优良的组织结构才能出效益——组织管理

只要能够帮助员工提高绩效，促使员工对企业增加贡献，任何组织结构都是最好的。

——彼得·德鲁克

※德鲁克箴言※组织结构必须有助于沟通，而不是对沟通形成障碍。

德鲁克认为，能够做成工作的最简单的组织结构就是最好的组织结构。不会产生问题的组织结构就是好的组织结构。组织结构愈是简单，它出毛病的可能性就愈小。组织结构只是手段，而促进员工获得成就才是最终目的。因此，组织结构必须为促进沟通助力，而绝不能成为组织内部上下沟通的桎梏。

美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱等普通产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有 30 亿美元资产的企业。20 世纪 70 年代初期，该公司的员工人均销售额与全行业平均数相等。到了 70 年代末，在并无大规模资本投入的情况下，它的员工人均销售额已猛增了 3 倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的 500 家公司中的第 2 位。这对于一个身处如此普通的行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。

1973 年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达 57 厘米的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其中有一条是：面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。

麦斐逊说：「我的意思是放手让员工们去做。」他指出：「任何一些做这项具体工作的专家就是干这项工作的人，如不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆 2.3 平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。」他又说：「我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人……这就是说，当我处在你们的空间里时，我还是得听你们的！」

麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善，仅达纳大学，就有数千名员工在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。

麦斐逊强调说：「切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的秘方。」

有人说：一个人成功的因素 75% 靠沟通，25% 靠天才和能力。企业管理者的协调管理也是如此。从企业内部环境看，现在，人们越来越多地强调建立学习型的组织、团队合作精神等要素，这就是说有效的企业内部沟通交流是成功的关键。从企业外部环境看，为了实现企业之间的竞合与互补、营销传播，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；企业公关——处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系——也需要熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。

应该说，能够成为管理者的人几乎都是能人，否则，他也不可能做管理者。既是能人，往往就会有一种优越感，觉得自己比下属高一个层次，也就会跟他们无话可谈、不重视他们的意见或建议了。这样的能人只能说是在某一个方面能，确实不是一个完整的能人。成功的管理者首先是一个智慧者，能清醒地认识自己的定位，也都是能够把握梯子方向的人，并不是在所有的方面都最「强」，但一定是在所有的方面都最「会」。汉高祖刘邦曾言：谈到运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保持运粮道路畅通无阻，我不如萧何；统帅百万大军，战必胜，攻必可，我不如韩信。这三位都是人中豪杰，而我能任用他们，这就是我所以能取得天下的原因。

中国古代有种说法：五味沟通之谓「和」，五音沟通之谓「谐」。有了和谐，才有了一切。要想达到和谐的境界，就离不开沟通。沟通是什么？其本意就是指开沟而使两水相通，后来引申到人与人之间、组织与组织之间、个人与组织之间，甚至国与国之间的交流来往。企业的和谐发展是一项系统工程，必须从个人和基层抓起。一个比较完美的企业管理者往往习惯用 80% 左右的时间与他人沟通，剩下 20% 左右的时间用于分析问题和处理相关事务、构想未来。通过广泛的沟通，他们使每一个员工都成为公司事务的全面参与者，都成为公司最能赚钱的员工。

应该说，沟通是促进整个组织团结协调的一个法宝。很多企业凝聚力不够强，组织涣散，人心不稳，原因在哪里？就在于内部缺乏有效的沟通，员工之间互相猜疑，误会丛生，这自然影响团队的整体力量的发挥，影响企业各项工作的开展。所以，企业的主要领导应带头沟通，重点沟通，基层领导应形成沟通的常态化，要积极营造沟通的氛围。

还应该说，沟通是实施科学管理的有效方法。在管理工作中，良好的沟通可以集思广益，群策群力，避免战略决策上的失误。联想 CEO 柳传志就非常注重企业决策前的有效沟通，被称为「热嘴皮子」，他总是通过高层成员及专家的反复调研论证来进行决策，从而有效避免了企业决策的盲目性。从管理者与被管理者看，沟通可以拉近他们之间的距离，创造一种让团队成员在需要时可以畅所欲言的环境，激励团队成员不断增强主人翁意识和责任意识，从而使管理的各项目标得以顺利地实现。

当然，做到这样不是一件容易的事情。实现更好地沟通，需要管理者付出信任和尊重，它只有在双方平等的条件下才有可能实现——坦诚相见，才能找到共识。就渠道来说，沟通可以有多种，正式的、非正式的，信息沟通、情感沟通、决策沟通、民主沟通。但沟通的关键是如何用对方可以接受的方式来进行，不是管理者认为好的就好。针对不同的人，要采取不同的沟通方式，才能保证沟通的有效性。你可以将沟通形成一种制度规范，如会议制度、座谈制度等，明确沟通的内容、时间、场合，增强沟通的目的性和主动性。你也可以通过调研、谈心、通报等形式，广泛征求员工的意见建议，达到统一思想、推进工作、实现和谐的目的。你还可以发挥团队的积极作用，以企业文化的方式，多搞一些文艺演出、演讲会、节日聚会等健康向上的活动，敞开管理者与普通员工之间的沟通渠道，让大家的智慧自觉地流进来。这其中，你不能忽视非语言的沟通。有调查显示，沟通中的 33% 是来自语言沟通，而 67% 是依靠非语言沟通。「不言之教」是老子一贯的管理思想。「教」是教化、引导。从某种意义上说，管理的实质就是引导，是要将员工的思想、行为引导到企业所期望的轨道上来，引导到实现企业的目标上来。老子特别强调「身教』』的作用。所以，管理者要在不断提高沟通的艺术和技巧，提高沟通的意识和沟通能力的基础上，通过自身的修炼，身先士卒，给员工做出榜样。这是最好的沟通。

※德鲁克箴言※组织结构要能够促进员工自我控制，并能激发自我激励。

德鲁克认为，组织结构能使每个部门和每个人理解本身任务，同时又理解共同任务，了解如何使自己的任务适应整体的任务，促进员工自我控制。好的组织结构能够把每个部门和每个人的远景指向如何促进企业取得成就而不是个人业绩，能够使员工自我激励下快速将决策转化为行动和成就。

