创业者的创业动机

动机是由需要所激发的，直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力。创业动机是引起和维持个体从事创业活动，并使活动朝向某些目标的内部动力，它是鼓励和引导个体为实现创业成功而行动的内在力量。创业者的某种需要激发了创业动机，而创业动机的形成引发了创业行为。国内外诸多学者曾对来自不同地域、不同行业创业者的创业动机进行研究，并提出自己的观点，如表 4-2 所示。

表 4-2 创业动机研究

创业者会因为许多动机而走上创业的道路，个人背景、生活经历等方面的差异会让他们选择不同的创业类型。但创业的动力一般都源于创业者对独立、自由和自我发展的渴望（其中自由也包含财务自由）。因此，我们把创业动机归为三大类，即财务回报、自由意志和自我实现。

1.财务回报

马斯洛需求层次理论认为，人们只有满足了衣、食、住、行等基本的生理需要，才可能进行其他社会活动。因此，创业是摆脱贫困、获得财富的重要途径，企求财务回报是创业者最朴实的动因。

我国 20 世纪 70 年代末、80 年初涌现的大批创业者多为农村人口或城镇无业人员，经营方式以个体户经营居多，创业内容通常是开设小餐馆、加工厂等。当时的创业活动与其说是创立事业，不如说是为了摆脱贫困。现在小企业的业主中也有一些是下岗或无业人员，他们为了改善生活状况而创业；还有一定数量的业主虽然有自己的工作，但不满足现状，为了争取更大的财务自由而「下海」。同样，在国外也不乏怀有这种脱贫动机的创业者。例如，松下幸之助少年时家贫如洗，摆脱贫困就成了他最初的创业动机。

对于一些创业者来讲，创业是追求更大财富的重要途径。部分调查显示，目前，追求金钱和财富成为众多创业者选择创业的首要动机。大企业都是由小企业发展而来的，一旦新创的小企业发展起来，这些创业者就会考虑通过上市来提高企业价值，或通过出售而获得大量利润后成功隐退。

2.自由意志

自创企业可以为创业者争取一个较自由、较灵活的时间和空间，开创自己喜爱的事业，按照自己的方式去做事，在工作和生活上充分发挥个人的自由意志，这也是创业的动机之一。

创业者可以独立经营，自主决策，自由发挥创意和想象，自己安排工作和生活。但独立意味着要使用自己的判断去承担责任，而不是盲目跟从别人的主张。因此，作为创业者，在发挥自由意志的同时，必须保持自律、自强与高度的责任感。责任和自律能让创业者享受更多自发行动的自由，只有高度负责并掌控好所有工作项目时，创业者才能被赋予额外的自由。正如美国演说家博恩·崔西所言：杂乱无章的人难以自发行动，他们只会充满困惑。

3.自我实现

马斯洛需求层次理论还指出，自我实现的需要是最高层次的需要。他认为，人们在获得生存、安全、社交和尊重的需要后，能继续鼓舞其前行的动力来自于对实现理想和抱负的渴望。

创业成功是个人实现自我抱负，走向社会上层的一个重要途径。在众多创业者的潜意识里，他们就是为了证实自己是最优秀的而不断激励自己，追求卓越，永无止境。近年来，一些企业、政府或其他机构的高级职员离开优越的工作岗位和生活环境，积极投身商海创业，如果不是自由意志使然，则是追求自我实现的动因所致。

从社会宏观环境来说，创业是创业者对时代潮流的顺应。一个人是否愿意从事创业活动取决于宏观的经济环境及国家的法律法规政策，包括经济中可用性资本的获取、资本市场的条件和国家的整体经济水平。创业者创业动机与创业配套服务、政策完善、校园创业文化氛围、教育对创业的鼓励、家庭的鼓励帮助等存在显著的正相关性。一般而言，经济活跃期也是创业踊跃期；而创业的踊跃反过来又会促进经济的发展。

大量创业实践证明，一个优秀的创业团队对于创业企业的成功具有举足轻重的作用。没有团队的新创公司也许不一定会失败，但要创建一个没有团队仍具有高成长潜力的风险企业却极其困难。美国学者曾对 20 世纪 60 年代创立的 104 个高技术企业进行研究发现，年销售额达 500 万美元或更多的高成长公司中，83.3% 是由团队创立的，而那些夭折的公司大多只由少数几个创业者组成。

