方法。

梅尔知道，为使员工充分施展才能，必须让他们懂得怎样以雇员又是主人的姿态自主地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望，他认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到那些最接近工作、最接近客户的员工手中。他深信，如果他能够使所有员工都感觉到他们对公司的经营情况担负着责任，那么，公司的一切，无论是员工信心还是产品质量都会得到提高。他说：「如果钢材是由公司的主人生产的，其质量肯定会更好，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户要求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这些目标，我们这些既是公司的员工又是公司的主人的人才能保住稳定的工作，才能使我们公司的地位得到提高。」

梅尔清楚，要实现这一目标，公司必须开创一个员工充分参与合作的新时期。只有这样，公司才能在钢材行业处于激烈的国际竞争、特殊钢厂不断涌现、获得高额利润的产品不复存在的环境下生存下去。要想获得成功，梅尔说，「我们必须采用一套新的管理机制，来为所有员工创造为公司的兴旺发达贡献全部聪明才智的机会。」

联合经营钢材公司理事会的人员结构体现了梅尔的观点：其中 4 位理事是由工会指派的，3 位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。

然而，让员工明白他们应怎样为公司的兴衰成败承担起责任并非一帆风顺。把钱留下，买些股票，雇员就成了股东，但他们对这样做到底意味着什么却一无所知。更有甚者，很多员工都表示他们愿意负更多的责任，愿意进一步参与公司的事务，但是他们就是不承担他们各自的义务。对他们来说，什么是有独立行为能力的成人，什么是依赖别人的孩子都搞不清楚。

我们很多人天生就有一种希望得到别人的关心照料的欲望，希望有人保护，使我们免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依赖别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示打算负更多的责任，愿意参与决定公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既害怕失败，又担心自己的能力，所以他们就会踌躇不前。梅尔明白这种心理。

「我们大家都是环境的产物，」梅尔说，「假如你在一种环境中工作了 30 年，在这种环境中，所有的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需改变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：『虽然我是主人，你却想让我一周来这里工作 40 个小时？你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资？那么我当主人又有什么意义呢？我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。』」

所以，梅尔还必须设法让员工明白当主人应做些什么，使他们的思维轨道从「好了，那是他们的问题」转换到「我即是公司，所以，这事最好由我来处理」的轨道上来。

联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是雇员，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。

树立员工的主人翁思想，培养员工的归属感，增强员工的成就感，必须在精神上和经济上共同下工夫。精神上的归属意识产生于全身心地参与。当员工认识到他们的努力能够发挥作用，认识到他们是全局工作中必不可少的环节时，他们就会更加投入。要使他们全身心地参与，还必须让他们在经济上与企业共担风险，共享利润。

员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保证因素，而不是人才留与走的激励因素。

一部分人在从事工作的同时，他们不单单是为了自己的工资待遇，他们更注重自己在企业中的位置与个人价值体现，以及自己未来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、管理能力、业务能力、基本素质、交涉能力等，管理者提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。

增强员工归属感还需要特别注重每个员工的兴趣。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情。作为管理者应该尽可能考虑员工的兴趣和特长所在。擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供管理机会；喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作。

当然，还有很多因素制约员工的归属感，但是，如果连以上几点都做不到，其他方面也是空话了。如果想创造一个良好的团队，就要让员工能把公司当家一样去看待，让他们觉得他们是公司的一分子，他们不是管理者的奴隶，管理者不是一个独裁者，管理者会采纳大家意见，让大家觉得他们也是公司决策的一分子，公司的每一个成就都有他们的一份汗水。让他们感觉你是真正关心他们的需要。任何人都希望让别人喜欢他，让别人认可他，让别人信服他，让别人觉得他重要。

因此，我们说，要想使下属高效工作，就要满足下属对工作成就感的追求。这是实现卓越管理必须遵守的一条重要法则。

※德鲁克箴言※管理意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。

德鲁克曾经说过：「企业成功靠的是团队，而不是个人。」一个民族如果缺失团结将成为一盘散沙，一家企业如果没有团队精神也将无所作为。在这个充满竞争的商业社会里，单打独斗的时代已经过去，想要成功需要一个高效的团队，企业的核心竞争力就是拥有经过有效磨合的团队。