英国维珍集团是一个闻名世界的大企业，在全球二十六个国家开办了二百多家公司，员工达到二万五千余人。集团广泛涉足饮食、旅游、航空、饮料、婚纱礼物等各个领域，在世界上产生了广泛的影响。

维珍集团的创办者是查理·布兰森，从二十六岁退学创办《学生》杂志开始，他在商场纵横一生，一手把维珍集团发展壮大，现在他已拥有了三十亿美元的庞大家产，成为英国首屈一指的大富豪。

他的公司虽说十分庞大，员工人数众多，但因为他匠心独具，精心运作，创建了一套行之有效的内部激励机制，所以使公司始终焕发着无尽的生机，保持着平稳而正常的运转。更令人称绝的是，他独树一帜，别出心裁，首创了「把你的点子说出来」的创意机制，用来鼓励员工献计献策，为集团的发展出主意、想办法。

一般大公司的老板都不愿自己的电话让员工知道，以免员工找上门来给自己带来不必要的麻烦。但布兰森却偏偏反其道而行之，他把自己的直线电话公开，让每一个员工都知道，只要员工想到了什么好办法，就可以以最快的速度传递给他。

接员工的电话虽说占用了他不少时间，但他乐此不疲，因为他从这些电话中确实得到了不少有用的主意，为他的决策提供了不少的帮助。他还非常愿意和员工们直接对话，听取他们的意见和建议。

但公司实在太大了，要把员工一个一个辨认下来，都是一件很难的事情，更别说抽出时间来和他们一个一个地交谈了。怎么办呢？

他又想出了另一个办法，建立了另一套激励机制。他的公司每年都要举行一个宴会周，只要员工想出了好点子，都可以报名来参加宴会。他的宴会周盛况空前，最多的一次就达到了三千五百余人。

集团的高级领导和他本人都亲自参加宴会。在宴会进行的过程中，每一个员工都可以直接走到他面前，向他献出自己的点子。

他觉得这还不够，于是又亲自下令，要求每个部门都要建立一套完整的制度，鼓励员工为企业的发展献计献策，并且还要保证把这些点子以最快的速度上传到他那里。

在他的要求下，集团的每个常务董事都在当地餐厅常年预留了八个空位子，不管是哪个员工，只要他想出了一个点子，就可以申请和常务董事一起共进午餐。他还一再要求各部门的经理向员工们征集好点子、好建议、好构思，以供他决策之用。

通过这一系列科学有效的内部激励机制，他和员工们得到了经常性的沟通，整个集团达到了空前的团结，确保他在经营中采取更有效、更灵活的策略，促进了企业的全面发展。

给员工创造成功的机会，让员工时时刻刻都有一个明确的奋斗目标，就能极大地焕发员工的工作热情，做出更加突出的成绩。

为正食品连锁店是日本的一家饮食企业，总经理贩冢正兵卫提出了「人人有店，就会卖力工作」的口号，大张旗鼓地实施「分号制度」。

他的做法是这样的，只要员工卖力工作，给店里做出了突出的贡献，他就会出资给这位员工开一家分店，让这位员工当上老板。

结果，员工的工作积极性空前高涨，都在为成为老板而不懈努力。分店接二连三地开起来了，连锁店的规模越来越大，经营效益也成倍地增加。

现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。企业管理者要在人事安排上多费心思，力求做到尽善尽美；要充分考虑员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。

著名科学家爱因斯坦说过：「通常，与应有的成就相比，我们只能算是『半醒者』，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。」因此，对于管理者来说，最好的管理之道就是鼓励和激励下属，让他们了解自己所拥有的宝藏，善加利用，发挥它最大的神奇功效。

微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能胜任某项具体工作的人。对人员培训的原则是：5% 通过培训，95% 靠自学和在职「实习」；公司业务在员工没有能「跟着成长」时，就已被淘汰。而加盟到微软的优秀人才，因为「适合」，所以承担起了更多的挑战性的工作。堪称电脑神童的查尔斯·西蒙伊在微软的成长历程就是一个非常好的例子。

西蒙伊和盖茨除了彼此出身不同外，他们有着许多相似之处。1980 年，西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了 5 分钟，西蒙伊就决定到微软公司工作。因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓尔不凡。他预感到在微软公司将大有作为。

而当他进入微软公司后，才发现自己的工作空间居然没有任何的限制，他所选择的工作也成了最富有挑战性的工作。在 1981 年 12 月 13 日召开的微软公司年度总结动员会上，他成为了主角。

他在大会上陈述了开发应用软件对公司发展具有的战略意义，一一列举其他公司在软件开发上已经取得的成绩，并强调指出，必须将公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，以便为更多的电脑使用。以他为首的开发小组已完成了一种叫做「多计划」软件的设计，并投入试生产。

微软提供的舞台让西蒙伊找到了挑战自我、挑战极限的快感。在来到微软之前，西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作，研究出了一种新工具——鼠标。西蒙伊研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。

在应用软件方面开发的初战告捷让他意识到应用软件的巨大市场前景，并产生了一个愿望：要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。

西蒙伊提出的多计划软件未能打动当时微软的合作方 IBM 公司，却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与 IBM 的合作中，看到了这家年轻公司蕴藏的巨大潜力。因此，它非常希望与微软结成「战略伙伴」关系。

1981 年 8 月，苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯亲率一批干将来访问微软公司。此时，苹果公司正在研制麦金托什电脑，因此，希望与微软公司联手合作。西蒙伊给乔布斯等人演示了「多计划」，并谈了对多工具接口的全面看法。

1982 年 1 月 22 日，微软公司与苹果公司正式签订了合同。苹果公司同意提供微软公司 3 台麦金托什电脑样机，微软公司将用这三个样机创作 3 个应用程序软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。

乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起，付给微软公司每个程序费 5 万美元。限定每年每个程序 100 万美元，或分开卖，付给微软公司每份 10 万美元，或提取零售价格的 10%。苹果公司允诺签合同时预付 5 万美元，接受产品后再付 5 万美元。

