从源头上做好正确的事情——决策管理

要看「正当的决策」是什么，而不是「人能接受的」是什么。

——彼得·德鲁克

※德鲁克箴言※决策的首要原则就是目标要明确，也就是说，管理者要回答下面这几个问题：这个决策要实现什么？要达到什么目标？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？

德鲁克认为决策目标是指决策要达到的目标。决策目标明确与否，直接关系到决策效果的好坏。决策目标明确了，选择就会有依据，行动就会有针对性；决策目标不明确，选择就会发生偏移，甚至也会出现目标转换、南辕北辙的惨痛后果。

在一次名人访谈节目中，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图问了马云一个问题：「你（阿里巴巴）现在供应商当中有多少是中小企业？」

马云的回答令龙永图有些吃惊：「我们现在整个阿里巴巴的企业电子商务有 1800 万家企业支持会员，几乎全是中小企业，当然沃尔玛也好，家乐福也好，海尔也好，甚至 GE 都在我们这采购，但是我对这些企业一点兴趣都没有。」

龙永图笑着说：「难怪人家说你是狂人，口出狂言。」在场的人们显然都不太相信马云的大话。怎么可能会有对大客户不感兴趣的企业呢？

马云不慌不忙地解释道：「我只对我关心的人感兴趣，我只对中小型企业感兴趣，我就盯上中小型企业，顺便淘进来几个大企业，它不是我要的。就像你刚才讲，龙（龙永图）先生不购物，网上不购物，我一定不吃惊。但有一样，我坚信一个道理，说有的人喜欢在海里抓鲨鱼、抓鲸鱼，我就抓虾米。我相信是虾米驱动鲨鱼，大企业一定会被中小型企业所驱动。所以我那时候就想，企业在工业时代是凭规模、资本来取胜，而信息时代一定是靠灵活快速的反应。我唯一希望的就是用 IT、用互联网、用电子商务去武装中小型企业，使它们迅速强大起来。」

从这段对话中，我们了解到马云把大企业比做「鲸鱼」，把小企业叫做「虾米」，阿里巴巴只对虾米感兴趣，它的主要客户是小虾米而不是鲸鱼。马云之所以盯紧「小虾米」，眼里只有「小虾米」，其实是因为他对中国中小企业的了解，以及阿里巴巴自身的成长经验。关于这一点，他讲了一个故事：

2003 年的冬天，马云到沈阳去看市场，顺便见了两个客户。其中一个客户见了马云就拉着他的手说：「我真想把你像佛一样供起来。」马云奇怪地说：「怎么了？」原来，那位客户的生意多亏了阿里巴巴。他说自己在 2003 年一共有 60 个客户，58 个是从阿里巴巴来的。

马云好奇地问他：「你是做什么生意的？」客户回答说：「我们企业很小，我们是做标牌生意的。」

马云自小生长在私营中小企业发达的浙江，从最底层的市场一路摸爬滚打过来，深知中小企业的困境——被大企业压榨、控制。「例如市场上一支钢笔订购价是 15 美元，沃尔玛开出 8 美元，但是 1000 万美元的订单，供应商不得不做，但如果第二年沃尔玛取消订单，这个供应商就完了。而通过互联网，像上面故事中的小供应商就可以在全球范围内寻找客户。」马云要做的事就是提供这样一个平台，将全球的中小企业的进出口信息汇集起来。「小企业好比沙滩上一颗颗石子，但通过互联网可以把一颗颗石子全粘起来，用混凝土粘起来的石子们威力无穷。可以与大石头抗衡。而互联网经济的特色正是以小搏大、以快打慢。」「我要做数不清的中小企业的解救者。」

另外，马云还考虑到，因为亚洲是最大的出口基地，阿里巴巴以出口为目标。帮助全国中小企业出口是阿里巴巴的方向，他相信中小企业的电子商务更有希望、更好做。电子商务要为中国中小企业服务，这是阿里巴巴最早的想法。

在马云的眼里，小虾米并不小，他们集中起来可以形成很强大的力量，实际上，很多大企业都是由很多中小企业支撑起来的。比如波音飞机，名气大不大？可是造一架波音飞机需要有几十万个中小企业给它提供零部件，如果离开了这几十万个中小企业，波音也好，AirBus 也好，都是没有办法发展的。

英国剑桥大学管理专家肯尼特·琼有句名言：「决策就是从没有目标中找到目标，即确定目标是决策本身的目标。」

二战期间，美国作为盟军的大后方和军火生产基地，担负着沉重而艰巨的军火生产运输任务。美国为了把军火尽量多、尽可能快地运往西欧前线，就租用了大量的商船运载军火。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是，过了一段时间发现，这些高射炮的战绩很令人失望，竟然没有击落一架敌机。于是，海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮的问题。针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后发现，把在商船上安装高射炮这一决策的目的定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是尽量减少被击沉的商船数，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击落一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失，保证军火供给上却是卓有成效的。

因此，美国海军指挥部的领导最终否决了「不在商船上继续安装高射炮」的错误意见，而是实施了在商船上继续安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究，而在错误的决策目标指引下采用「不在商船上继续安装高射炮」的错误决策，那么，盟军的军火供给线肯定会遭到德军的严重破坏，从而影响前线的战斗。

企业决策也一样。如果你是一位企业的领导人，作决策时没有一个明确的目标，结果你会发现你的决策效果令人失望。如果你作决策时虽然有一个目标，但结果却跟真正要解决的问题毫无关系——这种目标，跟没有目标一样！

目标是决策的方向，没有目标决策就会失去方向，属于无的放矢。这种做法，领导在决策时一定要避免。

企业管理目标的制定和实施。企业管理者在工作中必须明确地制定出工作目标、管理目标，积极引导全体员工向同一目标奋斗。

※德鲁克箴言※卓有成效的管理者鼓励下属提供不同的想法。

德鲁克认为，决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面客观地了解事物，做出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。

将自己的企业建设成一个和睦的「大家庭」，是很多企业家孜孜不倦的追求。在这个大家庭中，管理者与员工之间的「和亲一致」是企业发展的内在动力。需要管理者承认和尊重员工的个人价值，培养员工对企业管理的参与能力。

管理者与员工之间应该是合作伙伴关系，如果管理者不能把员工看做是自己事业的合伙人，处处吝啬、苛刻，就很容易站到员工的对立面去。聪明的管理者应该把员工当做企业的合伙人对待，因为员工不仅是企业财富的创造者，更是企业发展的推动者。

星巴克咖啡的历史很短，1971 年星巴克创业，那时候只卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是 1986 年才开始的。但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，2001 年美国《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上，麦当劳排名第 9，星巴克排名第 88。2003 年 2 月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司，星巴克名列第 9。

在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港。过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后，攀升了 22 倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及 IBM 等大公司。