只有拥有强大、不可战胜的团队，每一个员工才能将个人潜力发挥到极致，才会在工作中脱颖而出；企业才会在竞争中保持基业常青、蓬勃发展。个人和企业才能够成为真正的赢家。

团队每个成员要想成功，就必须具有团队精神，确保团队成员思想统一、认识统一，才能心往一处想、劲往一处使，进而促进团队整体向着共同目标前进。力量来自协作，力量来自团结，团队塑造奇迹。

对于中层管理者来说，自己的业绩就是整个团队的业绩，只有将这个团队运作好，发挥出团队的作用，管理者才能提高自己的绩效。团队的作用是无穷的，企业的经营发展离不开一个个团队的工作，作为管理者，必须首先了解到团队的重要性，使团队里的每个人都发挥自己的优势，同时，有着共同的目标，并在这一目标下形成坚不可摧的团队精神。

在 1998 年世界杯赛前，艾梅·雅凯告诫法国球员：「要么 22 名球员一起赢得世界杯，要么大家一起被踢出赛场。」毫无疑问，在赢与输的选择中，不是由一两个人决定的，也不能仅靠赛场上 11 位出战的队员，而应由包括替补队员在内的 22 名球员共同努力来争取胜利。倘若有一个人开小差，偏离了团队这个航道，球队就会遭致危险，甚至全军覆没。

让我们来看看 1998 年世界杯得主法国队是如何众志成城，迎战巴西队的。开赛前，更衣室里出现了少有的凝重，每名队员都全神贯注地投入赛前准备，他们驻足于战术讲解图前认真领会个中指令，有时互相讨论一下，交换彼此的看法，他们已做好了充分的心理准备，一个个精神抖擞，信心十足，一股强大的凝聚力把所有球员变成了一颗即将发射出去的子弹。

上半场比赛精彩绝伦，齐达内连进两球，当然，这不仅显示出他个人高超的球技和惊人的力量，也是集体智慧与合作的结晶，是集体力量有效发挥的成果。中场休息时，队长迪迪埃·德尚为了防止队员松懈轻敌，大声鼓动道：「小伙子们，别激动！还有 45 分钟的苦战，他们肯定会向我们发起猛攻，但我们绝不能松劲，绝不！」每个队员的斗志被煽动起来了，他们齐声高喊：「我们绝不松劲！」

下半场开战了，巴西队咬得很紧，双方打得难分难解。终场前 20 分钟，进入了迎战巴西队最顽强的反攻时刻，不幸的是，法国队一名球员因犯规被罚下场。面对突如其来的变故，必须给球队找到新的平衡点，于是，教练雅凯对战术稍作调整，在人员上也作了相应的替换，每个队员可谓「一切行动听指挥」，完全服从教练的调度。接下来就是罚角球了，这次行动堪称经典，无论是初时的站位，还是后来的传球、队员之间的配合，以至最后的射门，都处理得如此完美精妙。用一句话来形容就是：娴熟的集体球技、勇往直前的拼搏精神、竞技中的流畅严密、配合的默契协调。可以说，法国队最后的那一粒进球完全是一个集体入球，当属团队精神的大展示。

无怪乎，赛后媒体盛赞道：「这无不充分展现了法国队的精神风貌——思想觉悟高，组织纪律严明，团队合作意识强，作风好、技术硬、敢打敢拼……」

虽然射球入网，破门得分的那个球员功劳巨大，堪称「赛场上的英雄」，但英雄的背后却有无数个支撑他的力量。正如雅凯所言：「他之所以表现得如此出色，是因为有我们强大的集体做他坚实的后盾，是其他队友正在用身体抵挡对方的进攻和破坏，帮他扫清了前进道路上的障碍，才使他无后顾之忧地往前冲，并突破了个人能力极限。」