而这所有的开发工作最终都落到了刚到微软没多长时间的西蒙伊的头上，其挑战性不言而喻，但正是这挑战性的工作，让西蒙伊迅速脱颖而出，使他成为微软公司的核心成员之一。在他亮相的这次年会上。西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。盖茨称他为「微软的创收火山」，这次演讲也就被称为「微软的创收演讲」。

随着西蒙伊开发工作的不断展开，微软不仅拥有了日后得以称霸应用软件市场的 OFFICE 系列软件，而且通过合作，从苹果的麦金托什电脑的图形化操作系统上学到经验，推出了竞争性的操作系统软件 WINDOWS，这两大法宝成为了微软日后源源不断财富的聚宝盆。

对西蒙伊这样的优秀员工的充分挑战，让微软公司与两大电脑公司 IBM 和苹果都建立了合作关系，其发展前景是可想而知的。一般来说，和大公司合作的好处不仅能赚钱，也能大大提升自身市场形象，而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户，这可谓之良性循环。一旦进入这种良性循环状态，即使老板不怎么费心赚钱，钱也会自动找上门来。

西蒙伊这种来自外部的「鲶鱼」也激活了微软内部的竞争活力。当然在引进这些外来的「鲶鱼」，并充分给他们挑战性的工作时，往往也会带来一些麻烦，因为他们往往自视很高，又不熟悉企业的环境，容易与企业的内部组织形成冲突。

盖茨的做法就是给予足够的发展空间，给「鲶鱼」创造条件，让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能，更意气风发地投入工作，充分施展他们的所学，如果打算杀其锐气而压抑「鲶鱼」，则必然适得其反。

「微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到 70% 就被限制住了，微软要每个人都做到 100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到 70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到 100%。」

※德鲁克箴言※在组织建立的过程中，最大的错误就是使用一套「万能」的通用模型。

德鲁克认为，一个极其僵化的组织结构是不稳定的、脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件时，它才能继续存在。所以，组织结构要有高度的适应性。

1994 年以前，美的空调销售排名始终在第三，但到 1996 年却落后到了第 7 位。原因在于 1993 年上市以后，美的在股市上获得 6.8 亿元资金，发展了风扇、空调、电饭煲、微电机、暖风机五大类型产品，企业做大了，管理模式却越来越成问题。美的采用的管理模式是直线式的管理，即总裁们既抓销售又抓生产。在企业发展早期，这种集权形式组织形式发挥了船小掉头快的优势；而企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类 1000 多种产品由总部统一销售，就造成产品生产与销售脱节，内部计划经济色彩严重，大公司成了放大的工厂。

为此，何享健坦言，当时的美的是「企业外部搞市场经济，企业内部搞计划经济」。美的必须从高度集权的管理体系，过渡到分权的管理体制，把「火车头」（以总裁为动力）拆散，变成「联合舰队」。

在这种情况下，事业部制的改革应运而生，把美的带进自我否定、螺旋式上升的发展过程之中。

从 1997 年下半年开始，美的实行了事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属的工厂以成本为中心。美的独创了《分权手册》，何享健归纳为十六字「真言」：「集权有道、分权有序、授权有章、用权有序」。目前，美的集团下有空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等六大事业部，每个事业部由多家企业构成，其中既有核心企业，也有其他公司。

美的事业部制的改革遇到了来自集团内外的各种阻力。内部的压力如同排山倒海一样。市场策略、客户结构、经营模式都要进行前所未有的大手术，现有资源和过去的成功都在否定之列：销售公司在听说改革之后，几乎没人有心干事了，人人自危，使本就严峻的形势，更是雪上加霜。外部的挑战也杀上门来，经销商们强烈不满了，从前只要和一个机构（销售公司）对接就可以，现在却得和各事业部打交道，才能完成系列化产品的采购。

但美的顶住了来自各方面的压力，破釜沉舟，终于摆脱了中国乡镇企业的制度瓶颈。经过这一番事业部制的改革后，美的集团迎来了裂变和爆炸式的增长：当年空调业就实现销售收入的增长，重新跻身行内前三名；电风扇、电饭煲、电机等其他产品在市场上也一路攻城夺地，市场占有率均迅速提高。毫无疑问，美的事业部制改革的成功，是创业元老何享健借个人强势坚决推行的结果。

为何组织形式的彻底改变能带来这么大的效益？用何享健的话说，因为这一变化解决了中国企业历年来集权与放权难以统一的矛盾。

权力下放，各事业部领导可以根据自己的需要，制定人事和奖励方法，带来了人才调配和人力资源充分发挥的好处。

利润下放，各事业部可以按销售利润提成。为提高利润，各事业部就必须针对各自的产品找市场，降低成本，实行开发、生产、销售、服务一体化。各事业部的销售部门有一定的任务量，一旦销售部门超过任务，除了目标内销售量可以提成，超过目标的销售量还可以成倍提成。销售部门还可根据各个省销售的难度决定各省销售提成倍数，使市场开拓有倾斜，业务员的工作成绩考核更有章可依。

美的由此从一个放大的工厂，变成「市场型企业」，各事业部以市场为中心，以找市场、创造市场为目标。

权力、利润下放后，公司总部不是乐得轻闲，而是从琐事管理中解放出来，进行总体战略思考决策，控制各事业部首脑任免的人事权和规模额度、投资额度。以总部的销售部为例，它不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象推广和全国各地销售网的协调，其派出的专员，也只负责协调各省销售利益间的关系，再也不用埋头于上千种产品的具体推广。

总部由此可以摆脱各部门利益平衡的纠缠，从新的高度进行决策。美的集团的总裁们感慨道：以往，什么事情都找总裁，总裁成了大保姆，现在总裁们终于从埋头拉车，转变为抬头看路。事业部制改革后带来一个更为重要的结果是事业部层面大批精英崛起。事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争。一大批优秀人才，在事业部制改革中脱颖而出，走上了事业部领导岗位。

美的集团空调事业部的总经理、现年 34 岁的方洪波，就是其中的一个代表。目前，方洪波在美的应该算是一个实权人物，他管辖了 5 个子公司，包括本部的工厂、美的芜湖公司、国内营销公司、海外营销公司、商用空调公司。2000 年，方洪波带领 5000 人，创造了 70 亿元销售额的经营业绩。

