顺丰的成功历程

今日的顺丰是当之无愧的物流界老大，有关其崛起之谜，林林总总的文章也不在少数，但有一点恐怕是大家公认的，那就是它的创始人王卫对于顺丰的影响。

野蛮增长被业内称为「老鼠会」

1971 年，王卫出生在上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。7 岁时，王卫和家人迁往香港。高中毕业后，他不再读书，到顺德做起了印染。

20 世纪 90 年代初期，受邓小平南巡讲话影响，香港 8 万多家制造工厂移到内地，其中珠三角就占了 5 万多家。香港与珠三角之间的信件、货运业务量开始暴增。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货物。慢慢地，东西越来越多，用拉杆箱也装不下的时候，他意识到这是一个商机。

1993 年 3 月 26 日，王卫拿着跟父亲借的 10 万元钱，在顺德注册了顺丰速运，一个只有 6 个人的公司。同时，他在香港太子的砵兰街租了几十平方米的店面，专替企业运送信件到珠三角。王卫和员工们早出晚归用背包和拉杆箱运货，被称为「水货佬」。「别人 70 块一件货，顺丰收 40 块」，王卫「割价抢滩」的策略吸引了大批客户，甚至带旺了冷清的砵兰街。

由于市场需求旺盛，顺丰很快将触角延伸到广东各地。当时，顺丰每建一个点，就注册一家新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，使顺丰一度被业内称之为「老鼠会」。

在这样的疯狂下，到了 1997 年，王卫几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有 70% 做的是顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁分一杯羹的请求。这时的王卫，不过 26 岁。

强势收权，抓住非典契机

1999 年，王卫已淡出公司日常运营管理。但在接到一通投诉电话后，他展开了顺丰历史上的最大改变。原来，加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了「土霸王」。对此，王卫开始强势收权。

2002 年，王卫收权成功，顺丰从加盟制转为直营制，并在深圳设立总部，将自身定位于国内高端快递。一年后，「非典」爆发，人们都不敢出门，顺丰迎来转折性的发展契机。疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003 年年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下包机 5 架的协议，第一个将民营快递业带上天空，为顺丰的「快」奠定江湖地位。

2009 年年底，民航总局宣布顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司并一次性购买两架属于自己的飞机——这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。

2011 年，这家公司的销售额已经达到 150 亿元，拥有 15 万名员工，年平均增长率 50%，利润率 30%。20 年的发展，直营模式、高端定位以及航空运输成了顺丰成功的「三驾马车」。

资料来源：创业第一步网。

根据创业资金来源和创业人员组成的不同，创业企业类型可以划分为独立创业、家族创业、合伙创业和团队创业等（见表 5-1）。创业者应该根据自身的需要和实际情况选择合适的创业类型，以便充分利用资源，扬长避短，从而确保创业活动的成功。

表 5-1 创业企业的类型

多数创业者是以独立创业的方式开展创业活动的。独立创业是由创业者个人全额出资，独自经营并独自承担风险、享有创业成果的一种常见创业类型。下面对独立创业的形式、特点、优势与劣势及适用性进行简要介绍。

1.独立创业的三种基本形式

独立创业主要有个体工商户、私营企业和自由职业三种基本形式。

（1）个体工商户是小企业的雏形，其生产资料归个人所有，雇工在 8 人以下，创业者个人参加劳动，属于小企业的生产和经营。在我国多见于修理、服务、餐饮、商业等行业，如小修理店、理发馆、社区小旅馆、小餐馆、日杂店等。个体工商户对市场反应迅速，能及时拾遗补缺，有填补市场、方便生活、加快流通的作用，是独立创业最简单的形式。我国改革开放初期，是个体工商户兴起和发展的黄金时代。当时，企业形态比较单一，主要有个体工商户、集体企业和全民企业等几种形态，个体工商户发挥了积极的、重要的补充作用。当时也涌现出了一批由个体工商户发展成为大企业集团的成功案例。目前，虽然增加了合伙企业、私营企业、股份制企业、有限责任公司、股份有限公司等多种企业形态，但个体工商户仍不失为广大下岗失业人员的一条以创业解决就业的有效途径。