有这样一句名言：「没有一只鸟会升得太高，如果它只用自己的翅膀飞升。」微软现任 CEO 史蒂夫·鲍尔默也说过类似的话：「一个人只是单翼天使，两个人抱在一起才能展翅高飞。」无论是自然界的鸟儿，还是我们人类，想要飞得高，想要有所成就，离不开他人给你的推升之力。如果人与人之间都能相互借力、彼此提携，那么，大家前进的步伐会整体加快，成功指数也会比单打独斗、孤军奋战时高得多。同样，倘若企业每个成员都能互信团结，都具有分享与协作的意识，并有为集体奉献的精神，那么，企业的竞争力则会大大提高，获胜也就成为一件必然的事了。

联想集团曾被柳传志解释为「一个人与别人相比，比人家弱，合在一起就比较强」的企业。这一点，在联想汉卡的成功研制上得到了最佳体现。

当时，研究队伍的实力相当雄厚：首先，设立了直接从事汉卡研究的一个近十人的小组；其次，柳传志还专门请来倪光南，充分利用他在中文信息处理技术方面的特长，完成将汉字系统向 PC 移植的工作，把汉字系统集成到一块芯片上，不到半年时间就研制成了第一块汉卡；再次，就是让数十名具有研究员、副研究员职称的专家带领一支上百人的队伍，分别负责采购、生产、销售、培训和维修等工作环节，各尽所长。这样一个队伍终于使联想汉卡的研制工作取得了全面成功。

在培养人才方面，联想也特别注重协同作战能力的训练。

1994 年，联想成立了总裁办公室，把一些在各方面有良好可塑性的人才招集到总裁办，其中有一线业务部经理、职能管理部门的经理。在这里，大家一起讨论总裁需要决策的项目，一起议事，逐步在脾气秉性和价值观上融合，在能力上尽可能互补，形成一个团结有力、有机高效的工作班子，为将来极有可能管理整个公司做前期准备。

团队精神就是一个人与别人合作的精神和能力，是一种职业精神。在社会分工越来越细的今天，合作已经是天经地义的事了，也是公司发展的必要前提。俗话说：人多力量大，这是真理。我们要独立完成一件工作已经是一件吃力不讨好的事情了，现在有许多的事通过团队就会轻而易举地解决。团队还会帮助你渡过最艰难的时候，帮助你解决危险。

团队建设的核心精神，简单来说就是要有大局意识、服务精神。尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。那么，怎样才能具备团队建设的核心精神呢？

首先，要树立共同目标。

目标的一致性，是团队建设的基石。一个企业只有在其所有成员对所要达到的整体目标一致的肯定和充分的认同，才能为之付出努力、最终共同实现目标。而我们的企业尤其是小型企业，奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使企业高层与中层之间、中层与基层之间出现了严重的信息与沟通的断裂并由于引发了价值观的分歧，失败的计划、目标、团队建设由此而生。事实上每个人都必须忠诚于自己的团队，忠诚于自己的事业，做好自己的本职工作，为共同的目标不懈努力。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，这个团体还会存在吗？又如果大家都朝着不同的方向拍翅膀这个团体还会称之为团体吗？而个体间的生存空间和高度还会有多少？

其次，要重视团队协作。

协作的优劣，是团队建设的关键所在。在一个企业里，会以企业为单位、部门为单位、小组为单位，分别存在不同的大小团队。企业为这三个团队中的核心团队，而企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心，所有的行动的指南。在现在的企业团队中以销售团队最具代表性，为了个人、小集体、区域、部门的部分私利而置整体大局于不顾，大到业界之间、企业之间，小到部门之间、同事之间相互倾覆、抢单、抢户、杀价，使整体销售业绩急剧下滑、产品含金量大打折扣、利润空间严重缩水。飞行中，大雁们的相互协作一则是为了种群的生存，二则是为了提高团体的也是每个个体的飞行高度；而我们部门之间协作也正是为了提高工作绩效和产品利润，正所谓殊途同归！如果一根手指可完成整个手的日常工作，那么我们只需要一根手指就可以了，还要双手做什么？难道是仅为了美观吗？