方洪波走过的是一条典型的「美的式」人才发展道路。他 1992 年来到美的，从《美的报》的一名普通编辑干起，当上新闻科长，后调到销售公司，又因在市场推广方面业绩突出，屡获提拔，最终坐上集团副总裁、空调事业部总经理的宝座。尽管他才 34 岁，方洪波还自认为是「老者」。在空调事业部，二十六七岁的副总经理、分公司经理比比皆是。

像方洪波这样的人也不在少数。在美的，几年前，还是一位普通员工，几年后，就成为掌管几亿乃至上十亿资产的事业部老总，已经不是什么「神话」了。美的集团事业部制的推行，提供了一个「赛马」的大跑马场，为集团造就了一批具有真才实干、善于在市场中搏击的精英人物。美的集团的事业部制有一个渐进发展的过程。

对集权还是分权的问题，何享健曾颇感苦恼，放得太多，企业失控，发展陷入困难；不放的话，又会陷入僵化，官僚主义，人浮于事。

想来想去，何享健决定推动事业部的公司化改造，各事业部于 2001 年完成了法人登记注册，理清资产，明确产权关系，理顺集团各层面的法人治理结构，成立二级董事会、股东大会和监事会。按照何享健的话说：「集团元论是分权还是集权，目标都是要形成大社会小企业与大企业、小精英的良性运行局面。」

※德鲁克箴言※好的组织结构不一定就会带来好的绩效。但是在不科学的组织结构下，企业即使再努力，也一定不会有好的绩效。

德鲁克认为，要想使企业始终处在正确的组织结构下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。

2006 年，三星公司的股票飞涨，每股高达 699 美元，公司市值首次突破 1000 亿美元，是日本著名的电子巨头索尼公司的 2 倍多。三星公司成为亚洲市场市值最高的公司之一，这在韩国也是首次出现。

作为全球消费电子领域的一匹黑马，三星公司的成长并非一帆风顺。公司刚刚建立时，生产的是仿造产品，而其中许多都是以日本著名电子企业的产品为基础的。1970 年，三星公司还在为日本的三洋公司打工，制造廉价的 12 英寸黑白电视机。到 1978 年，三星公司便成了世界上最大的黑白电视机制造商。1979 年，它与另外一家日本电子设备制造公司——夏普公司建立了合作关系，由此开始生产微波炉。1986 年，三星公司不但能够向日本出口产品，而且还将产品出口到欧洲和美国。这时，它已成为世界上最大的微波炉生产商。1990 年，三星公司凭借其开发的 16MDRAM 芯片，在世界半导体制造商中排名第 13 位。

在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的管理者，而这只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。于是，三星公司开始强调变革和创新。总裁李健熙甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。

现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，在移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等众多领域创造了一系列的尖端技术。三星为了创造出属于自己的品牌，除了在数码相机、显示器、音响等领域频繁出击外，还对索尼最薄弱的部分——手机展开了最猛烈的攻击。

近年来，索尼手机因缺乏创新、经营不善导致亏损。看到索尼的不足之处，三星决定在手机上下工夫。目前，在全球手机市场上，消费者公认的最漂亮、最受欢迎的手机不是索尼而是三星，这完全颠覆了索尼在消费电子领域的顶尖角色。就这样，三星从一只「仿造猫」进化为「太极虎」。

这距离三星电子的「超越」战略——2005 年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼——还有差距，但并不影响三星电子作为一个「模仿」神话而成为诸多中国企业推崇的对象。把三星和索尼类比，是有点「青出于蓝而胜于蓝」的期待在内。几年前的三星，正是索尼的模仿者，而现在，许多中国企业则成了三星电子的模仿者。

要想创新，必须走出自己的路来。老跟在别人屁股后边学，充其量只会落下「模仿者」之名。其实，创新都是有个性的，没有个性的创新只是机械地模仿。创新之初模仿成功者的模式是可以的，但不能一味模仿而不求突破。模仿是手段，创造才是根本。

南通万达锅炉股份有限公司是由原南通锅炉厂于 1997 年通过企业改制设立的股份有限公司，其中国有股占 78%，属于国有控股企业。企业改制以后，由于经营机制并没有得到实质性的转换，企业经营每况愈下，到 1999 年，一个 1400 多人的企业销售额仅 5000 多万元，企业已到了崩溃的边缘。为求生存、求发展，1999 年底，企业领导层进行了全面改换，新的领导经过主动地推行管理变革，使企业面貌发生了翻天覆地的变化。7 年来，通过一系列的改革创新举措，激活了企业的经营机制，激发了广大员工的生产热情，使一个濒临破产的企业重新焕发出勃勃生机。该公司在哪些方面进行了管理变革才实现了惊人的变化呢？

（1）为求生存，一着不让抢抓市场——营销管理变革。

该企业传统的主导产品为工业锅炉。进入市场经济以来，由于各地工业锅炉企业大量重复建设，导致了工业锅炉生产能力远远大于市场需求。就企业内部环境而言，1997 年的改制只是走了一个形式，企业并没有形成适应市场经济要求的经营机制，至 1999 年，企业主产品工业锅炉市场已经严重萎缩，订单严重不足，开工率不足 30%，严重影响了企业的生存。面对严峻的经营形势，公司及时召开了全厂职工大会，提出了「为求生存，一着不让抢抓市场；紧缩开支，齐心协力渡难关」的口号，统一了大家的思想认识，树立了「全厂围绕市场转、生产围绕销售转、内部围绕生产转」的管理思路，并及时调整营销战略和策略，通过量本利分析和边际贡献分析，制定了合理的产品价格政策和营销承包政策；进一步调整充实了营销队伍，提出全企业任何部门、任何人都必须服从销售这个龙头的需要；强化了营销基础管理工作，加大了对重点用户、重点项目的跟踪力度。通过一系列有效措施，2000 年企业销售取得了比 1999 年增长 64% 的良好业绩，并获得了良好的企业声誉。