星巴克现在已经发展成拥有 5000 多家门店的大型企业，目前在大中华包括台湾、港澳地区一共有 460 多家门店，平均每天在全世界开六家店，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克「一手带大」的董事长霍华德·舒尔茨回答：「我们的最大优势就是与合作者相互信任，成功的关键是在高速发展中，保持企业价值观和指导原则的一致性。」而在这种价值观里，员工第一，顾客第二，把员工当合作伙伴是最重要的一点。

舒尔茨的管理理念与他的出身有关，他的父亲是货车司机，家境贫寒，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就有一个抱负——如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。舒尔茨的这种平民主义思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，这种股权结构和企业文化又直接促成了星巴克在商业上的成功。他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会有良好的财务业绩。

关于员工与顾客到底谁排第一，如同先有鸡还是先有蛋，各有各的道理。从顾客满意理论的角度来看，员工也是顾客，只不过是内部顾客而已，所以强调顾客第一本身并无所谓对错。但有一个基本的逻辑是：满意的顾客是由员工创造出来的。你对员工好，员工才会对顾客好，没有满意的员工就没有满意的顾客，这就是星巴克的价值观，也是企业应该关注的一个普遍规律。

任何一项理念都必须有相应的制度作保证，并体现在相应的制度设计和措施中。星巴克的管理理念恰是体现在以人力资源驱动品牌资产的战略中，并在实践中形成了良性互动，最终成为商场上的大赢家。

员工是企业最重要的资产。管理者把员工切实看作合作伙伴，处处以员工的利益为重，员工也会以主人翁的精神和态度为公司尽心尽力。

※德鲁克箴言※在继续恶化或天赐良机时，我们一定要有所行动。

德鲁克认为，在日益激烈的竞争压力下，公司每天都在面对着新的变化，每天都可能出现新的危机和机遇。无论是面对危机还是机遇，都需要管理者采取卓有成效的行动，以阻止恶化或者抓住时机。

王填出生在湖南省湘乡一个偏僻小山村。他家祖祖辈辈都是农民，生活过得非常艰苦。为了摆脱那种面朝黄土背朝天的日子，从小就非常懂事的王填努力读书，决心改变自己的人生。

王填不负众望，考上了湘潭市商业学校。当时，读商业学校的学生有许多是有钱人家的公子小姐。可是王填倒不嫉妒，他反而想：花父母的钱不算本事，靠自己能力挣来的钱才算真本事。一天，王填去商店买课本，听到店老板与顾客为没有热水瓶胆而争执。聪明的王填动了下脑筋一想，如果专门卖热水瓶胆肯定能挣钱。

王填在做热水瓶胆销售上开始了小范围内的攻城略地，两年来他几乎将湘潭市大中专院校的热水瓶胆生意垄断了。

毕业后的王填来到「南北特食品公司」上班，半年后他从一个打杂工变成了采购员，负责公司的食品采购工作。王填又因业务突出，被公司任命为业务科长。在王填的努力下，把金龙鱼油、雀巢咖啡等合资企业引进到湖南来，甚至长沙商家也都来「南北特食品公司」进货，这在全国的影响很大。

后来，王填主动要求下岗，决定继续做食品零售。他借款 5 万元成立了「湘潭市步步高食品公司」。当时做食品批发，5 万元顶多只能进半车植物油。要想改变这种状况，只能做新产品。选来选去，王填选择先做方便面生意。经过一系列谈判工作，王填拥有了台湾「统一集团」的方便面在湘潭的经销权。

「统一」方便面运到湘潭后，销售势头出奇的好。有一次王填去离湘潭不远的湘潭县做市场调查，发现统一方便面在湘潭县城寻不到踪影。于是改坐销方式为推销。在推销的方式下，不出半年他就建立了大约 800 多家的分销终端网络，取得了众多供应商的支持。「步步高公司」的名气越来越大。

为了引进金龙鱼的经销权，可让当时资金紧张的王填费尽了脑子。想来想去，王填终于想到了好方法，与另外一商家合作，互相支持，于是王填又很快把金龙鱼的经销权抢到手中。

一天，王填发现了一条并不显眼的消息：羊城即将筹办一个中国零售业的高层研讨会，主要探讨中国国营零售业的发展之路，以「发展连锁超市是中国零售业的发展方向」为主题。王填感受到「连锁超市」就是自己公司的经营理念和发展目标，他决定在湘潭办超市。

回到湘潭后，王填马上进行市场调研，选择了市中心地带做超市，「步步高」解放店正式开业前的那天晚上，王填没有睡好觉，他一直为开业生意能否火爆而担忧。令王填高兴的是开业时，店门还没打开，门外已是人山人海了，挤得水泄不通，看到如此令人心动的场面，他感到又一次赢了。

「步步高」连锁超市生意的火爆，让湘潭其他商家看到了商机，从而引发新一轮的商业竞争。为避免恶性竞争，王填决定在中小城市寻求发展。时机成熟时，再向大城市进军。以仓储式购物、低成本运作、低价格经营的「步步高」岚园量贩广场开张了。

王填又创造了湘潭商业的一个奇迹。几年来，王填将公司发展成湖南省最大的连锁超市之一，分店遍布全省各地。

王填在事业上是个永不满足的人。他有自己的经营梦想：王填希望能把「步步高」做成中国的「沃尔玛」。

一些优秀的管理者，往往能从现存的、大家司空见惯的社会现象中，嗅出变革的气息，发现变化的趋势。

当代大儒钱穆先生在他的《阴与阳》一文中，阐释了中国文化中的「阴阳和合」关系。他说：「《易经》以乾坤两卦代表阴阳。乾德为健，坤德为顺。健是动，顺也不就是静，其实顺还是动，只是健属主动，顺属随动。何以不说被动而云随动，因被动是甲物被乙物推动，随动是甲物随顺乙物而自动。主动和随动一样是自动，只是一先一后之间有分别。至于被动则并非自动，只是他动而已。」

在商海中浮游，不论是管理者还是执行者，只有使自己与外界建立一种交互式的辩证关系而「随动」——随环境而变，随时间而变，才能实现无阻无碍、流畅通达的立业之道。

「静如处子，动如脱兔」，讲的是动与静的关系，那么把这句话用在经商方面也未尝不可，在未得到商机之前，静观其变，等发现机会就马上行动。

大名鼎鼎的「金利来」领带最初是在一个简陋的小作坊里生产的，但它最终堂而皇之地走进了大雅之堂，跻身名牌之列，靠的就是过硬的质量和别出心裁的广告宣传。

20 世纪 80 年代初，随着大陆市场的繁荣，西装开始成为大中城市着装的热点，许多香港的厂家都着手有计划地打入大陆的服装市场。曾宪梓也开始为「金利来」领带进入大陆市场设计一招妙棋。从 1981 年起，曾宪梓耗资百万开始在大陆电视上大张旗鼓地做广告宣传，「金利来」领带很快就覆盖了大陆广告市场。人们只要打开电视机，准能听到那句意味深长的广告词：「金利来领带，男人的世界。」连几岁的孩童都能念诵。然而，想乘机赚一笔的商人遍寻全国市场却没有「金利来」的影子。原来，这是曾宪梓有意造成的市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断。根据价值规律，供不应求，必然会引起产品价格上涨，这种情景持续了整整两年，广告宣传耗资百万，产品却难觅踪迹。曾宪梓稳坐香港，按兵不动。香港商界为之震惊，深深佩服曾宪梓的深谋远虑。