（2）私营企业专指企业资产属私人所有，雇工在 8 人以上的营利性组织，是近年来兴起并被人们接受和重视的一种企业形态。私营企业与个体工商户的不同在于，它的劳动主体是雇用的劳动者，追逐的目标是私人利润，利润的来源是雇员的剩余劳动。这类企业原来多见于商业、餐饮业、服务业和加工业等行业，其他产业所占比重比较低。近年来，随着市场经济的发展和国家鼓励非公有制经济政策的出台，私营企业涉足的领域越来越广，许多企业已转向房地产、旅游业、医疗卫生业、文化业，一些科技含量较高的企业脱颖而出，有的已形成一定规模，在我国社会经济活动中扮演着重要的角色。

（3）自由职业是指具有专业特长的人从事的一种职业，通常由一人经营。实际上，自由职业就是一个独立的企业。该形式一般属于知识密集型智力行业，需要高智商、具有专门知识和专门经验的人才能够从事，如广告设计、企业策划、教师、医生、艺术家、律师、翻译、写作、计算机编程、技术服务等。自由职业的工作性质多为创造性劳动，很少有传统行业，这种创业形式由于高科技的发展、社会经济格局的变化和社会生活的需要，具有日益旺盛的生命力。

美国新创办的小企业中有三分之一左右是自由职业。目前，我国自由职业的发展也很快。这种行业既能挣钱，又无风险，鱼与熊掌兼得。想当老板，又不想太累，最好的途径就是从事自由职业。但是，自由职业不是什么人都能从事的，要想从事自由职业首先要具备从事自由职业所需的特长，因此自由职业具有较高的门槛。

2.独立创业的三大典型特点

独立创业较之其他创业形态，具有以下三大特点。

（1）创业人员单一。独立创业是创业者独自出资、独自经营的企业形态，它在外在行为上体现为创业者的个体活动。无论企业中的从业人员有多少，真正承担创业风险并享有创业利益的人只有一个创业者，其他人都仅仅是员工，挣的是工资，并不承担创业的风险，当然也无法享有创业的利益。在这里，唯一的创业者是老板，既没有人来分担他的责任，也没有人来分享他的权利。

（2）权利义务统一。独立创业的另一个显著特点是责权利的高度统一。创业者为自身的活动负完全的责任，为实现自己的创业理想做出不懈的努力，积极履行各种义务，与之相适应的是，他在企业拥有充分的权利，获得最大值的企业利益。

（3）经营决策独立。独创企业创业人员单一，决定了创业者行为自由度很高，可以独断专行，不受影响和限制，因而在创业过程中能够保持最大限度的自主性。创业者周围没有那么多羁绊，企业可以完全按照自己的意愿运作，随时可以根据自己的判断，独自一人做出决策而不必瞻前顾后，也没有人反对和掣肘。

3.独立创业的优势与劣势

独创企业既有责权利高度统一、决策效率高的明显优势，也有独断专行、误入歧途的显著隐患。

（1）独立创业的优势

独立创业的优势主要有以下四个方面。

一是利益驱动力强。独立创业意味着创业者要独自担负起企业的全部责任，他随时要准备承受因经营失败、企业倒闭造成的全部损失，同时也能获得经营成功的全部收益。这种独担风险的责任感和独享成果的幸福感、成就感给创业者以极大的创业冲动和精神鼓舞，促使创业者吃最大的苦，受最大的累，竭尽全力把企业经营好。

二是工作效率高。由于创业者管理所有的业务，不会出现管理权分摊的现象，他不需要征求别人的意见和获得别人的认可，也不需要说服别人；他也不必与别人交涉，商讨彼此的责任与义务的划分。这样的特点可以使创业者及时快速地抓住稍纵即逝的发展机遇，获得最高效的工作效率。

三是营运成本低。在企业中，高收入工作人员的薪资占有较大的比例，而且维持老板的排场多少都有一定的花销。独创企业，花的全是自己的钱自然会比较节俭，同时只有一个老板也避免了几个老板间的攀比，费用必然大大低于几个老板的费用，这样可以用较低的成本度过艰难的创业期。

四是较大的灵活性。由于独创企业内部关系简单，因而创业者可以随时根据自己的独立判断和现实需要，机动灵活地采取各种行动，调整企业的行为。加之企业小，也容易随时调整自己。所谓「船小好掉头」就是对独创企业灵活性的写照。

（2）独立创业的劣势

独立企业的劣势有以下三个方面。

一是经营规模小，经营方式单一。由于个人投资渠道单一，独创企业面临的资金压力较大，在发展到一定程度时，企业就很难再有所突破。而相对较小的规模，也使企业难以取得更好的规模效益。同时，为了将有限的资金投放到较好效益的产品上，企业不得不压缩其他经营品种，造成经营的局限性，从而给企业的持续发展埋下祸根。因此大多数这类企业往往处在较低的水平，甚至退出历史舞台。