第三，准确的角色定位。

准确的自身角色定位，是团队建设重要砝码。事实上无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效，对于每一个个体都会做出一个准确的定位。而最终导致绩效不佳的原因很大程度上是员工对自身在组织中的定位缺乏认识，以至于定位不准、不足、不对，最终没能发挥应有的作用，没能尽到应尽的职责，反而起到了不够积极的作用，更有甚者起到了副作用。大雁飞行中的角色定位和角色互换，使整个团队始终保持着飞行的稳定性和高度而且使每个团队成员都充分的投放到团队之中来。而现实工作中的角色定位，不仅可以使员工更为清醒地认识自己，更有利于发展、培养、锻炼自己的所长、更是为了充分提高团队的综合实力。俗话说：「尺有所短，寸有所长」。如果全部都是将军，谁来打仗？反过来，如果全部都是士兵，谁又来指挥？

第四，要做到相互激励。

相互间的激励，是团队建设中的精髓。在职场上最好把共事的伙伴变成拉拉队，快乐、阳光的工作则是成功的最好助手，工作伙伴散播的有利消息远远比你个人所作的努力更有助于你职业生涯的发展。而相互间的激励更容易在心与心之间产生共鸣、达成默契，从而形成团结、向上的整体工作氛围。雁群间的友爱和激励，可以大大提高种群的生存空间与几率。其实在激励别人的同时，对自己何尝不是最好的激励。就如净化别人是对自己灵魂最好的洗礼一样。相互间的配合、帮助、激励会使我们更容易地攻克难关和通向成功。

综上所述，高效的团队离不开良好的团队建设。如今，激烈的市场竞争在企业的每一个成员身上扩展和深化，个人的力量已微不足道，团队制胜才是决胜市场的法宝。而团队的效率的提升，有赖于团队成员的个体优势得以充分发挥。在合作的过程中，只有发挥每个人的特长和智慧，才能快速高效地完成目标任务。所以，企业管理者必须善用团队的各种资源，即通过每个人相互作用形成合力，并使这个合力达到最大，才能在有限的资源下创造最佳的工作绩效。

※德鲁克箴言※现代企业不仅仅是管理者和下属的企业，而应该是一个团队。

管理学家彼得·德鲁克曾说：「现代企业不仅仅是管理者和下属的企业，而应该是一个团队。」松下幸之助也曾经说过「管理企业就是管理人」。所以企业之间的竞争，说到底就是人的竞争。作为一个领导，如果只是「我要成功」，将会越来越不能适应当前日渐激烈的商战；只有强调「我们成功」，才能使企业立于不败之地。

众所周知，通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官（CEO），被誉为全球第一 CEO。1981 年韦尔奇入主通用电气后，在短短 20 年时间里，使通用电气的市值增长了 30 多倍，达到了 4500 亿美元，排名从世界第十位提升到第二位。就是这样一位商界泰斗，在他的《杰克·韦尔奇传》「作者的话」中这样写道：「我承认，我讨厌不得不使用第一人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人一起合作完成的。然而，你要写一本这样的书，却必须使用『我』来进行描述，尽管实际上它是应该由『我们』来承担的。所以，请读者们注意，你们在书中的每一页看到『我』这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们。」

从韦尔奇坦诚的告白中，不难看出，一个企业不是仅仅只有高层那几个灵魂人物就能成就伟业，也需要形成中层强有力的团队，更需要普通员工的团队精神。

一个外企招聘员工，不少人前去应聘。应聘者中有本科生，也有研究生，他们头脑聪明、博学多才，是同龄人中的佼佼者。聪明的总经理知道，这些学生有渊博的知识做后盾，书本上的知识是难不倒他们的，于是，总经理就要求人力资源部策划了一个别开生面的招聘会。

招聘开始了，总经理让前六名应聘者一起进来，然后发了 15 元钱，让他们去街上吃饭。并且要求，必须保证每个人都要吃到饭，不能有一个人挨饿。

六个人从公司里出来，来到大街拐角处的一家餐厅。他们上前询问就餐情况，服务员告诉他们，虽然这儿米饭、面条的价格不高，但是每份最低也得 3 元。他们一合计，照这样的价格，六个人一共需要 18 元，可是现在手里只有 15 元，无法保证每人一份。于是，他们垂头丧气地出了餐厅。