1983 年，「金利来」不慌不忙地进入了内地市场，人们蓄积已久的购买欲望很快地迸发出来，使「金利来」销量空前，获得了巨额利润。曾宪梓仍然采取同样的做法，全力稳定大陆、香港的市场，对东南亚各国只按计划播出宣传广告。两年后，「金利来」又一次主宰了东南亚领带市场。

曾宪梓的「时空间断式」推销法，在香港商界尚属首创。实践证明，这确实是一招妙棋。一般情况下，在进行大规模全方位广告宣传的同时，产品销售热潮便已经开始，这被认为是机不可失的「黄金时刻」。曾宪梓却将它放弃了，有意造成宣传与销售的时空间断，而且耐心地等待长达两年之久，令消费者由好奇到寻觅，由寻觅到渴望，形成消费势能的递增蓄积，犹如大坝之于江水，人为地制造水位落差，最后形成万马奔腾之势。

在别人认为机会已经不可能再降临的时候，或许机会已经来临，只是你没有发现。我们必须善于抓住机会，或许只一秒钟，你就会从一个乞丐变成一个富翁。这就要求企业管理者首先要看到商机。如何看到商机？这需要对所有可能与未来有关的信息变化进行分析，依靠敏锐的商业感觉嗅到机会。每一次机会的到来，对于任何人来说，都是一次严峻的考验。我们在看到机会的时候，要拿出拼搏和应战的勇气来，抓住机会，获得成效。

※德鲁克箴言※利于决策发挥作用或对决策有反对意见的人都应该参与到决策中去。

许多企业的重大决策通常只由几个甚至一个高层管理者决定的。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。因此，德鲁克认为，吸引更多相关的人参与到决策中来，能够最大限度地保证决策的正确性。

所罗门是一家公司的部门主管。最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。所罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然所罗门对办公室的新摆设的构思感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。

周末，所罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美就可以了。

周一早晨，所罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。所罗门非但没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。

到了周五，所罗门召集下属开会，承诺在周一早上一切都会恢复原样。

于是所罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎对这种结局都感到满意。但所罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。

中午，几名下属走进所罗门的办公室说：「我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。」所罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。

在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。

周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和所罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。

所罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。

南北战争爆发后不久，美国总统林肯开始为选任军事统帅而发愁。为了能解决这个问题，有一天，他将内阁中最重要的成员召集在白宫会议室。会议一开始，林肯就向大家强调：外面战火轰隆，我们的会议一定要有效率，我们要在今天为已经操练 3 个月的 8 万士兵找出一个优秀的统帅。

在林肯的要求下，内阁大臣们纷纷发表不同意见，几个人热烈地争论起来。在幕僚们讨论的过程中，意见逐渐清晰，有人推荐史考特将军，有人推荐麦克多维尔，随着推荐的候选人的不同，内阁大臣们分成几派，不同派别之间针锋相对，相互指责对方所推荐的候选人的不足和缺点，场面气氛十分激烈。

由于被选任的人将承担最重要的职位——担任北方军队的统帅，这个职位将左右美国未来的命运，林肯和内阁成员们定有选人规则，即只有在三分之二的人同意下，候选人才能被任命。由于这个规则的存在，他们的会议从早上一直开到晚上，因为始终不能使三分之二以上的人的意见保持一致，最终毫无结果。

虽然群体决策存在一定的缺点，但显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式要稳妥得多。现代企业面临的是环境复杂而又变化多端的局面，要想在竞争激烈的商场中立于不败之地，需要管理者提高决策的准确性和正确性。管理者要想最大限度地避免决策失误，就需要充分发挥集体智慧，建立科学的群体决策机制，以集体智慧保证决策的成功。

实施「集思广益、群策群力」是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构、解决组织问题的有效方法。「集思广益、群策群力」帮助企业创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、管理者更多的是引导员工而不是控制员工的文化，有利于避免企业中的权力过分集中这一弊端。

美国的福特汽车公司是集思广益、群策群力，有效运用全体员工智慧的典范。

美国福特汽车公司有「全员参与生产与决策」的制度。它赋予员工参与决策的权利，进而缩短员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。

「全员参与决策制度」的最主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。

在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开越级会议，员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。

「全员参与制度」的另一项重要措施就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。

「全员参与决策制度」的实施激发了员工潜力，为企业带来巨大效益。「参与制」不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动者参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。

正如管理专家安德鲁·杰克逊说：「全员参与管理这种做法对员工来说无疑产生了强大凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。」

「让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，如果你希望部属支持你，你就必须让他们参与进来，而且愈早愈好。」美国女企业家玛丽·凯认为让员工参与决策，可以得到员工的支持。

让员工参与到企业决策当中来，充分调动和挖掘企业中每一个员工的大脑共同思考决策，从而用多个大脑的思考来替代以往一个人的思考。这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。企业可以通过汇集员工的智慧，对一个问题做出更全面的测评，从而使企业变得更加聪明。

※德鲁克箴言※只有将决策变成了具体工作和责任时，决策才彰显价值。

德鲁克认为，管理者不仅要善于决策，更要善于行动。行动才能出结果，要想使决策取得成功，就必须付出行动，而且还必须在第一时间付出行动。成功不能靠等待得来，而是执行的结果。

1954 年的一天，克罗克驾车去一个叫圣贝纳迪诺的城市，他看到许多人在一个简陋的餐馆麦当劳店排队，他也停车排在后面。人们买了满袋的汉堡包，纷纷满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克想上前看个究竟，原来这是一家经销汉堡包和炸薯条的快餐店，生意非常红火。

此时，克罗克已经 52 岁了，还没有自己的事业，他一直在寻找自己事业的新起点。他发现，随着人们的生活节奏越来越快，这种快餐的经营方式代表着时代的发展方向，大有可为。于是他毅然决定经营快餐店，他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子和汉堡、炸薯条的专利权。

克罗克决定搞快餐业的想法遭到家人及朋友的一致反对，他们说：「你疯了，都 50 多岁了还去冒这个险。」然而，克罗克一旦决定就毫不退缩。在他看来，决定大事，应该考虑周全；可一旦决定了，就要一往无前，赶快行动。行与不行，结果会说明一切，最重要的是要有行动。

克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店，经过几十年的发展，克罗克取得了巨大的成功。人们把他与名震一时的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。这就是行动的力量。倘若，克罗克在亲友的劝说下，放弃了他的决策，我们今日怎么可能见识到辉煌的「麦当劳帝国」呢？