二是决策的随意性。独创企业是以创业者的个人意愿而兴办的企业，整个决策都是按创业者个人的意志决定的，这样企业的兴衰荣辱都系于创业者一人身上，而一人的思维、能力与才干毕竟有限，存在着这样那样的不足，性格也难免有缺陷，这就可能使企业经营潜伏着种种危机，企业之舟处处面临暗礁急流，风险十足。

三是创业者处于孤军作战的境地。独自创业者是非常辛苦的，几乎所有的事情都由创业者一手操持，无人帮忙，缺乏群策群力，创业者成了超级兼职者，其身心都面临着巨大的考验，并可能因此耽误事业的顺利发展。正因为如此，独创企业这一形态在企业的发展中，特别是二次创业、「继续革命」时，就常常被其他的企业形态所替代。

4.独立创业的适用性

独立创业作为创业活动的基本形态之一，不是每个创业者都能适应的。它要求独立创业者具有以下几方面条件。

（1）具有一定的投资能力。独立创业者必须具有一定量的资金作为创办企业的前期投入才能成为独创企业的企业主，所谓一无所有的白手起家只是一种特例。

（2）具有极强的独立性。独立创业者一人创业，无可依靠，一切都要靠自己，独立自主，自力更生。惰性十足、依赖性强的人是无法挑起如此重任的。只有具有极强独立性的人，遇事有主见、敢于担责任的人才堪当此大任。

（3）具有坚韧不拔的顽强斗志。创业的奋斗历程一定会布满荆棘、困难重重，作为一个独立创业者，必须是意志坚强、不屈不挠的拓荒者，方能以坚忍不拔的斗志去克服困难，以顽强的毅力去承受失败的打击，以不可战胜的勇气和一往无前的精神去争取最后的成功。

（4）具有强健的体魄。「身体是革命的本钱」，更是创业的「本钱」。对于独立创业者来说，拥有健康的身体是十分重要的。因为独自创办一家企业，常常是事必躬亲，日理万机，经常性地承担比常人多得多的劳动量，还要承受多方面的心理压力。只有拥有过硬的身体才能挑起创业的重担。

家族创业是指依靠血缘、亲情关系将创业成员团结起来，共同创建并经营运作企业的创业组织形态。这是一个古老而又常新的创业形态，古往今来、古今中外的「夫妻店」「父子工厂」「兄弟公司」等层出不穷，屡见不鲜。

阅读资料 5-1 中国家族企业创业史

「生意兴隆通四海，财源茂盛达三江」，这副现如今挂遍大街小巷商家的对联其实有久远的渊源。有人曾做过专门的考证，此联在西汉后期就出现了。据史书记载，当时长安城里有八大富人，其中言之凿凿的有卖豆豉的樊少翁、卖丹药的长安丹两位，皆拥资巨万（当为千万级）。首富「樊嘉五千万，其余皆巨万矣」。而这副对联当年就贴在卖豆豉的樊少翁家门口。

仔细想来，颇有感慨。卖豆豉而能成为千万富翁，这生意该做得多大！豆豉家家户户都能做，竞争者众多，替代品众多，很难有厚利可图。樊少翁要在这样一个市场环境中脱颖而出，其豆豉必须口味极佳、选料上品、做工精良，并长期忍受微薄利润。为此，樊少翁「携通家数十口」，加上雇用的数百名匠人和店员，不仅把豆豉生意做遍了长安，而且做到了全国。举通家之力以为巨富，樊少翁应当算是中国家族企业早期的经营者之一了。

家族企业虽然年代久远，但即使到现在，我们仍无法给家族企业下一个确切的定义。

在这个问题上，不同的专家会给出不同的答案，区别在于衡量的标准不同。有观点看中所有权的多少，有观点强调产权所有者与经营管理权的统一，还有的观点提出衡量标准是「是否存在两代人之间所有权与经营管理权的传承」等。这使家族企业这一概念模糊起来，于是在人们的普遍认识里，家族企业与「不先进」「不现代」挂上了钩。

事实上，家族经营不应该成为落伍的代名词。根据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。世界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业。例如《幸福》杂志所列的 500 家大型企业中，有 175 家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有 42% 的企业仍为家族所控制；中国台湾 500 家大的民营企业中少有不是家族企业的。