1.创业团队的概念

关于团队，学者们给出了各种不同的定义。刘易斯认为，团队是由一群认同并致力于达成共同目标的人组成的，这群人相处愉快并乐于工作在一起，共同为达成高品质的结果而努力。盖兹贝克和史密斯则认为，一个团队是由少数具有「技能互补」的人组成的，他们拥有共同的目标和一个能使彼此负责任的程序。在团队的定义中，刘易斯强调：共同目标、相处愉悦、结果有效。盖兹贝克和史密斯的团队概念中也提到了共同目标，此外还提出了少数成员、「技能互补」和分担责任的观点。总之，团队是为实现某—目标而由相互协作的个体组成的正式群体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以期达到共同的目标。

创业团队则是由两个或两个以上具有共同创业理念和共同价值追求的创业者组成的正式群体，是一个为实现创业目标而形成的共担风险、共享收益的利益共同体。创业团队由技能互补的创业成员构成，他们为实现共同的目标而共同承担责任，分享快乐，他们紧密团结在一起，为企业的发展提供源源不断的动力。优秀的创业团队具有良好的工作绩效，并且能够避免由于创业者个人认识的偏颇造成的风险，能够给创业企业带来巨大的经济效益和社会效益。

2.创业团队的要素

一个完整的创业团队应具备五项基本要素，即目标、人员、职权、定位和计划。

（1）目标

明确的目标是创业团队成立的基础。一个明确的目标可以为团队成员指明前进和奋斗的方向。只有清楚创业的方向，团队成员才能知道为了实现此目标需要付出哪些行动和努力，才能准确把握时机和商机。除此之外，明确的目标能够使创业团队清楚知道组织需要哪些方面的人才和技能，在寻找合作伙伴或雇用员工时有清晰的目标，据此选择合适的人才，提高团队战斗力和综合实力。

同时，创业团队应有效地向大众传播团队目标，让团队内外的成员都知晓这些目标。在企业管理中，目标以企业愿景、战略规划等方式得以体现。还有些公司把企业愿景贴在办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去努力工作。

（2）人员

人员是创业团队中最核心的部分。目标是通过人员具体实现的，所以创业团队中人员的选择要慎重。通常，创业团队需要由拥有共同的创业理念和目标的人一起创建。因此，团队成员首先要具有共同点，这主要体现在创业观相同、价值观相同、财富观相同等方面。其次，成员之间还需要有互补点。一个企业的创立，需要有人寻找创业机会，需要有人进行决策，需要制订计划，也需要有人具体实施，还需要有人去进行对外交流和沟通。这要求创业团队成员多元化，成员之间的优势要能互补。优势互补主要体现在性格互补、能力互补和资源互补三个方面。

（3）职权

合理的职能分配是创业团队成功的必备条件。创业团队的成员必须有职能上的分配，即规定每个成员所担负的责任和拥有的权力。应根据每个成员的专业特长和优势确定其职责，从而保证每个成员都能最大限度地发挥自己的能力，也使创业过程中遇到的问题都能有相对专业的人来解决。合理分配职责能使团队成员在紧密团结的基础上协调一致、统筹合作，既增强了整个团队的士气，又提高了团队的工作效率，使团队获得更多的收益。

创业团队还需要对团队成员所拥有的权限做出明确规定，包括对团队当中领导人的权限进行规定。一般来说，团队领导人的权力与团队的发展阶段相关。在团队发展的初期阶段，领导权是相对集中的；团队越成熟，领导者所拥有的权力就越小。也有许多创业团队推崇群策群力，将决策权交给全部成员，每项决策都要由整个团队共同讨论之后才做出决定。但是在具体执行时要适当分权，在不损害集体利益的情况下，个人需要拥有与其职能相对应的决策权力。

（4）定位

这里的定位包含以下两层意思。

一是创业团队的定位。该层次的定位应回答这样一些问题：团队在企业中处于什么位置？由谁选择团队的成员？团队最终应对谁负责？

二是创业者的定位。包含创业者在团队中所处的位置、所承担的任务及相应的职责和权力等。即应回答以下问题：创业者在团队中扮演什么角色？负责制订计划还是具体实施？大家共同出资后，如何管理？是派某个人参与管理，还是共同参与管理，或是聘请第三方（职业经理人）管理？创业实体的组织形式是采取合伙制还是公司制？