如果决策不能转化为行动，那就是空谈，毫无价值。德鲁克认为，要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让哪些人知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由哪些人来执行？这一行动应该包含哪些内容、经验和标准，以便让执行决策的人有所遵循？管理者通过回答这些问题，使决策真正被分解成一个个具体的行动，从而使决策产生出应有的效益。

决策需要行动，没有行动的决策只能是一种想法，不能借助于行动的决策等于没有决策。有了决策就马上去行动，决策必须转化为行动，因为只有行动才能证明决策的价值。

佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，经过几十年的努力奋斗，佳能成功地将自己的业务全球化并扩展到行业的各个领域。目前，佳能的产品系列共分布于三大领域：个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。佳能在美洲、欧洲、亚洲以及日本设有 4 大区域性销售总部。在世界各地有子公司 203 家，雇员约 93000 人。

佳能的成功很大原因就在于他们强大的执行力。正是高效的执行能力让佳能不断创新。众所周知，日本公司战后的成功就在于其对现代技术的应用，对世界信息技术市场的强力角逐和高度重视，这使日本企业占据了家用电器、办公设备和生产设备方面的统治地位。佳能公司得以成为世界上第六个收入最高的计算机和办公室设备公司，足以说明其在信息技术方面的领先地位。据悉，佳能总是将总部年销售额的 10% 拔为开发独创技术的费用，在佳能过去几十年的发展中，科技创新扮演着重要的角色，从照相机到办公设备再到数字设备，佳能总是不断创新。

1937 年，佳能公司凭借光学技术起家；20 世纪 70 年初研制出日本第一台普通纸复印机；80 年代初，首次开发成功气泡喷墨打印技术，并将其产品推向全世界。在美国专利商标局公布的 2002 年在美专利注册数量排名中佳能名列第二，至此，佳能连续十年进入该排名前三名。佳能公司的社长御手洗先生将佳能的历史分成两个 30 年，最初的 30 年是佳能技术突破与加强全球化发展的阶段，在这一阶段佳能得到了产品质量和技术革新的美好赞誉；佳能发展的第二个 30 年始于 1967 年，带着「右手抓照相机，左手抓办公设备」这句宣言，佳能引入了他们的第二个基本战略：多样化，在随后的 30 年里，佳能在办公设备、电子、磁记录、电子仪器和原料等领域进行了新技术的开发，佳能公司也建立了遍布全球的强大业务网络。70 年代，佳能扩展了其在全球的销售网，80 年代完成了公司生产区域的全球化，90 年代则在欧洲、美洲和澳大利亚建立了研究与开发机构。

1988 年，佳能老会长贺来龙三郎先生面对全球化的挑战提出了「共生」哲学，其目标就是为了大众的利益共同工作和生活，促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解并和谐相处，使地球上的每一个体都能享受到地球的馈赠。出于这种「共生」的理念，佳能公司在保护生态方面成为世界制造业的先驱，并逐步增加了复印机再制造和墨盒可回收项目。而其在全球的 20 多家工厂的环境管理系统也早已赢得国际认可，获得了 IS014001 国际环保认证。此外，佳能还推出了太阳能板并进行了首次生物法改良土质的试验，并致力于世界各地分公司的本土化。佳能未来的全球目标，是在《幸福》杂志所排列的全球最大工业公司中名列前 10 位。其社长御手洗认为：「这意味着将与世界上那些最大的、最优秀的公司相竞争。如果我们牢牢把握住这个目标，并向着多样化与全球化战略不断迈进，我相信我们的目标将在 30 年内由理想变为现实。」

在佳能公司的目标中有这样一段话：「我们将以领先的技术创造出最优秀的产品，我们有这种责任和义务。为了达到这个目标，我们将在 R&D、产品计划和市场营销领域以一种进取的态度团结努力。」这种思想渗透到了公司的各个部门，R&D（研究和开发）贯穿于佳能的总体战略思想中，并成为佳能行为和管理模式的中心。

佳能的 R&D 实行的是产品部管理体制，其项目梯队不仅在新产品开发中使用，而且该方法用于解决整个佳能公司管理领域上的各种问题。这一体制使项目梯队的经营活动和管理活动组成紧密的结合，以实现企业的经营效率和创新的有效性同时并举，职能部门和各分部密切合作，对提高佳能的创新能力起着重要的作用。同时，每个产品分部的中期管理计划，都由公司产品部的开发中心制定，然后这个为期三年的产品开发计划提交到每年秋季举办的产品战略国际研讨会上。正是依靠创新的理念，佳能公司把执行力落实到了公司的每一角落，让执行得到更好的贯彻。

行动是企业管理的一个重要环节，没有行动任何好的战略或目标都不能成功，企业的发展也不过是一句空谈。管理者一定要致力于提高企业的执行力，建立健全执行力系统化的思想，掌握执行力多层次的渗透与平衡，使各级执行者都能明确各自执行力的重点和难点，只有让执行更到位，才能实现企业的发展壮大。

※德鲁克箴言※管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就混淆不清。

德鲁克认为，对一个决策方案来说，首先应要求它是正确的，也就是说，它可以实现决策目标，如果它不能实现决策目标，那么它就是错误的。

阿曼德·哈默，1898 年 5 月出生于美国的纽约市。他的祖辈是俄罗斯人，经营造船业。后来，异常天灾毁掉了他家的财产。1875 年，哈默的祖父携全家来到了美国。

1917 年，哈默在修完两年的医学预科之后考上了哥伦比亚医学院，此时他父亲的小药厂陷入了困境。父亲要他接管制药厂，但不许他退学，哈默接受了。当时，哈默刚刚 19 岁。

从小制药厂到大制药厂，再到西方石油公司，年营业额 200 亿美元，拥有资产几十亿美元，哈默获得了成功。哈默成功的要诀何在？这与他能够审时度势地判断形势，并提出正确的决策有着很大的关系。

第二次世界大战爆发以后，因为战争造成了谷物的紧张，美国政府下令不许谷物酿酒。哈默知道了这个消息后，预测到威士忌酒马上就要成为缺门货。当时美国酿酒厂的股票为每股 90 元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息，哈默立即买下了 5500 股，并因此得到了作为股息的 5500 桶烈性威士忌酒。

果然，市场上很快便短缺威士忌酒，哈默不失时机地把桶装威士忌酒改为瓶装，并贴上了「制桶」的商标卖出。于是，哈默的「制桶」牌威士忌酒大受欢迎，买酒的人排起了长龙般的队。当哈默的 5500 桶卖掉 2500 桶的时候，一位叫艾森伯格的化学工程师前来拜访哈默。这位客人讲，如果在威士忌酒中加上 80% 的廉价土豆酒精，数量可增加 5 倍，而且这种混合酒的味道也不错。

哈默遵照这位工程师的建议做了实验和科学分析，证实她说过的不错。于是，哈默将所剩的 3000 桶威士忌酒变成了 15000 桶，并把这种酒定位「金币」商标。在当时缺酒的年代，「金币」酒照样十分畅销。哈默用这 3000 桶威士忌掺入价钱极便宜的土豆酒精，赚了更多的钱。不久，他干脆买下了一间土豆酒精厂，并且大量地生产土豆酒精，继续大量地生产「金币」混合酒，获得了很高的利润。