应该说，家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，家族制在血缘、地缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。清华大学的秦晖先生认为，家族经营不仅有经济意义上的合理性，也有社会意义上的合理性。在中国历史上，所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。

据调查，我国私营企业的开办资金主要来自本人原来的劳动或经营积累的占 56.3%，亲友借款占 16.3%。在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于企业前期降低生产成本（如减少工资、引入家庭网络的融资），而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低，因而即使发生矛盾冲突，也可以通过内部协调，而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。

亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力，有利于企业减少为降低交易费用而付出的「组织费用」和「制度成本」。其实民营企业的这种传统性恰与现代企业制度相容、相通。没有绝对意义上的「现代」。因此，如今许多成功的私营企业在创业初期都曾或多或少地借助过这一形式，完成财富的原始积累。这些企业中，如今有的仍然以家族企业的面目存在，也有不少企业早已摆脱了家族企业的痕迹，而以各种新面貌示人。所谓「英雄莫问出处」，这些企业更愿意让人们谈论他们今天的成功，而不愿意让人看到他们创业时的艰辛。

资料来源：新浪财经。

1.家族创业的形态

家族创业的主要形式包括夫妻创业、父（母）子（女）创业、兄弟创业等。

（1）夫妻创业：家族创业的「珠联璧合」

人们爱用「夫唱妇随」来形容夫妻间的合作，也爱用「开夫妻店」来表示对这种合作关系的疑问。其实，在家族创业形态中，夫妻创业是比较理想的形式。夫妻在做出策划、迈向创业之路时，容易做到同心同德，「好得像一个人一样」。这便使他们在创业创意、经营运行过程中，能做到快速及时、灵活机动。同时，夫妻之间权利义务是同体关系，彼此地位平等，对企业财产有共同的所有权和处理权，有相互扶持的义务和相互继承遗产的权利等，因此决定了彼此具有创业方面的优势。夫妻之间不存在财产问题的争执，避免了兄弟阋于墙的冲突。

现实中，夫妻创业的案例很多，除了马云和张瑛、李彦宏和马东敏等这些耳熟能详的夫妻搭档外，还有无数个默默无闻的夫妻搭档在创业的征程上辛苦打拼。然而，夫妻创业相当有特殊性，因为在其创业的过程中，不可避免地要掺杂进感情的因素，这既是创业的动力，又有可能成为发展的阻力。因为没有了夫妻的私人空间，工作上的矛盾容易影响夫妻感情；反之，夫妻关系掺杂在工作中也容易影响工作。

1）夫妻创业的类型

夫妻创业大致有夫唱妇随、妇唱夫随、夫妻互补和贤内助当家等多种形式，如图 5-1 所示，下面分别进行介绍。

图 5-1 夫妻创业的类型

① 夫唱妇随型

夫唱妇随是夫妻创业中比较多见的情况。GRIC 通信的陈宏和刘雅玲就是此类夫妻档的代表。

阅读资料 5-2

GRIC 通信公司是第一家由大陆人创立，在美国纳斯达克上市的企业。创办人陈宏与来自中国台湾的妻子刘雅玲一路互相扶持，共享创业的甘苦。

以下就是夫妻二人成功创业的故事。

陈宏在 15 岁那年就以初中毕业生的资格进入西安交通大学学习，19 岁毕业。1984 年，陈宏 20 岁时考上公费赴美留学。

后来刘雅玲和陈宏相知相恋，有情人终成眷属。

在陈宏毕业后，两人就一起搬到了硅谷。陈宏先进入工业自动公司（Industry Auto）当软件工程师，后来又进入 TRW 这家做银行系统整合的公司当业务经理。但是，帮人打工不如自己做老板，陈宏起了自己创业的念头。刘雅玲说：「怕什么，大不了我们再从头当工程师！」有了刘雅玲的支持，让陈宏吃下了定心丸。于是一家夫妻档开张了。

GRIC 主要的业务是提供可以全球网络漫游的单一账号。1994 年，夫妻俩创立 GRIC 时，第一次进来的资金仅 50 万美元，全部是刘雅玲号召她的亲朋好友投资的。两人后来一度撑不下去，刘雅玲的表姐看他们夫妻俩这么努力，又投资了 10 万美元。因为进入的时间很早，所以陈宏抢到了国际互联网的核心地位。自 1996 年起，陈宏在全球争取会员，顺利将美国 AOL、日本 NTT、中国电信等大型网络电信公司纳入 GRIC。