（5）计划

周详的计划是创业团队成功的前提。目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，因此可以把计划理解成实现目标的具体工作程序。制订创业计划时，要充分考虑创业企业外部环境、企业自身优劣势等因素。计划不仅要服务于创业团队的短期目标，还要有利于创业企业长期战略目标的实现。另外，计划一定要具有可行性和可预见性，否则对目标的实现没有任何帮助。计划要从众多的方案中选择最优方案，从而使得创业团队资源得到最合理、最有效的利用。合理详尽的计划也能为创业企业今后的管理控制活动提供一定的依据，使创业团队的发展方向与目标要求尽量保持一致，从而保证创业目标的顺利达成。

1.创业团队的组建

如何组建一支高效的创业团队？每个团队都有其具体情况，组建团队的流程也会有所区别。但创业团队的组建通常都要包含以下几方面内容。

（1）明确创业目标。首先要确定团队的总目标，明确企业要提供的产品或服务内容、要达成的规模、将带来的股东权益和社会效益等。总目标确定之后，为了推动团队最终实现它，还要将总目标加以分解，设定若干可行的、阶段性的子目标。

（2）分析战略环境。创业者要认真调研分析创业环境，对自己即将从事的创业活动有足够清醒的认识。可采用 SWOT 法来分析创业企业的优劣势、面临的机遇和威胁，以便有的放矢地去组建创业团队。

（3）制订创业计划。制订创业计划时，应在对目标加以分解的基础上，从团队整体角度进行考虑。在计划中规定不同阶段要完成的任务，通过逐步实现这些阶段性目标最终实现创业的总目标。

（4）招募团队成员。创业团队成员的招募，一是考虑人员的互补性。一般创业团队至少要有技术、营销和管理三方面的人才，且人员的其他异质性有利于相互沟通协作。二是考虑规模的适当性。团队人员过多，可能会产生沟通障碍，甚至产生团队内部的小团体，削弱团队的凝聚力；而人员太少，则可能影响团队运行的效率，延误创业计划的执行。

（5）划分职责权限。在招募人员后，团队应该根据创业计划来具体确定每个成员的职责以及相应的权限。在职能安排时，应避免职权的交叉重叠或无人承担，以免造成工作上的低效或疏忽。此外，如若企业外部和内部环境发生变化，也应根据需要进行职权调整。

（6）构建制度体系。团队的制度体系是一把「双刃剑」，一方面，可以通过各种约束制度避免成员做出不利于团队发展的行为，从而保证团队的稳定运行；另一方面，也可以制订有效的激励机制，让团队成员看到目标达成后所能获得的个人利益，从而达到充分调动成员积极性的作用。

（7）不断调整融合。强大的创业团队并非一开始就能建立起来的。很多时候团队成员之间的和谐沟通与配合都是随着企业的发展逐步形成的。也许创业团队的人员分配、奖惩制度等在创建之初看起来是恰当的，但是在实际工作中却暴露出这样那样的问题，这时就需要对团队进行调整磨合，才能逐渐融洽顺畅。在这个过程中，最重要的是保证团队成员间能够有效沟通、协调，相互理解、鼓励，培养并强化团队精神，提升团队士气。

同时，在组建创业团队时，创业者应着重考虑以下三个问题。

一是创业者是否有一致的创业理念。共同的创业理念不仅决定了团队创业的目标、创业的行为准则，而且是团队凝聚力和合作精神的基础。团队成员需要紧密合作，既各司其职，又互相帮助。只有整个团队获得成功，才能使每个人都获得最大利益。当创业者拥有共同的创业理念和价值追求时，更容易建立起这种心理契约和创业氛围，从而形成一支高效协作的优秀团队。

二是创业者是否有一定的异质性。正如前面所提到的，创业团队成员要具有「技能的互补性」。一般认为，技能主要包括概念技能、人际关系技能和技术技能三个方面。如果创业团队的成员具备各自擅长的技能，都是处理不同问题的专家，就会形成团队的整体优势。实际上，除了技能以外，团队成员在性格、经验方面所具有的差异性以及其他的个体特质对企业的发展也是非常有益的。性格是一个人较固定的对人和事的态度和行为方式。在一个创业团队中，性格应该是协调的。协调并非完全一致，而是指性格的补偿作用将不同性格人的优势发挥出来，相互弥补其不足，从而发挥整体的最大优势。经验包括个人的工作经历、专长、产业背景知识等。个体特征包含创业者的性别、年龄、民族等方面。创业者的异质性使他们可以从不同的角度思考和分析问题，为创业提供更多的决策选择和解决问题的方法。团队成员在技能和经验上的差异性，还使得每个成员都拥有其独立的有差别的社会网络资源，使得整个团队的社会网络资源呈现互补和扩大的趋势。因此，创业团队的构成需要成员在价值观和创业观一致的基础上，在专业技能、管理能力、领导艺术、战略思考上形成互补。