不久，美国政府从 1944 年 8 月 1 日起决定谷物开放，不再限制用谷物酿酒了，这对哈默来说是一场灾难。但是，哈默立即又对形势作了分析，他认为第二次世界大战不会马上结束，美国的经济也不会很快地好转起来，因此，面临选择，哈默又一次显示出把握国际风云变幻大趋势的卓越本领。他的土豆酒精生产依然一如既往，没有停顿。

果然，美国政府的战时「谷物开放」只不过是昙花一现的「时尚」而已。一个月之后，「金币」牌混合酒又一次成为酒类市场上的「宠儿」。

由此可知，哈默的成功，主要得益于他那才思敏捷、敢于冒险和不为时尚所左右的把握竞争趋势的杰出商业素质。所以说，要想获得正确的决策方案，就必须做好决策形式的分析工作。

领先变化，就要有远见，能够准确地判断未来的趋势，在这些趋势发生之前先做好准备。市场环境瞬息万变，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，在变化中成为市场上最大的赢家。

在海尔十几年的发展过程中的几个重要时期，它都比同行超前一步，境界永远高人一等。

首先，它的产品质量超前。在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家都为了抓紧时间生产产品，大幅度地增加生产线，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏却预料到质量在未来竞争中的分量，于是，他宁可放弃相当一部分利益，毫不手软地「砸掉质量低劣的冰箱」。

其次，它的服务超前。当不少家电企业猛然觉悟，要狠抓质量的时候，海尔早已看透了服务的商机，决定以高效的服务网络最大限度地开发用户资源，因此推出「国际星级服务一条龙」。

接下来，当大家还在谈论企业应走多元化道路还是走专业化道路时，海尔已走出了国门；在同行们还在探究互联网是什么情况时，张瑞敏又已经提出「要么触网，要么死亡」的豪言壮语，从那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的、以客户为起点的业务流程。

在全球化威胁到企业生存时，海尔已经在发达国家站稳了脚跟；当别人痛感到产业生存空间的狭小，苦苦地摸索新的增长点到底在何方时，海尔已经扬起了金融资本的大旗，开始真正地搭建一个跨国公司的框架。

伴随着全球化技术革命的发展和网络时代的到来，创新也不再仅仅是对市场需求的快速反应。在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展，企业领导更要有富于前瞻性的战略眼光。领先市场需求一小步，就是推动企业发展一大步。

由于成功运用了流水生产线，福特公司的汽车制造成本一下子下降了很多。到 1924 年，福特 T 型车的售价已降至不到 300 美元，这个价格低于当时马车的价格。当时没有任何一家汽车公司有能力将汽车成本控制到福特汽车成本之下，福特始终占据着价格优势，这种优势使福特成为美国汽车行业的领头羊。

如果说福特的成功是源自抓住了消费者渴望廉价汽车的心理，那么导致福特痛失行业领头羊位置的主要原因就是忽视了消费者的需求变化：随着汽车走进了千家万户，消费者开始对汽车的时尚性有了需求。

通用将民众的愿望变为了可能，他们开发出著名的 Duco 漆，它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时，并为汽车的外观提供了多种颜色方案。通用汽车的掌舵人斯隆在 1924 年的年度发展报告中阐述了著名的「不同的钱包、不同的目标、不同的车型」的市场细分战略。他根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场。

通用的努力获得了丰厚回报，从 20 世纪 20 年代中期到 50 年代的 20 多年间，通用汽车的年度销售量翻了两番，很快就超过福特汽车，成为美国汽车市场上新的领头羊。

正是看到了消费者消费需求的变化，使通用获得了超于福特的机会。在汽车工业发展史上，但凡哪家企业率先发现需求变化，必定大获成功。在 20 世纪 70 年代初期，中东战争爆发，全球爆发石油危机，这为一直对美国市场伺机而动的日本汽车公司带来了机会。

在这一年，以丰田为首的日本汽车公司敏锐地发现到了民众对小排量汽车的需求。日本汽车率先掉头，他们减少了对耗油量大的大型汽车的投入，转而全力发展节能小型车。不出三年，日本汽车向美国出口的汽车量已经超过国内销量，在美国市场上的风头全面压过福特、通用和克莱斯勒。

错失小排量汽车发展良机的克莱斯勒公司开始寻找新的市场需求，他们把眼光停留在厢型车上。传统厢型车的空间不够大，不能满足消费者旅行的需要，但小货车又不够轻便。1983 年，克莱斯勒公司开发出介于传统厢型车和小货车之间的厢式旅行车系列，从而开辟了旅行车这一细分市场，成为这一市场的领军企业。

一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响和效果如何，这不仅取决于决策者本身，同时还直接取决于决策的情势，受到一系列自然环境和社会环境的制约。

※德鲁克箴言※做决策不仅需要判断力，更需要勇气。

德鲁克认为，利润与风险成正比。越是最危险的地方，越是有最大的利润。这是经商的要义。许多人对此都是再熟悉不过的了，但行动上却缺乏真工夫。原因何在？就是在决策时缺乏冒险的勇气。

韦特莱法则是一个很通俗易懂的道理，每个人都能明白，却很少有人能做到，正如每个人都梦想能够成功，却很少有人将其化作思想，付之于行动。韦特莱法则对大多数人是一种鞭策，对成功者是一种激励，大多数人需要改变自己的行为，成功者需要沿着成功的路继续前行。

韦特莱法则告诉我们创新就在身边，成功仅离我们一步之遥，关键在于我们是否能够留心观察、留心发现，并能用我们的信心、勇气和恒心及时、迅速地付之于行动。管理者要先有超人之想，后有惊人之举，能做到不落俗套，就可不同凡响。

林肯就是一个能够成功运用韦特莱法则的成功领导者。美国内战结束后，法国记者马维尔去采访林肯，他问道：「据我所知，上两届总统都想过废除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草拟，可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生，他们是不是想把这一伟业留下来，给您去成就英名？」林肯答道：「可能有这个意思吧。不过，如果他们知道拿起笔需要的仅仅是一点勇气，我想他们一定非常懊丧。」

马维尔一直都没弄明白林肯这句话的含义。

林肯去世 50 年后，马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到幼年时的一段经历。

「我父亲在西雅图有一处农场，上面有许多石头。正因为此，父亲才得以以较低的价格买下。有一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小山头，都与大山连着。有一年，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳作。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想象的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动。」

每个人都想成功，但在真正面对现实时，许多人却又表现得无所适从。慢慢地，他们会觉得成功是人才才能办到的事，自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想，就注定了只有一小部分人能取得成功。其实，所谓成功者，与其他人的唯一区别就在于，别人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其实只需要那么一点点勇气。