资料来源：中国家族企业创业秘史：夫妻档之夫唱妇随型，新浪财经。

② 妇唱夫随型

在各式各样的夫妻档中，夫唱妇随的比较多见，但妇唱夫随的情形也不少，而且一旦真的搞起了妇唱夫随，成功的概率还蛮大。北京东方爱婴咨询有限公司的贾军和余宁就是此类夫妻档的代表。

阅读资料 5-3 东方爱婴——妇唱夫随

圈里人都说，贾军是一个沉得住气、顶得住赔本的压力、心里有底儿的女人。她心里的这个「底儿」是她的先生余宁。当初，贾军想自己创业，于是从月薪 2000 美元的外企高位上辞职，可辞了职却还一头雾水，茫茫然不知该干点什么。后来，贾军决定致力于婴幼儿的早期教育，推动「摇篮」的成长。筹备了 7 个月，项目开始实施，原想着 50 万元搞定，可没想到一干上就一发不可收，前期和后备的投入加在一起，已经超过了 500 万元。贾军在北京奥体中心租了房，办了营业执照，注册了服务商标，开了新闻发布会，准备大干一场，可从 1999 年 3 月开业到 9 月，半年的时间营业额没有超过 6 万元，50 万元显然撑不住了。贾军算了算，赔了 65 万元。于是，贾军游说老公加盟。

余宁此前是可口可乐公司的北京销售经理，后来又做职业经理人。一个大男人，本来的兴趣也不在「婴幼儿的早期教育」上，可实在不忍心看贾军操劳成那样，也实在不忍心看着贾军把自家的钱糟蹋成这样，于是狠狠心，也一头扎进「东方爱婴」。在这个公司里，他们各有分工，贾军是董事会聘任的总经理，她有每年的定额和任务，科研、新项目开发、国内推广、国外交流是她的职责，而余宁分管市场、营业、销售。公司任何一个重大项目的产生都要开会，所有的董事会成员都要参加讨论。有时，这两个分工不同的人会在开会时发生激烈争执，没有谁听谁的事情，大家说了算。贾军是个感性的人，看到一个美好的前景就不管不顾冲了过去；余宁会理智地拉她一下，告诉她凡事都有一个尺度。人们说他们是绝配。余宁为「东方爱婴」设计了连锁加盟的发展思路，全国各地都有「东方爱婴」的招牌，光是北京的 4 个中心，年营业额即已逾 400 万元。对于两人是否会一直一起干下去的疑问，贾军觉得不一定，毕竟选这个项目是贾军的热情和兴趣所在，余宁也许在将来会有自己更感兴趣的事业，当然也有可能是他们再扩张新的项目，由余宁来做。但无论如何，妇唱夫随的创业经历，绝对是创业者中间流传的佳话。

资料来源：新浪财经。

③ 夫妻互补型

夫妻互补是比较理想的搭配，前提是两人的知识和能力的互补性比较强。即便如此，也并不意味着夫妻搭档会一帆风顺。如今的网民，即使没有在「当当」买过书，恐怕也没有几个不知道「当当」的。而这家网上零售书店就是一家「夫妻店」。

阅读资料 5-4 当当——夫妻互补

1996 年，李国庆与俞渝成婚，「当当」由此诞生。当时，李国庆在出版市场已经深耕十几年，成立「当当」属于二次创业；而「海归」俞渝带来的嫁妆是一个投资家的眼光和华尔街职业经理人的管理风范。出于对丈夫所从事的出版业的关注，俞渝对亚马逊（美国最大的网上零售书店）的发展尤为留意。经过考察，她和李国庆开始探讨这种模式在国内的可行性。讨论的结果是，前期在国内开始做书目数据库的准备，然后等待时机，寻找资金。互联网的投资热潮很快来临，俞渝在资本运作上驾轻就熟，顺利地得到了 IDG 等公司的风险资金。1999 年 9 月，「当当」网上书店正式开张。没有俞渝的融资渠道，「当当」恐怕不会发展得这么顺利。