三是团队报酬与激励是否合理。追逐利益是建立创业团队的最原始动力。利益分配是团队成员之间最敏感的一种关系，建立在合理的利益分配关系上的团队才具有稳定性和可发展性。建立合理的利益分配关系，在运行中主要是做好报酬激励体系的设计工作。企业的报酬体系不仅包括诸如股权、工资、奖金等物质上的报酬，还包括技能培训、自主权、个人发展或人文关怀等其他形式的激励。有时，团队成员对报酬和激励的理解与期望并不一致。一些人可能追求长远的资本收益，而另一些人则可能只关心短期的个人收入和职业安全。对前者和后者而言，股权激励会产生不一样的效果。新创企业吸引和保持高质量团队成员的能力在很大程度上取决于报酬体系所提供的物质激励和精神激励。企业要通过这个报酬体系来获得团队成员的知识、技能、经验、承诺和风险，并将其投入到创业过程中去。

2.创业团队管理

创业团队的组建与发展一般会经历创建期、磨合期、凝聚期和整合期四个阶段，团队不同的发展阶段所采取的管理措施和着重点也会有所差异。

（1）创建期团队管理

在团队的创建期，每位成员对生活的价值都有了全新的理解，对新的工作也充满激情。由于相互之间了解不足，成员之间更容易高估彼此的能力，对新生的团队寄予过高的期望。因此，创建期的团队经常会表现出很高的士气。但这一时期，团队成员之间在工作上短期内无法达到配合默契的状态，新生团队的生产力处于较低水平。因此，应注意引导团队成员积极迅速地适应新环境，多强调团队目标及创业理念，这对增强团队凝聚力以及形成团队的集体荣誉感至关重要。

创建期团队管理的重要工作是完善新创企业的治理结构，具体任务包括：① 明晰新创企业的所有权结构。不管是哪种企业形式，创业团队在组建之初必须以创业协议或其他法律形式来明确新创企业的所有权安排及退出机制，以避免由于新企业所有权的争议而带来创业团队的瓦解。② 明晰新创企业的权力机构和决策机制。企业决策的效果和效率在很大程度上取决于权力机构的设置和决策机制的安排。同时，法律对企业的权力机构和决策机制的部分内容进行了明确规定。因此，创业团队应在不违背法律的前提下，本着有利于保证新创企业经营决策的科学、高效的原则，设计安排权力机构和决策机制。③ 明确创业团队的组织设置和内部分工。创业团队组织结构设计是工作内容和团队成员角色动态的匹配过程。一个理想的创业团队组织结构应是创业战略、工作内容和团队成员素质与技能的完美结合。内部组织结构框架确定后，创业团队就要进行角色分配。创业团队必须了解成员能够给团队带来贡献的个人优势，使工作任务分配与团队成员的优势相统一。创业团队组织结构明确以后，还须制订具体的规章制度和业务流程来明确团队成员的权力和责任以及工作程序，以保证日常工作的高效运转。最后，创业团队还应意识到其组织结构是动态的，应随着企业发展、新成员的加入或者成员的离开而不断及时调整。

（2）磨合期团队管理

磨合期是每一个团队都要经历的特殊动荡时期。能否通过有效的磨合，顺利地度过这段敏感的时期，对团队以及团队领袖的综合能力是一个严峻的考验。这一时期，人际关系也变得紧张起来，强大的工作压力使人焦虑不安，严重的时候甚至引发内部冲突。团队前景扑朔迷离，士气陷入低潮。但这个阶段也有积极的一面：多数团队成员都在适应和摸索解决问题的方法，使得团队整体的生产力水平稳步提升。连续的培训以及对工作的理解，使团队成员在实战中慢慢形成个人的风格。