读到这封信的时候，马维尔已是 76 岁的老人，就是在这一年，他正式下决心学汉语。据说 3 年后的 1917 年，他在广州旅行采访，是以流利的汉语与孙中山对话的。

阿里巴巴集团董事局主席马云先生的成功经历也可以验证韦特莱法则的重要意义。他有「中国电子商务之父」的美誉，他是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务领域众多的第一，是「中国人要做世界上最好的站点」和最独创的商业模式的理想者和实干家。一直以来他在互联网商务领域的富有创意的概念和作品，丰富了全球商人的商业内容和行为，并在 20 世纪末为全球商人贡献了一款经典站点：阿里巴巴。在中国互联网并不发达的 90 年代，一方面人们对互联网的认识很浅，另一方面人们对什么是电子商务更是一片空白，但正是这别人不愿做的、别人不敢做的、别人不能做的东西，马云先生却做了，尽管他也不懂，但他有一颗与别人不一样的心，因为他不安于在学校当一名老师，他发现了电子商务在中国乃至世界的发展前景，他更不想存在于大多数，所以他成功了。

企业的产品和服务最终都是为人服务的。以优质可靠的产品、真诚的服务，做别人想不到、不敢想、不愿做的事，企业才能取得别人无法取得的成就。

成功的企业家总是在别人看不见希望的地方看到了希望，于是他们的投资总会收到意想不到的回报。1966 年年底，低迷的香港房地产开始恢复了一些生机，地价、楼价开始回升。银行经过一年多的「休养生息」也逐渐恢复了元气，已有足够的能力重新资助地产业。地产商们又开始蠢蠢欲动，准备大干一场，一扫前段日子的晦气。

然而，就在此时，中国内地爆发了轰轰烈烈的「文化大革命」，并很快波及香港。1967 年年底，北京发生了「火烧英国代办处事件」，并触发了香港的「五月风暴」。

香港人心惶惶，从而引起了第二次世界大战后香港第一次较大的移民潮。这使得刚刚出现一线曙光的香港地产业，再次转入迷雾笼罩之中。

这次移民以有钱人居多，他们纷纷贱价抛售物业。新落成的楼宇无人问津，整个房地产市场卖多买少，有价无市。地产商、建筑商们无不焦头烂额，一筹莫展。

拥有数个地盘、物业的李嘉诚也是忧心忡忡，坐立不安。他时刻注意听广播、看报纸，密切关注着事态的进一步发展。

李嘉诚从香港传媒上得到的全是「不祥」的消息。但他明白，香港的「五月风暴」与内地「文革」有直接关系，李嘉诚也通过一些渠道看到了内地一些群众组织散发的小报，他从中获悉，8 月份内地春夏两季的武斗逐渐得到控制，趋于平息。据此看来，香港「五月风暴」也不会持续太久。而且，李嘉诚坚信，世事纷争，乱极则治，否极泰来。

正是基于这样的分析，李嘉诚毅然做出了「人弃我取，趁低吸纳」的历史性战略决策，并且将此看做千载难逢的拓展良机。

于是，李嘉诚在整个大势中逆流而行，在整个地产行市都在抛售的时候，他却不动声色地大量吃进。

此时，许多移居海外的业主，急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展的最好时机，于是他把塑胶赢利和物业收入积攒下来，通过各种途径捕捉售房卖地的信息。

李嘉诚将买下的旧房翻新出租，又利用地产低潮时期建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。李嘉诚的行为确实需要非凡的胆识和气魄。不少朋友都为他的「冒险」捏着一把汗；同业的地产商，也在等着看他的笑话。但李嘉诚依然不改初衷，继续逆潮流而行。

这场第二次世界大战后最大的地产危机，一直延续到 1969 年。历史又一次证明了李嘉诚的判断是正确的。

1970 年，香港百业复兴，地产市场转旺。这时，李嘉诚已经聚积了大量的收租物业。从最初的 1.1 万平方米，发展到 3.3 万平方米，每年可获得的租金收入即达 390 万港元。

李嘉诚成为这场地产大灾难的大赢家。他利用过人的胆识，把别人臆想的灾难变成了自己的机遇，这也为他后来成为地产巨头奠定了基石。

有人说李嘉诚是赌场豪客，孤注一掷，侥幸取胜。或许只有李嘉诚自己心里清楚，他的惊人之举，含有多少赌博成分。

应这样说，在这场夹杂着政治背景和人为因素的房地产大灾难中，无论是谁，都难以对前景做出准确的预测。因而，说李嘉诚的决策有十足的把握是不现实的。

客观地说，李嘉诚的行为是带着冒险性的，说是赌博也未尝不可。

但是，李嘉诚的赌博是建立在对形势的密切关注和精确的分析之上的，绝非盲目冒险。那么，他的判断依据是什么呢？

李嘉诚认为，任何一个行业，都有它自己的高潮与低谷。在低谷的时候，相当大的一部分企业都会选择放弃，有的是由于目光短浅而放弃，有的是由于资金不足等各种各样的原因而不得不放弃。这时就应该静下心来认真分析一下，是不是这个行业已经到了穷途末路，是不是还会有高潮来临的那一天。

如果这个行业仍处于向前发展的阶段，仅仅是由于其他一些原因才暂时处于低潮，就应选择在「别人放弃的时候出手」了。这个时候出手可以少走很多弯路，从而以比较低的成本获得较高的收益。

俗话说：无风险不成生意。因此，做任何生意都不可能十拿十稳，多少会有一点冒险成分。风险有多大，利益就有多大。这就需要根据各种情况进行分析。一些胆子大的商人，只要有五成胜算就敢冒险；胆子小的，非有八成以上胜算便不敢采取行动。一般来说，风险与利益成正比。前者敢于冒险，很容易倒大霉，也很容易暴发；后者比较稳妥，却难以快速成长。

※德鲁克箴言※没有尽善尽美的决策。

德鲁克认为，作为管理者，你最需要的信息不仅仅在商业领域，是关于外部世界的信息，而电脑里根本没有这样的信息，这不存在。你听了会很吃惊，许多公司对关于客户和非客户的外部信息根本一无所知，在很多时候，他们是得不到这些信息的。

随着互联网技术的发展，信息的采集、传播和规模都达到了空前的水平，实现了全球信息的共享与交互，将世界进一步地联结为一体。但与之俱来的问题和「副作用」是：汹涌而来的信息有时使人无所适从，从浩如烟海的信息海洋中迅速而准确地获取自己最需要的信息变得非常困难。面对如此大量的信息，即使一天 24 小时不间断阅读也难于看完，更何况，其中还掺杂着大量无用的，甚至不真实的信息。

一个出色的管理者，想要作出正确的决策，首要任务就是做到要有选择性地搜集有效信息。有效信息就是信息中能够支撑和加强有效沟通的内容，它与冗余信息相对应。在传播中，有效信息是需要传递到用户的内容以及对用户构成影响的内容。