回到公司，总经理问明情况后摇了摇头，说：「真的对不起，你们虽然都很有学问，但是都不适合在这个公司工作。」

其中一人不服气地问道：「15 元钱怎么能保证六个人全都吃上饭？」

总经理笑了笑说：「我已经去过那家餐厅了，如果五个或五个以上的人去吃饭，餐厅就会免费加送一份。而你们是六个人，如果一起去吃的话，可以得到一份免费的午餐，可是你们每个人只想到自己，从没有想到凝聚起来，成为一个团队。这只能说明一个问题，你们都是以自我为中心、没有一点团队合作精神的人。而缺少团队合作精神的公司，又有什么发展前途呢？」

听闻此话，六名大学生顿时哑口无言。

由此可见，团队合作的重要性。现实生活中，团队合作其实不需要花费我们很多的时间与精力，但却往往能够取得很大的成就。了解这一点后，我们一点也不感觉奇怪，为什么有许多人在公司里独行独立，而使自己的工作变得一团糟的原因。

我们都应该认识到，只有有了团队才会有我们个人，只有公司发展了，个人才会从中受益。唯有大家同心协力地发挥团队的力量，才能让大家一同向前迈进，个人也才能发挥自己最大的力量，去实现自己的理想与抱负。这正如一位老板对员工们告诫的那样：「这个世界是瞎子背着跛子共同前进的时代！」

然而遗憾的是，在现代社会里，很多人却忽略了团队的力量。要么好大喜功，认为自己「天下第一」，无需别人的帮助；要么在工作中遇到困难时，喜欢独自一人逞强蛮干，从不和其他同事沟通交流。其实，这种认识是极其片面和错误的。在专业化分工越来越细的今天，单靠一个人的力量是无法应付工作中的方方面面的。虽然一个人凭自己的能力可能取得一定的成就，但如果你把自己的能力与他人的能力结合起来，那么结果绝不会是「1+1=2」，而可能是「1+1＞2，……」团结的力量无坚不摧，这是一个浅显、而很多人又拒绝接受的道理。如果你具有良好的合作精神，无形之中就会大大提高你的工作业绩。

作为整个工作流程中的一个单一个体，只有把自己完全融入到团队之中，凭借团队的力量，才能完成自己所不能单独完成的任务。一位颇有影响的公司老板认为，明智且能获得成功的捷径就是充分利用团队的力量。当一名员工在工作中表现出自负和自傲时，他的工作进度就显得缓慢和困难重重。这样的结果是老板最不愿看到的。因此，这也对他自己有百害而无一利。

公司的发展最终靠的是全体人员的积极性、主动性、创造性的发挥，每个人充分展现自己的聪明才智，贡献自己的力量。

※德鲁克箴言※管理者必须尊重每一位员工。

人是企业最重要的资产，因此，德鲁克认为，管理者必须尊重每一位员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。

松下幸之助认为，不论是企业或是团体的管理者，都要尊重员工，使属下能高高兴兴、自动自发地做事；要在用人者和被用人者之间建立双向的沟通，也就是精神与精神、心与心的契合。

因此，当你指挥员工去做事时，千万不要以为只要下了命令，事情就能够达成。作指示、下命令当然是必要的，然而，同时你也必须仔细考虑，对方接受指示、命令时会有什么反应？你是否尊重他？

只有充分地站在被管理者的位置上思考管理，管理才能产生实际效力。在企业中，管理者和员工就像一对天生的「仇敌」，他们似乎处在矛盾的对立两面，永远无法调和。在工作中，大多数人都抱怨过老板忽视自己的意见，用指挥、命令的方式来行使领导的权力，甚至经常无情地批评与训斥下属。同样，老板对员工也经常感到不满意，他们认为员工不服从管理、不遵守制度、生产技能不够、懒惰、效率低下等。对于这种冤家似的矛盾，美国学者肯尼思·克洛克与琼·戈德史密斯曾在合著的《管理的终结》中分析指出，管理的终结不应是强迫式的管理，即利用权力和地位去控制他人愿望，而应是用自己的魅力去感染他人。

在感染力方面，美国国际电报电话公司（ITT）总经理哈罗德·杰尼绝对是一个表率。从 1959 年起，杰尼在 ITT 的总经理位置上稳坐了 20 年之久。在杰尼任职期间，ITT 创造了连续 58 个季度利润上升的记录——十几年来，每年都以 10% 的增长率上升，不论是经济萧条还是上升时期。这样的业绩一次又一次震惊了华尔街。