在这个敏感时期，团队领导应注重对团队的激励。一方面，团队领导要密切注意团队进步情况，抓住一切机会鼓舞团队士气；建立标准的工作规范，并身体力行，争取用自己在工作上的突破为团队树立榜样；善于树立典型，对于取得突出成绩的成员要尽可能地予以嘉奖，号召团队成员向优秀者学习。另一方面，创业团队激励与传统的以个人导向为基础的激励有所区别，团队激励不仅要使团队成员在个人层次上具有责任心，还要使他们在团队层面上具有责任心。因此，创业团队除了根据团队成员个体的贡献进行评估和奖励之外，还应以整个团队为基础进行绩效评估、利润分享，以强化团队精神。

此外，该阶段也应增加对团队内冲突管理的关注度。所谓冲突，就是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响的一种状态。冲突对创业团队来说是一个不可忽视的问题，尤其在冲突频繁发生的团队磨合期，如果处理不当，冲突会危害到团队的绩效，导致优秀团队成员的流失，甚至可能导致创业团队的解体。

创业团队内部冲突包括建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突又称为功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突，建设性冲突支持组织目标，并能提高组织的工作绩效；破坏性冲突又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突，破坏性冲突则具有破坏性，妨碍组织的工作绩效。对于破坏性冲突，创业团队可以试着采取以下一种或几种方式和技巧来处理。① 直面问题。冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题。② 目标升级。提出一个需经冲突双方的共同协作努力才能达到的目标。③ 资源开发。如果是由于资源缺乏造成的冲突，那么对资源进行开发可以解决问题。④ 回避。逃避或抑制冲突。⑤ 求同。通过强调冲突双方的共同利益而减弱双方利益的差异性。⑥ 折中。冲突双方各自放弃一些利益。⑦ 命令。管理层运用正式权威解决冲突。⑧ 岗位变更。通过工作再设计、工作调动等方式改变冲突双方的相互作用模式。

有时团队冲突也会出现水平过低的情况，对此，创业团队可以选择恰当的方法和技巧来激发正常冲突：一是运用沟通技巧，即利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；二是引进新成员，即在团队中补充在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的新成员；三是重新建构团队内组织结构，即调整团队，改变规章制度，提高相互信赖性以及其他类似的结构变革以打破现状。

（3）凝聚期团队管理

凝聚期的团队趋于稳定，逐渐形成独有的团队特色。成员之间以标准的流程投入工作，分配资源，分享观点和信息，团队荣誉感增强。成员会表现出坚定的信心来面对挑战，在工作中自然地寻求内部成员的配合，能够自我激发潜能，取得意想不到的成功。凝聚期的团队成员表现出很强的主观能动性，这样的状态使生产力水平也进入巅峰时期，表现出一个高绩效团队的成熟魅力。

创业团队文化是创业团队在建设、发展过程中形成的，为创业团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范。良好的创业团队文化可使得创业团队成员明确理解创业团队的目标，认可和接受创业团队的共同价值观，并在实践中维护和发展创业团队的价值观。在凝聚期，创业团队文化发挥出显著的积极作用：一是凝聚作用，被创业团队成员认同的创业团队文化，会使创业团队成员自觉沉浸在文化氛围之中，同时也会对创业团队合作伙伴和服务对象产生磁石效应；二是稳定作用，团队文化具有同化力量，从而使正确理念得以在企业中贯彻，使创业团队处于有序状态，以利企业平稳而有力地运行；三是激励作用，有效的创业团队文化会产生一种巨大的推力，激发团队成员的潜能和信心，使他们克服一切困难，努力获得成功；四是提高作用：先进的文化理念可提高创业团队形象，增加创业团队品牌的附加值。

把文化注入团队是个长期持久的工作，需要管理者坚持并有具体行动。首先，领导者应发挥创造作用，保持创新意识，以自己思想观念的先进性保证企业文化的先进性，坚持不断学习、借鉴他人的优秀文化，以虚心好学的态度求得企业文化的丰富和完善。其次，领导者应重视和倡导团队文化建设，正确认识团队文化理论的内容和功能，积极倡导建设有自身特色的团队文化。再次，领导者应承担起组织工作，组织各种力量共同为企业文化建设添砖加瓦，并从全局出发，处理好经营管理与文化建设的关系，确保团队和谐正常运转与企业文化健康发展。最后，领导者应身体力行地实践企业价值规范，做到表里如一、信守不渝，促使团队价值理念真正被广大员工所接受与认同。