在现代企业管理模式中，信息作为企业理念的载体，需要及时有力地传播。有效信息的及时更新与传递，成为企业长远发展的必要行为。这就要求管理者能够选择性地搜集企业的有效信息，并把有效信息传递给相应的信息需求者，他们包括企业的管理者和员工。

1937 年，威拉德·马利奥特在开设了第一家麦根啤酒店 10 年后，已经建立了由 9 家餐厅组成的连锁事业。手下的 200 名热心的员工都受过公司无微不至地服务顾客的培训，马利奥特的生意显然运作顺利，他计划在随后的 3 年里把旗下的餐厅数目增加一倍。这家新兴公司的前途从来没有这么灿烂过。

但是，在第 8 号餐厅出现的奇怪状况，影响了马利奥特的开拓计划。第 8 号餐厅设在华盛颤胡佛机场附近，其顾客和马利奥特其他餐厅的顾客完全不同，都是路过餐厅去搭飞机的旅客，他们买了正餐和零食就塞进包包、纸袋或随身行李。马利奥特有一次到第 8 号餐厅视察时问道：「现在的情形如何？我是说进来买东西到飞机上吃的事？」餐厅经理解释说：「每天都会增加一些人。」

马利奥特整晚都在想这件事。根据《马利奥特传记》作者罗伯特·欧布莱恩的说法，第二天他就去拜访了东方航空公司，创造出一种新的业务，由第 8 号餐厅用两侧有马利奥特标志和名称的橘黄色货车把预先包装好的餐盒直接送到跑道上，几个月内，这种服务就扩大到美国各航空公司，每天负责供应 22 班客机的餐饮。马利奥特很快就派出一位全职的经理负责这个新兴的业务，并且负责在胡佛机场全力拓展，同时扩张到其他机场。马利奥特从这个意外机会中开发出来的空厨服务，最后扩张到 100 多座机场。

对马利奥特来说，第 8 号餐厅不寻常的顾客是传统基本顾客中奇异的变数，公司可以忽略他们，但是马利奥特却以迅速、勇猛的行动抓住了意外的好运气，逐渐转变了公司的战略。马利奥特用他的成功经验告诉我们，所有成功的企业，它所确立的经营哲学都是从外到内、依据市场情况决定的。

在市场竞争中，企业管理者对信息不是全盘收集，而是以市场为导向，紧紧围绕企业产品的市场需求、提高产品的市场适应能力来收集信息。这是企业能否实现企业价值，企业管理者能否实现自身价值的前提。

我们以索尼的决策为例。1947 年，美国著名的贝尔实验室发明了晶体管。相对于电子管而言，晶体管具有体积小、耗电少等显著优点，许多专家都认为电子管将被晶体管所取代，但他们同时认为这种改变并非短期可以实现。

当时，盛田昭夫领导的日本索尼公司看到了晶体管带来的巨大商机。此时的索尼公司还名不见经传，只是一个做电饭锅的小公司。盛田昭夫认为，电子管和晶体管都是电子设备的基础元器件，晶体管的诞生，意味着一个电子应用全新领域的全面来临，从这个层面上讲，晶体管具有非常重要的战略价值。如果索尼能顺应形势，将快速成长为一家大公司。

于是，这家在国际上还鲜为人知，而且根本不生产家用电器产品的公司，以 2.5 万美元的低价从贝尔实验室购得了技术转让权。两年后，索尼公司率先推出了首批便携式半导体收音机。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，五年后，日本占领了全世界的收音机市场。

显然，索尼购买晶体管技术转让权并大举进入收音机市场的决策是极其成功的。其实，盛田昭夫能够作出如此成功的决策，就在于他获得了两个关键信息：一是消费者希望电子产品越来越轻、越来越省电的消费期望，如果能够推出质量轻、待电时间长的收音机，一定会大受欢迎；二是晶体管的研制成功，使消费者期望具有满足的可能。所以，盛田昭夫相信，晶体管必然会为电子行业带来革命，谁最先占据晶体管市场，谁就把握住了未来的需求，谁就能在市场中处于主动位置。

决策管理是企业管理中最为重要的部分，因为在市场竞争激烈的今天，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。企业的决策管理应包括决策方针、决策制度、决策责任、决策管理、决策成本和决策体制等，这些都需要以确切的信息为基础。

市场的潜在需求则需要企业领导在市场调查和分析的基础上发挥创造力和想象力，把握技术的发展动向，预测市场潜力，进行风险决策，调动企业力量，优化生产要素，调整生产管理方式，以创造需求。

青岛啤酒的总裁金志国刚刚上任就面临汉斯啤酒大清洗的困境。西安市民当时编了一个顺口溜：汉斯苦、黄河淡、宝鸡啤酒爱沉淀。也就是说这三种酒在消费者眼中都有比较明显的缺陷。

金志国认为，面临这种情况他要做的第一件事就是了解市场，必须「沉入」市场中去，只有这样，才能掌握市场的第一手信息。于是，他白天在公司处理日常工作，晚上就到市场上去，和消费者一起吃烧烤，在夜市、酒店里数客人喝完的空酒瓶，去了解消费者为什么不喝汉斯啤酒，问酒店的管理者为什么不愿意卖汉斯的产品，一点一滴地去摸信息。

后来金志国发现，青啤西安公司的当务之急是以市场为龙头，构建市场营销网络，收复汉斯的失地，开拓新的市场。1996 年 11 月，青啤西安公司下属的销售公司成立了：一大批闯荡市场的老营销人员和朝气蓬勃的营销专业毕业生纷纷加盟，组成了一支非常精干的销售队伍，在金志国的指挥下开始了一场重新抢夺市场的战斗。他们开始在西安市场推行新的营销策略：从最底层的经营者、消费者开始入手，利用「巷战」向市场渗透。

什么企业都不能脱离市场的信息，一个领导只有时时想着一切以市场为导向，才能获利最大。为什么有很多亏本的企业，那是因为它们生产的是不受消费者欢迎的、没有市场价值的东西。好的企业懂得把从市场里收集到的信息加以综合，然后开发、生产出更适合市场要求、可以获得更大利益的产品。

一个企业的管理者如果不能以市场为导向，而是坐在办公室里，这个企业是不会成功的。一个企业的管理者只有和消费者的想法一致了，供给的产品满足消费者的需求了，企业才能做好做大。

以市场为中心进行管理定位，不是一种简单的、现行的、因果式的关系，而是一种交互式的关系。企业需要通过市场调查和分析确定各种需求的内容和边界，优化生产因素，调整企业管理方式，建立起与市场沟通的强有力的联系渠道，建立快速、准确的市场信息系统，才能实现盈利的目标。

对于企业管理者而言，要想成功决策，就需要掌握大量对决策有用的信息。从某种意义上说，决策者能否做出正确决策取决于他占有的信息量的多少。其实任何方案都是需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。

为了确保决策的正确性，在决策过程中还需要相关人员的参与。比如在市场决策中，让一线销售人员参与会提高决策的准确度。让相关人员参与决策，其实也是获得利于决策的关键信息的一种重要方式。