（2）激活机制，深化企业内部改革——人力资源管理变革。

国有企业普遍存在的问题就是体制僵化、冗员过多、机制不活。1999 年该企业在册人员约 1400 人，其中有上班不干一点事的，更有长期不上班工资照发的，严重影响了其他员工的积极性。为了彻底改变这一不合理现状，公司在 1999 年底果断地进行了劳动用工制度的改革：首先，对在册人员进行了统一清理，凡不上班的人员除经鉴定符合劳保条件的转劳保外，其余一律清退，解除合同；其次，对在岗人员进行缩编，具体做法是先核定部门职能，根据职能估算工作量，再根据工作量确定人员编制。

富余人员对象主要是两种：一是劳动技能、劳动表现较差的，二是距法定退休年龄不足 5 年的。富余人员对象由各车间、部门通过测评打分自行排定，报企业批准；对距法定退休年龄不足 5 年的老职工，原则上必须分流，如车间、部门仍要留用的，由车间、部门提出书面申请并阐述理由后经全体中层干部无记名表决，超过 2/3 票数则可留用。富余人员的分流去向主要有三种：一是距法定退休年龄不足 5 年的统一实行离岗休养，其待遇相当于退休；二是距法定退休年龄长于 5 年但不足 10 年的统一实行留职定补，具待遇相当于退休工资的 60%；三是厂内待岗，进入再就业中心（设在劳动部门），待遇为本地区所规定的最低生活标准。以后厂内用工，优先在待岗和定补人员中竞聘录用，三次竞聘不上的即行解除合同。

用工制度改革以后，企业又建立了末位淘汰机制，企业每年下达各车间、部门的末位淘汰指标，综合考评最差者（主要考评产量、质量、安全、成本及现场管理）即进入再就业中心待岗，所缺人员在原待岗人员中竞聘；对公司中层干部进行全面考评（主要考评干部的「德、能、勤、绩」四个方面，考评以工作业绩为主，结合职工民主评议、干部互评和公司主管领导点评进行），每年淘汰两名，综合考评最差者即行免职。劳动用工制制度和干部任用制度的改革，特别是末位淘汰机制的建立，使企业在保证绝大部分干部、职工队伍稳定的同时实现了动态化的管理，激活了企业的经营机制，调动了公司干部、职工的积极性，增强了企业适应市场竞争的能力。

通过有效地倡导企业管理变革，该企业取得了惊人的变化，从一个濒临倒闭的企业到今天蓬勃发展的企业，其经验值得其他企业借鉴。

※德鲁克箴言※除非内部一致要求补充人才，否则就直接删掉这个职位。

德鲁克认为，组织结构要想避免臃肿，最有效的方法就是减少人员的数量。企业减少的一定是业绩平庸的人，而不是对企业有卓越贡献的人。企业应该善于使用最为出色的人来确保经营目标的达成。

柳传志作为联想的缔造者，在管理上有许多独到之处。其中「因人设事」就是他有别于其他管理者的用人之道。在柳传志手下有两员十分优秀的大将——杨元庆和郭为。二人确实都是难得的人才，而且各有特点，难以互相替代。于是柳传志就来个「因人设事」，他让杨元庆做联想的 PC 的传统业务，让郭为管理 ERP 业务。

后来，柳传志又开始发展房地产业务，而且做得有声有色。联想为什么要去开发房地产？这其中的原因还是「因人设事」。柳传志在答《东方企业家》记者问时明确指出：「房地产是自然生成的，这是联想的老做法，一是要有人，二是业务要再生成。」联想有什么样的人？就是一个叫陈国栋的人。

陈国栋在进入联想工作之前是中国人民大学的一个讲师，经常在权威报刊上发表一些经济学文章，还出过一些书，每年有几十万元的版税，收入不错。但是他不满足，想自己创业，于是他先来到联想工作，想学习学习大企业是怎么做管理的。最初他投到郭为的「门下」，因为当时联想集团在惠州有一个很大的工业园区。这个工业园区曾委托给他人管理，结果管理得一塌糊涂，郭为就派陈国栋去做建设，管理这个园区，结果园区被建设得很漂亮，员工的积极性也很高，干得很漂亮。柳传志觉得他是一个很有能力的人。

不久，联想在深圳又盖了一个工业大楼「联想科技园」，在当时楼盘供大于求的情况下，联想那座楼的赢利达到 70%～80%。租用的价格都比较好，这些都说明陈国栋有很强的理解能力和管理能力。

陈国栋提出房地产业是很好的投资项目，柳传志就开始考察他的学习能力、制定战略的能力、实施的能力、带头的能力。结合市场调查，认为陈国栋适合从事房地产业，就因人设事，特地开拓了房地产这一块交给陈国栋去做。柳传志对记者说：「你要真有兴趣就去找陈国栋谈，他是负责（房地产）这方面的。」

联想控股旗下的业务包括：VC、房地产、并购投资，这对联想、对柳传志来说都是新课题。对此，他更加倾向让谙熟联想企业文化与基本管理理念的联想「老人」摸索着做。在他看来，用新人的风险最大。柳传志不讳言，联想控股旗下每一项业务的诞生，莫不遵循着他本人「因人设事」的风格。柳传志认为一般来讲这是个贬义词，本来没事情，为了人，设事情。但在他那里「因人设事」是褒义词，他是本来「有事」，然后因为有了合适的人才肯做这个事情。

当年他采访微软，得知比尔·盖茨经常在全球寻找出类拔萃的人才，并设法争取过来、委以重任，盖茨甚至会专门为这个人设立具体的部门。

由此可见，不能完全否定因人设事，当然也不能说因事设人就多么符合现代潮流。不管因人设事还是因事设人，关键看人与事是否为企业所需，是否符合公司的长远发展。

当然，也有很多反对的声音：因人设事素来是中国式管理的一大毛病，外界也曾因此质疑柳传志用人的术与道。被杨元庆尊称为老师的程天纵坚决反对因人设事。他做过 5 年中国惠普公司总裁，现任德州仪器亚太区总裁。程天纵认为，因人设事很危险，因为这个事、这个职位是专为某个人所设计的，可能非常适合他干，如果这个人有一天不在了，就没法去找一模一样的人了，业务就会受到阻滞。而因事设人，是使学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，职位不会空缺，工作不会停顿。

柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有奥妙。按照中国式管理思维，人始终是核心要素。理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波则认为，通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理、事得其人、人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准。

柳传志说：「应该先搭台再唱戏，任何一个项目要先有人再谋事。」在他看来，企业就好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏、愿意唱戏，他就会不遗余力地将台子搭起来，让人演得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，再好的台子也是白搭。所以有时候他愿意等待、守候，愿意去寻觅，直到等到中意的人，就会毫不犹豫、锣鼓喧天、轰轰烈烈地大干起来。

※德鲁克箴言※没有任何一种组织结构是完美无缺的，任何组织都难免有冲突、矛盾和混乱。

德鲁克认为，任何组织结构都无法避免团队内部的摩擦。每一个团队成员都有着自己独特的个性，因此冲突难以避免。但以冲突来提升战斗力又是团队建设必要的一种手段。鲶鱼效应在团队建设中屡试不爽。渔夫会在运输沙丁鱼的过程中放入一两条鲶鱼。鲶鱼的加入刺激了沙丁鱼，沙丁鱼随时保持着活力，存活率大为提高。同样的道理，要想使团队保持活力，管理者要像渔夫那样，懂得引入鲶鱼。

1960 年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11 名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。

这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：「要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。」

稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：「大丈夫一言既出，驷马难追，说过辞职就不能反悔。」稻盛和夫说：「我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。」管理者的话落地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。

冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突）。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。

目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。因此，作为优秀的管理者，一定要具备妥善处理内部矛盾冲突的能力。如果某一种冲突必需管理者进行处理时，管理者花时间详细了解一下冲突的缘由还是很有必要的。

首先要摸清冲突双方当事人的情况。这场冲突都有什么人卷入了？是上级和下级之间，还是同级之间？哪个部门的人参与了这次冲突？冲突双方各自的目的是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素是怎样的？实际上，假如管理者在看待冲突时，能站在发生冲突双方的角度上的话，那么，冲突处理的成功率将会大大地提高。

接下来，管理者还要把引发冲突的原因找出来。冲突的发生是多方面的因素造成的，不可能在真空中形成，它的出现肯定有其原因。要明确解决冲突的方法，很大程度上还要取决于发生冲突的缘由。有各种各样的原因能引发冲突，但总的看来可分为三种类型：

第一种，沟通上的差异。一般情况下，人们普遍认为大部分冲突是由于缺乏沟通而引发的，但实际上，在诸多冲突中，已经有诸多的沟通在时刻进行着。乍看上去，人际冲突是沟通不畅所致，但是仔细分析则可以看出，有异议的冲突一般是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统等所引发的。

第二种，结构上的差异。组织中存在着水平和垂直方向上的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由不良沟通或个人思想造成，而是由组织机构本身所造成的。

第三种，人格上的差异。背景、教育、培训等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果是一些人的特点使得别人很难与他们合作。有的人可能令人感到尖刻、不可信任，这些人格上的差异也会导致冲突。

只有管理者充分了解了冲突的缘由，才能相应地做出解决冲突的对策。在企业内部，冲突的存在是必然的，但如果管理者不能够较好地进行协调，就可能使冲突扩大，甚至变得无休无止，成为企业发展的阻碍力量。因此，管理者要做好协调工作，采取不同的手段，刚柔相济，将冲突控制在一个合理的范围内，从而达到化解冲突的目的。

如果涉及原则性的问题，管理者一定要坚持自己的立场，坚决果断地处理。但在处理过程中一定要态度诚恳、以理服人，而不是采用强制手段，以权压人。

例如，对于一些员工违纪问题，一旦部门之间、上下级之间产生冲突，处理不及时或处理不慎都会引起问题的扩大。所以，管理者要及时处理和协调，避免冲突失控影响到企业的正常生产经营活动。如果任由冲突发展，就会超出合理化的范围，成为让管理者头疼的难题。

而对于那些不影响企业生存发展的小问题，管理者就不必抓住不放了。在企业内部出现的问题，大多是人际关系上和具体工作细节中的冲突，管理者要采用柔性方式，有耐心地进行处理。

此外，管理者在处理纠纷和矛盾时，还要注意公平和公正。如果管理者加入一方去攻击另一方，则会让员工感受到偏见和包庇，很可能使一个小冲突变成一场大矛盾。

管理者和员工之间的意见不一致甚至冲突也是不可避免的。对于这样的冲突，管理者尤其需要慎重对待，如果自己的意见受到置疑，管理者要做的是耐心听取员工的意见，而不是当即运用手中的权力加以制止。一个听不进不同意见的管理者只能使自己变成「孤家寡人」，失去员工的信任和拥戴。管理者要尊重员工的意见，这样才能最大限度地激发员工的潜能和创造力，为管理者的决策提供更多的信息。所以，管理者不但不能控制员工的不同意见，反而要鼓励和支持员工：争论和冲突能够开拓人的思维，将思想引导到新的领域里，这样的最终决策便能成为管理者和员工的共同意见，也有助于决策的顺利实施。

一个有合理化冲突的企业才是一个生机勃勃的企业，管理者要珍视企业内部的合理化冲突。但如何对冲突进行引导和协调，使冲突成为企业发展的动力，这是考验管理者能力的关键。在解决冲突的过程中，不论你所用的具体措施是什么，但坚持「和而不同」的基本原则是必需的。重大体，顾大局，万众一心如一人，这才是企业最大的「和」。

管理者和员工之间有了不同的意见，更应该抓住问题的关键，不能怕有意见分歧而独裁专断。对于管理者来说，只要大家的价值观念和目标是统一的，就是「和谐」，而在一些具体的细节问题上，存在一些小分歧是可以理解的，不必把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。如果管理者认为员工的不同意见是对自己权威的侵犯，就会用自己手中的权力来制约员工，这样的管理只能把简单的事情变复杂。下面这家公司的做法就充分体现了「和谐」的企业管理氛围。