阅读资料 4-3 唐骏「让他人变得伟大」

在对员工的管理过程中，唐骏始终认为「以人为本」不能只挂在嘴上，而应当踏踏实实努力做到。于是唐骏提出了「让他人变得伟大」这一理论，希望可以借此来解决员工之间互助合作的问题。

唐骏是怎么给企业内部员工灌输「让他人变得伟大」这一理念的呢？

比如，在上海微软的时候，如果有员工的父母从老家来看他们，这些员工至少要请三四个小时的假，去机场接来看望他们的父母，这在美国的管理制度中是不允许的。而在上海，即使唐骏不给假，那些员工也会请「病假」的，因为他们心里不舒服——父母大老远来看子女，子女连接都不接，是不孝，这就是文化的不同。于是，唐骏想出了一个办法：委托第三方的代理公司代表微软去接员工的父母，给代理公司 60 元委托费。这样既符合中国人的传统孝道，也让员工的父母感受到公司的亲切。同时，这在父母看来就变成：子女在公司很有面子、很有前途，公司还亲自派人来接员工的父母！父母非常高兴，做子女的也自然很得意，从此对公司更加忠诚。而唐骏这样做，实际上可以为公司节约很大的成本。

唐骏希望能让所有进微软的人都感受到公司的重视。这就是唐骏「让他人变得伟大」的理论，他针对的对象是员工，并且一直把这一原则坚持到自己担任中国区总裁的时候。

2003 年，唐骏正在澳大利亚开会的时候，微软中国华南区总经理赵方准备跳槽到苹果公司，赵方把自己的想法告诉了在澳大利亚的唐骏。按照微软一贯的做法：首先一定要竭力挽留，但如果对方去意已决，那就说几句客气和祝福的话，然后送走对方。但唐骏没有这样做。唐骏在第一时间通过电话问赵方说：「你真的想好了？」当得到赵方坚定的回答「想好了」之后，唐骏诚恳地说：「那你等我回来见上一面再走。」赵方以为这又是一种挽留的托词，于是说：「真的没有必要，真的很感谢微软，感谢唐总。」但是，让赵方没有想到的是，唐骏真的从澳大利亚回到了中国香港，再坐两个小时汽车到广州来见赵方。

见面后，唐骏并没有挽留赵方，只是和她谈广州的天气、谈生活、谈未来，就像两个依依惜别的老朋友一样。因为会议还没有结束，半个小时之后唐骏又起程返回了澳大利亚。

第二天，媒体纷纷报道唐骏为了挽留赵方专程飞回国内。唐骏说之所以这么做，就是给苹果公司看的，唐骏要让他们觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。唐骏这么做完全是出于对赵方未来的发展考虑，为的是使赵方很有面子，在随后接受媒体采访的时候唐骏高兴地说：「虽然我辛苦了一点，但我希望她带着荣誉感离开。实际上，我是在做给其他的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到他们在微软的最后一刻。」

后来，唐骏在一次录制中央电视台《对话》节目中谈到自己的管理思想时说：「企业需要激情，但 70% 的人的激情是需要调动起来的。领导激发员工激情的方式有很多，首先要有激情的氛围，其次是制度，再次是你能给员工带来什么。即使有制度、有氛围，员工还是会很现实地想：我自己得到了什么？要让他体现出作为微软员工的价值，时时刻刻体现他的价值，他才会有激情。这个价值不仅仅是薪酬。通过薪酬激励员工，这是最不科学的方式，因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高，很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。对我来说，我希望他感觉到做这份工作的意义所在，让每一个人找到自己的位置。」

「让他人变得伟大」这个理念很快就在微软中深入人心。2002 年微软召开全球峰会，唐骏激动地发现，每个人胸前的卡片上都写着「Make Others Great」（让他人变得伟大）。他的理念成了微软公认的「七大企业文化」之一！

资料来源：中华励志网。

（4）整合期团队管理

团队实现了自己的阶段性目标之后，必然要进行组织整合。整合期是组织调配力量，为完成下一个目标做准备的过渡阶段。这个时期一般没有太大的工作压力，团队士气相对平稳。团队成员继承了前一时期的工作作风，对日常工作更加游刃有余。

整合期应注意细致计划部署任务，衔接好团队成员和团队目标之间的关系，给予成员措施得当的激励，以期通过组织调配提升团队成员的忠诚度和主观能动性，增强团队凝聚力和竞争力，更高效地完成团队目标。