※德鲁克箴言※真正的决策者一定会在决策时避免混乱，他们不会同时进行多种决策，而只会将精力集中在重大决策上来。

决策是管理生活中的一个重要组成部分。决策者即为负责作判断之人，他们通常要在两个以上的选择中，作出关键性的判断。德鲁克认为，真正的决策者一定会在决策时避免混乱，他们不会同时进行多种决策，而只会将精力集中在重大决策上来。同时进行多种决策，会影响到对重要决策的思考深度及对其目的的深入把握。混乱的决策、不加选择的决策、快速的决策都是值得怀疑的决策，因为这些决策都没有深入分析市场信息，从而陷入「决策陷阱」。

决策必须避免混乱，因为对于决策者而言，不能将眼光仅仅放在简单解决问题的层面上。倘若如此，那么决策者将陷入无穷的具体问题中而无法自拔。混乱的决策往往会造成决策力量的分散，使管理者忽视重要的战略决策。决策者应该摆脱「决策陷阱」，摆脱决策中的混乱局面。不要迷信直觉，而是应该冷静地分析现实、面对现实。决策者需要明白，自己不是消防队长，哪儿有火就要奔到哪儿，自己的职责就是防止火灾发生，预防才是决策，而行动仅仅是在执行决策。如果决策者不能冷静下来分析决策的前提和现实的话，那么就谈不上决策的有效性。

为了避免决策混乱，决策者首先应该对决策进行分类。要按照优先原则，确定哪些是必须解决的战略决策，哪些是一般性的决策。决策者要高屋建瓴地理解企业发展所处的阶段，明确未来市场的需要以及目前企业自身所具备的条件，然后全面权衡利弊，从而理性作出决断。

其次，还必须防止决策中的随意性，要尽量制定决策计划，既不能轻易决策，也不能轻易改变决策。企业的生存与发展，决策是主要因素，有时甚至是决定性因素。同样的企业，同样的条件，因为决策者决策风格不同企业的经营情况就会出现明显的差异。巨人集团的陨落充分说明了这一论断。

巨人集团创始人史玉柱，有着传奇般的创业历史。通过广告策划，史玉柱用他的 4000 元钱迅速打开市场，并获得了第一桶金。不久，史玉柱在珠海成立巨人高科技集团公司。巨人公司一开始就在电脑业运作，他们当时开发的汉卡比联想汉卡还畅销。随着巨人的迅速崛起，巨人集团广泛涉足其他领域。

1992 年，巨人集团在国内电脑业所向披靡、占尽风光，同时开始实施多元化发展战略，先后涉足金融、房地产、保健品、医药行业。1993 年，在全国房地产热的高潮中，巨人集团斥资上马巨人大厦项目。起初，史玉柱是打算盖一幢 18 层的自用办公楼。但是在房地产业中大展宏图的欲望使史玉柱一改初衷，设计一再改变，楼层节节拔高，由原来的 18 层增至 38 层。后来，当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦。因此，巨人大厦又由原来的 38 层改为 54 层、64 层，最后决定盖个 70 层的大厦，预算也因此从 2 亿元增至 12 亿元。这个项目方案的一改再改完全由史玉柱一人决定，决策的合理性暂且不论，决策计划随个人意愿而不断改变，导致决策盲目本身就是一大隐忧。这种决策的混乱局面，充分反映出中国民营企业决策机制的严重缺陷：没有明确的决策目标，决策者个人的喜好和素质直接决定着企业的兴衰存亡。在巨人集团的股权结构中，90% 的股权由史玉柱个人持有，他不仅拥有所有权也拥有经营权。显然，这种股权结构使决策者权力过大了。因此，中国民营企业的脆弱性就体现在企业的一切问题由管理者决定，在关键时刻，管理者的一个决策就可能蔓全业陷入危如累卵的境地。

巨人大厦的开发是一个个人混乱决策的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程。然而令人瞠目结舌的是，巨人大厦从 1994 年 2 月动工到 1996 年 7 月，史玉柱竞未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖「楼花」的钱支撑。后来，由于资金不足，巨人大厦未能如期完工，已买「楼花」的人要求退款并赔偿，巨人集团无力赔偿，这直接导致了巨人财务危机的爆发。

进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域。由于不了解该市场的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。尽管 1994 年至 1996 年，巨人集团在保健品方面异军突起，但其整个生物工程却出现全面亏损，债权债务相抵净亏 5000 万元。生物工程业务萎缩的重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖「楼花」的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润反过来支持巨人大厦。然而，该计划在实际运作中出现了偏差。由于巨人大厦预算的不断攀升，史玉柱不能为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦。结果巨人大厦一蹶不振，生物工程也白白葬送。

史玉柱的决策混乱，终于导致巨人集团轰然倒地。其决策过程中的司题值得所有管理者反思。一方面，决策者对决策目的不明确，并且没有区别重要决策和一般决策，以至于决策的科学性和可行性缺少论证；另一方面，决策者的主观因素导致其随意更改决策方案，狂热的赚钱热情替代了冷静的思考，使决策盲目而混乱。

相似的问题在太阳神集团发展的历程中也出现过。

太阳神集团成立于 1988 年。1990 年，太阳神的销售额达到 2.4 亿元，太阳神引入了当时颇为先进的 CIS（企业形象识别系统）战略。大规模的一告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1992 年，太阳神红遍大江南北，成为中国保健饮品行业的一面旗帜，市场份额占到 63%。

1993 年，国家宏观经济出现过热局面。太阳神集团接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的 20 多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短 2 年间，太阳神投入到这些项目中的资金高达 3.4 亿元。由于盲目乐观地估计了经济形势，决策者又没有意识到市场风险，这些投资全部有去无回。

1994 年，太阳神产值跌至 10 亿元，到 1997 年只有 2 亿多元。但是，太阳神集团仍然在 1998 年投资经营太阳神足球俱乐部，结果 3 年又赔了 4000 多万元，致使公司的财政状况迅速恶化，入不敷出。伴随着太阳神决策多样化的接连无法实现预期效益，其多元化之路也逐渐终结。

2002 年，太阳神的股票以每股 0.072 港元的超低价格出售给香港曼盛生物科技有限公司。一度辉煌的民营企业，面对剧变的市场环境不能准确定位，决策者又不能认真反思决策中的问题，其失败不言而喻。

其实，鸡蛋放在一个篮子里未必就正确。但是，如果决策者仅仅奢望得到更多鸡蛋、更多的篮子，而不仔细反思应该怎样将鸡蛋放到篮子里去这样基本的决策问题，那么失败就是其注定的命运。

管理就是决策，决策就要谨慎，而且要慎之又慎。大多数民营管理者都将企业视为个人的成就，习惯个人决策，因此格外重视对企业决策权的控制。但企业要做大、做强、做久，就一定需要建立集体决策的机制来规避个人错误决策的风险，同时也避免决策混乱所带来的严重后果，因为管理者个人的能力和视角总是有限的。