在墨立教育设备公司，员工可以自由彰显自己的个性，而不是时刻去注意上司。公司的员工可以随时随地对自己的上司说「不」，因为这里蔑视权威而崇尚「真理」。在「和而不同」思想的指引下，人们讨论问题时，常以挑战者的姿态出现，毫不留情地指出问题的所在，无论被挑战的人是同事还是上司，而且挑战者还会提出建议来帮助被挑战的人。在挑战性讨论中，职位的高低并不在考虑范围之内，每一个员工都可以自由地表达自己的意见，每个人的意见都会得到尊重。在这样的平等氛围下，冲突和矛盾自然可以轻松化解。

※德鲁克箴言※用独立自治的组织管理代替专制，是摆脱专制的唯一途径。

德鲁克说：「在我们这个组织化的多元社会中，如果组织无法各司其职、独立自治，我们也就不会享有个人主义，人们也不会拥有一个能为他们提供实现自身价值的社会。相反，我们会把自己禁锢在任何人都无法独立行事的困境中。我们有的只能是极权主义，而不是大众参与式的民主，更别提随心所欲地自由行事了。因而可以说，如果没有强大的、运转正常的独立性组织，专制将是唯一的宿命。」

在德国的主要航空和宇航企业 MBB 公司，可以看到这样一种情景：上、下班的时候，员工把专门的身份 IC 卡放入电子计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。MBB 公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上、下班时间。原来该公司实行了灵活上、下班制度。公司只考核员工工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，职工不仅让员工免受交通拥挤之苦，还让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高工作热情，公司也因此受益匪浅。

法国斯太利公司也同样摒弃了条条框框，对员工实行非常人性化的管理。该企业根据轮换班次的需要和生产经营的要求，把全厂职工以 15 人一组分成 16 小组。每组选出两名组长，一位组长负责培训，召集讨论会和做生产记录；另一位组长主抓生产线上的问题。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行「自我管理」后生产力激增，成本明显低于其他工厂。

春秋末期，道家学派创始人老子在《道德经》中提出了这样一种无为而治的统治思想：「我无为而民白化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴」、「为无为，则无不治」。20 世纪 70 年代，西方管理学界提出「不存在最好的管理方法，一切管理必须以时间、对象为前提」的权变管理方法，二十多年来一直在管理学界经久不衰。管理的最高境界就是不用管理，「管理」是相对而言的，没有绝对的好，也没有绝对的不好，它是一个辩证对立统一的有机体。

企业管理的一个较高的境界就是弱化权力和制度，以文化和理念为手段实现员工自主管理，在共同的价值观和企业统一的目标下，让员工各负其责，实现员工的自我管理、自主操作。

要实现这个目标就要求管理者必须注意发挥员工的自主性，实现员工的自我管理、自我规范，从而激发员工的工作积极性，自觉地完成本职工作，并主动追求最佳方法和最优效率，为企业创造最佳业绩。

联邦快递公司就是其中的一个典型。在联邦快递里，员工可以按照自己的方式行事，不论是主管、快递人员还是客户服务人员，都拥有非常大的工作弹性。联邦快递十分注重发掘员工的自主性，其管理者努力为员工创造一个有极大自主性的工作氛围，也大大提高了企业的竞争力。

旧金山黑森街收发站的高级经理瑞妮在联邦快递一待就是 15 年，其最主要的原因便是，在这里工作可以享有充分的自主权。从她做快递员时起，她就可以自主地安排自己的工作，即使成为高级经理——负责年收入超过五百万美元的部门、每天处理 3500 个包裹的业务、管理近 300 名员工，她仍然觉得相当独立、自由，只要上司认同她的目标，她就完全可以自行决定如何做事。瑞妮说：「我的上司不会对我说：『你的工作有问题』或『你的递送路线没有安排好』，我自己有一套独立的训练计划，品管小组和路线安排全由我自己做主。我非常喜欢现在的一切。」

来自第一线的员工也有同样的观点。一名快递员说：「我喜欢和人们交谈。喜欢这种与人接触的自由，我认为，在这方面我是专家。」另一位说：「如果我做好分内工作，头儿们就会放手不管。我喜欢这样的自由。」即使是货车司机都可以自行决定收件与送件的路线，并和顾客商量特殊的收件方式。在联邦快递，所有的人都有同样的感觉——「工作一点也不会无聊，而且时间过得很快。」

正是这种工作上的自主性使联邦快递飞速发展着，每一个联邦快递的员工都在享受着工作的乐趣。从表面上看，负责协助顾客寻找包裹的追踪员似乎受到较大的限制，但是他们却认为自己工作中最好的部分就是享有很大的自由：「我们时常必须在电话中接触充满焦虑的顾客，但没有工作手册告诉我们应该怎么交谈：公司非常信赖我们。」另一名追踪员也说：「虽然公司有七名主管，他们却从不紧盯着我们。主管让我们知道他们的期望，如果我们所做的不符合期望，他们就会说明。不过，主管绝不会实行铁腕手段的管理。」

在联邦快递位于曼菲斯的总部内，行政人员也同样享受着工作自主性带来的乐趣。一名在收款部门服务的员工表示：「我只是把工作规则当做参考，保留使用与否的自由，甚至调整为最适合我的指南。」

当然，联邦快递公司也有一些标准来规定员工的工作，例如要求同一路线每千米每小时应该收取或递送的包裹数。联邦快递十分注重时间和效率，可是从不用秒表计算快递人员递送快件的时间。

在联邦快递，任何人都可以自由选择管理工作，也可以随时更换职务，条件是只要他能证明自己能够胜任。联邦快递从不认为把员工死死地摁在某个岗位上就好，相反，他们认为自由和自主才是效率、激情、负责精神等的源泉。企业除非让员工获得工作的自主权，否则终将毁灭。

充分尊重员工的工作自主性就是联邦快递成功的一大秘诀，这也是应该被现代企业学习的一种管理方法。在企业统一目标和共同价值规范的前提下，在沟通、协作、创新、竞争的平台上，允许员工使用自己的工作方法和技巧，这样才能形成员工与企业共同发展、共同成长的双赢局面，才能提高企业的竞争力，并不断发展壮大。