杰尼成功的因素有很多，但很重要的一点就是：用热情感染员工。

在杰尼的心中有一个目标，就是要建立一个世界上创利最多的公司。而他的行动也证明了他的热情和干劲：他有着惊人的精力、天生的热情、敏捷的头脑，一天在办公室工作 12～16 小时是常事。不仅如此，而且回家还要看文件。他的废寝忘食、不遗余力地工作，使公司所有的人都受到了感染，热情高涨，大多数员工都非常努力。

杰尼说：「作为一个领导，激发部下干出好成绩的最好方法在于平时用一言一行使他们相信你全心全意地支持他们。」为此，他把难度极高的工作分派给下属，激励他们挑战原本可望而不可及的高峰。一旦下属出色地完成任务，杰尼一定会大加赞赏，而且总是称赞得恰如其分：如果下属是因为聪明而完成任务的，杰尼就会赞赏他的才智；如果下属是靠苦干而成功的，杰尼就会表扬他的刻苦精神。这种卓尔不凡的领导力似乎有一种不可抗拒的力量，激发着每位员工勇敢超越自己的限度。

作为一名优秀的总经理，杰尼一点都不高傲，他欢迎来自下属的批评。杰尼认为，只有开诚布公，才能激励大家发挥创造力。

就是这样一位出生平平、做过会计、半工半读 8 年才挣得大学文凭的杰尼，以非凡的领导力影响了一大批有才华的人。到杰尼退休时，曾经担任 ITT 的经理、之后到其他公司担任要职的总经理已有 130 人。这些颇有建树的人谈起杰尼时，都是恭之敬之，钦佩之至。因为杰尼培养了他们，并影响了他们的一生。从这个意义上讲，杰尼是他们的一面镜子，更是美国企业界成功的领导典范。

徒有权力是不能使领导掌握民心士气的，而魅力的素养显然是卓越领导不可或缺的重要方面，因此，一个优秀的领导必须牢记：不光要善于把握和运用权力，更要善于温和运用魅力；只有将权力和魅力两者结合起来，领导才能实现对下属的真正领导！

权力能让管理者做到许多事情，但却并不能保证做得最好。

有人说领导艺术就是一种智慧，就是精心运用和实现手中的权力。这话一点没错，管理者经营着权力。他们通过发动他人按照他们的意愿行动来达到目标。他们让事情发生，使事情完成。

一个人在组织中的地位越高，他个人所拥有的权力也越大。因为领导的优越地位，他可以指挥和引导他人的活动，调解存在的差异，必要时也可以强制命令。所以，权力对领导活动来说至关紧要。权力就是倾听他人、化解冲突、说服他人的能力。权力还是抑制破坏性的不满情绪、防止人们讨论可能有破坏性的话题、压制没有好处的批评的能力。

因此，在许多人的眼中，领导就是权力的代名词，意味着命令与遵从。这仅仅是权力的一种表象。因为，管理者在组织中并不拥有全部的权力。即使是那些最普通的员工也拥有某些权力。一般说来，权力受职务影响。权力都是与职务相连的，所以叫职权。权力的大小受职务大小的限制。你不能超出你的职务行使某种权力，也不能在你的职务范围内不行使这个权力。用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。

所以说，你有多大的权力就有多大的责任。当你是一个管理者的时候，不光意味着权力，更意味着责任（和职务相关的责任）。职责不光是指你「管」的范围。举个例子，营销总监的职责不光是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。

不要相信权力是万能的，因为权力不能带给你的东西太多。

（1）权力不能带来激励。

人的需求是内在的，你用权力不能够激励它，因为不一定能满足他的需求。很多管理者会说，谁说我不行，年末的时候，我给他红包，他不是对我千恩万谢的吗，实际上你知道下属在想什么？他们会说，这是我应该得的，甚至还有人会说，早该给我们了，本来按季度发，现在到年底才发，你们省多少钱啊。