大量事实告诉我们，硬性规章制度往往达不到企业管理者的预期效果。通过对成功企业管理经验的调查发现，好员工不是管出来的，而是表扬出来的。赏识是远远好于「管」的一种员工管理方法。只有从心底觉得被尊重的时候，员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种「士为知己者死」的情怀，这样才会振奋士气，提高工作效率。

※德鲁克箴言※组织层级越多，组织就会越僵化，也就会延缓决策的进程。

德鲁克认为，根据信息传播规律，每传输一次，所传递的信息就会流失一半，而不正确的信息却在同步增加。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司的规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。好的组织结构一定要让有效信息在组织结构内部畅通起来。

吉林中华茂祥集团是以中药、化药、生物制药为主，集葡萄酒生产等企业于一体的集团企业。几年前，随着茂祥集团的发展和不断壮大，传统的管理模式已经不能适应现代企业管理的要求。

为了提高管理水平，降低成本，提高企业的核心竞争力，实现业务流程和管理流程无缝对接，彻底解决茂祥集团生产厂区分散、生产数据难以有效传递，物流难以及时调配，财务数据和业务数据难以形成统一报表，生产指挥系统人为管理环节过多、生产效率低下等问题，集团决策层认为只有加快企业信息化建设步伐，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、管理，及时地为企业的「层决策」系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，促进信息经济与传统经济的融合，才能推进企业技术创新、管理创新和制度创新。

2002 年，公司成立由董事会主席王茂祥亲自挂帅的茂祥集闭信息化建设指挥部，组建了由总裁王茂新为组长的茂祥集团信息化建设领导小组，开组建茂祥集团信息工程部，具体负责茂祥集团企业信息化的实施运作。由集团公司各个部门的负责人组成实施小组，集思广益、全员参与。每周举行信息化项目例会，着重解决信息化项目各管理系统之间的联系、各管理系统实施的具体步骤、完成各管理系统的方法和技巧、实施文档标准等，确保信息化项目建设进度和实施质量。

茂祥集团在信息化基础薄弱的条件下，开始运用信息技术改造传统管理模式，按照「整体规划，分步实施，重点突破，务求实效」的指导方针，立足于企业的管理现状，结合企业文化与员工整体素质的实际，因地制宜，有针对性地开展了企业信息化建设工作。

首先，对企业的流程进行了重组；其次，茂祥集团的信息管理系统采用了统一的软件平台；第三，加强人才队伍建设。信息化人才是企业信息化建设的重要保障。茂祥集团在信息化建设过程中，非常注重信息化人才与管理人才相结合的梯队建设。

茂祥集团的信息管理系统建设采用的是战略信息系统加业务信息系统的模式，从战略层次提高管理规范性。目前茂祥集团已实现了财务管理信息化，并对应收、预收、应付、预付、销售发出等进行全面细致的核算，以准确的成本核算、利润核算、费用核算等业务的开展，完成了业务和财务的一体化衔接。实现销售的全过程的管理自动化，完成了销售开票、信誉额度管理、结算、回款、发票、远程订单、分销人力资源、客户关系等全面有效的信息管理。同时，公司还完成了物流配送的信息化管理，产成品的入库、销库、库存自动预警、内部调拨等信息系统建设。

信息化的涵盖使茂祥集团受益匪浅，不仅降低生产和管理成本，提高了工作效率，增加了经济效益，还对建立现代企业管理制度，提高企业整体竞争力起到了至关重要的作用，大大地促进了企业的发展。2007 年，茂祥集团的销售额近 5 亿元，信息化为企业提供的资本效率得到了充分的显现。

无独有偶，原 MCI 电信公司总裁麦高文每隔半年便召集新聘用的经理开一次会议，在会议上他总会说：「我知道你们当中有些人从商学院毕业，而且已经开始在绘制组织机构一览表，还为各种工作程序撰写了指导手册。我一旦发现谁这么干，就立即把他解雇。」

每次开会的时候，麦高文都会明确表达这样一种观点：每一位员工，包括高级管理人员，都不要为了工作而相互制造更多的工作。恰恰相反，他会鼓励每一个人对每一个工作岗位及每个管理层次质疑，看看它是不是真的需要设立。比如，两个管理层次是否可以合并？每个职务的价值是否超过它的费用？这个职位的存在是否在制造不需要的工作，而不是对生产有益？如果回答为「是」，那就合并或精简它。

麦高文深深懂得一个道理，那就是公司每增加一个管理层，实际上就是把处在最底层的人员与处在最高层的人员之间的交流又人为地隔开了一层，所以 MCI 公司力求避免这种情况。由于精简了管理层次，MCI 公司上上下下沟通快捷、有效，每个人都在努力地做最有价值的工作，因而整个公司变得富有生气和积极性，公司的效率大大提高。

其实，不仅仅是 MCI 公司，其他一些管理完善、极富效率的优秀公司也都曾为此努力过，它们的特点大都是人员精干、管理层次少。比如，埃默森公司、施伦伯格公司、达纳公司的年营业额都在 3～6 亿美元之间，而每个公司总部的员工都不超过 100 人。这些公司都明白，只要安排得当，5 个层次的管理当然要比 15 个层次的管理要好。

简化管理层次，鼓励人们减少不必要的工作，是优化管理的核心。

一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多，企业运行成本越高。所以，在企业能正常行使其管理职能的前提下，管理层次越少越好。

管理层次减少表现为一种扁平化组织结构，这种结构具有更多的优越性，主要体现在以下四个方面：

（1）有利于决策和管理效率的提高。管理层次越少，高层领导对管理人员指导与沟通相对紧密，工作视野比较宽广、直观，容易把握市场经营机会，使管理决策快速准确。

（2）有利于组织体制精简高效。减少管理层次，必然要精简机构，特别是一些不适应市场要求、能被计算机简化或替代的部门与岗位。

（3）有利于管理人才的培养。组织层次减少，一般管理人员的业务权限和责任必然放大，可以调动下属的工作积极性、主动性和创造性，增强使命感和责任感；也有利于培养下属独立自主开展工作的能力，造就一大批管理人才。

（4）有利于节约管理费用。管理层次减少，人员精简，加上发挥计算机辅助与替代功能，实现办公无纸化、信息传输与处理网络化，可以大幅减少办公费及其他管理费用。