（2）权力不能使人自觉。

权力是把自己的意愿强加于人，有可能你的意愿刚好是别人想做的事情，更多的时候是你的意愿跟别人的不一样。迫使别人做事情怎么能带来自觉呢？

（3）权力不能使人产生认同。

有些领导一拍桌子：就这么定了！一次两次有效果，时间长了，下属就跟你软磨硬泡了，甚至当面跟你顶撞。原因很简单，权力不能使人产生认同。秦始皇当年焚书坑儒干什么呢，不就是想用权力统一思想吗，那他做到了没有呢？秦始皇没能做到的事情，你能做到吗？

（4）权力对下属的影响有限。

在今天，「领导」一词被赋予的内涵从来没有如此丰富过，它已不再是人们心目中强硬的铁腕象征。「权力」更多地依附于影响、支持、信任、实现目标等诸多要素而发挥作用。

领导的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。其任务是去发现、发展、发挥、丰富和整合组织与个人业已存在的潜力。布兰查德说，「今日，真正的领导权来自影响力」，权力必须靠管理者自己争取，除非下属赋予你权力，否则你根本无法指挥他们。

一个「权力万能论」的信奉者，不久就会发现，单纯的权力是不可能给组织以持续的成长与发展。

※德鲁克箴言※授权不等于放任，必要时要能够时时监控。

德鲁克认为，企业管理者的授权，将权力下放给员工，并不意味着自己完全做个「撒手掌柜」，就可以对下放的事不管不问。授权要像放风筝一样，既给员工足够的空间，让员工拥有一定范围的自主权；同时又能用「线」牵住员工，不至于偏离太多，最终的控制权仍在领导的把握中。

自 1962 年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。在全球包括中国在内的 11 个国家共拥有超过 5000 家沃尔玛商店，2003 年的销售额达到 2563 亿美元，聘请员工总数达 150 万。连续两年在美国《财富》杂志全球 500 强企业中名列前茅。其创始人山姆·沃尔顿也因此一度成为全球第一富豪。

由于沃尔玛发展异常迅速，而且规模庞大，山姆不得不考虑把权力下放给区域副总裁和地区经理。就像沃尔玛的负责人之一李斯阁说：与十到十五年前相比，现在的区域副总裁必须拥有与沃尔顿更相近的才干。现在的首席执行官不可能为全公司 150 万名员工解决所有问题。如果公司成立之初，最高管理层也碰到这么多问题，你也不得不采取现在的做法。你必须有四、五十个人负责处理这些问题。以前必须由高级管理层处理的许多问题，如今在较低层级就解决了。管理团队觉得根据公司目前的情况，不可能有别的方法应付这些事情。

下放到高层之后，山姆并没有因此停止授权。他认为，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆·沃尔顿将它称为「店中有店」，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，即使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。

山姆认为，把权力下放之后，必须让每一位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的商店和商品部在公司内的排名。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。

此制度推行的结果，使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐被提升到重要的职位上。

这样，沃尔玛不仅给部门经理委派任务，落实职责，而且允许其行动自主享有很宽泛的决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定产品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。

在下放权力的同时，山姆一直努力尝试在扩大自主权与加强控制之间实现最佳的平衡。同其他大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。

把权力下放给较低层级的管理人员，并不表示高级管理团队放弃传播公司企业文化的责任。格拉斯和索德奎斯，以及后来的李斯阁和考林，仍然是这种文化最主要的传播者。但是，他们主要是在有众多员工聚集的场合传扬这些讯息，例如一年两次的经理人员会议，以及一年一度的股东大会。

山姆在放权和控权之间做得游刃有余，既激发了公司各个层面的主动性、自主性，也统率着公司的决策权，可谓授权管理的典范。

领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。领导者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。

（1）评价风险。

每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

（2）授予「任务的内容」，不干涉「具体的做法」。

授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。

（3）建立信任感。

如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对领导者的意图不信任。所以，领导者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，要着重强调：关心下属的成长是领导者的一项主要职责。

（4）进行合理的检查。

检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。

（5）学会分配「讨厌」的工作。

分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。

（6）尽量减少反向授权。

下属将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身「来者不拒」。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者要帮助下属提出解决问题的方案。