起初，李国庆并不明白俞渝的价值。「我是个创业型管理者，要带着人往前冲，总觉得财务啊，人力啊，行政啊，完全是些条条框框，和业务没什么关系，这些东西规定太多的话会限制我，束缚我。」而李国庆所反感的，正是俞渝所刻意要做的。为此，起初两个人的摩擦很多，火花四溅。两人曾经吵架过后，俞渝拿起个包就住香格里拉，或者是李国庆告诉秘书，要是俞渝来找请她发邮件。李甚至想过买辆车给俞，以免上下班回家时在一起坐车。但后来两人逐渐水乳交融，现在的「当当」，李国庆负责业务，俞渝负责后勤。李国庆尝到了甜头之后，明白了俞渝的价值。李俞夫妻二人在生活中有「约法六章」，比如不在卧室谈工作，不带情绪回家，每周必须有一天留给孩子，一个人出差另外一个人必须留守公司和孩子在一起等。

资料来源：新浪财经。

④ 贤内助当家型

贤内助当家型是指在创业过程中分工明确，丈夫负责掌控企业的发展方向和核心业务，而妻子负责企业的日常管理工作。超级解霸的发明人梁肇新和妻子王周宇的创业就属于此类。梁肇新成立豪杰公司时并没有想让妻子王周宇加入，而是叫上了几个平日里志趣相投的同事、朋友参股。但后来梁肇新发现与同事和朋友的合伙创业并不容易，大家的心很难聚在一起。在这种情况下，他想到了当时还只是女朋友的王周宇。梁肇新认为王周宇在大公司从事过管理工作，有一定的管理经验。当然，最主要的原因还是王周宇不会让自己分心，做事靠得住，这是合作创业的关键。王周宇于是从原来的单位辞职，正式加入豪杰公司，梁肇新依然是总经理，负责公司的发展方向与技术开发，王周宇是副总经理，管理公司日常工作，从此公司内部的事情规范了很多。王周宇的加入使得梁肇新能够腾出精力，专注新产品的研发。公司发展渐入佳境，从原来的一间办公室逐步扩大，从人员到业务都初具规模。

不过值得注意的是，贤内助当家对妻子的管理能力要求较高。如果妻子的能力够用，对企业发展的作用自然不可低估；然而，如果妻子的能力不够，只是因为夫妻关系而做此安排，则会影响公司的健康发展。

2）夫妻创业的优势和劣势

夫妻创业的优势：事业做到最艰难的时候，当然还是他（她）的支持最有利。因为有他（她），所以从未动摇过，从未想放弃过，经过风雨见彩虹，夫妻的感情也更深厚了。而且，男女之间的差异，往往会在两个人中间形成互补。

夫妻创业的劣势：越来越多的财富人士意识到，婚姻与他们的事业、财富并不是截然分开的两个世界。当婚姻开始亮起红灯，企业家的事业发展，财富安全将被打上大大的问号。企业财务运转可能因财产分制而承受很大压力，也有可能因为一些老板为了不给原配夫人分财产，有预谋、有目的地转移、隐匿、消耗企业财产而导致其财产产生直接改变。婚变中的企业家不得不付出相当的时间、精力、财力，力图将婚姻家庭产生的变故和振荡压到最低限度。但这可能是比单纯做企业更困难的事。爱恨情仇的感情纠葛，锱铢必较的金钱争夺，指手画脚的舆论评说，各种劈头而来的压力不由分说地将企业家拖进巨大的旋涡，其身心健康和事业发展都受到极大影响，有时甚至是致命的一击。据传说，北京中关村一家赫赫有名的杀毒软件公司，正是在婚变的旋涡中造成了公司的大量内耗，使本来落在后面的竞争对手因抓住市场机会而胜出。

（2）父（母）子（女）创业：「上阵亲兄弟，打虎父子兵」

俗话说：「上阵亲兄弟，打虎父子兵。」父（母）子（女）创业是家族创业中最具典型意义的创业形式。父（母）子（女）创业有着亲情上的天然优势，对于父母来说，恐怕没有什么比看到自己的亲生儿女伴随左右，共同打天下更让他自豪的了。

父母与子女既是血缘传承的关系，又是共同的创业成员。父母与子女之间的亲密感情，以及「留下家业给下一代」的期盼，促成了父母与子女，进而是祖孙间「愚公移山」式的艰苦创业。这一形态在利益上没有大的矛盾冲突。因为子承父业的财产继承关系，注定了「前人栽树，后人乘凉」，父母与子女共同创造的家业最终都是子女的。但在具体的创业思路、经营理念上，则可能因两代人的经验、阅历不同和观念差异而产生分歧。另外，如果子女超过一个，企业营运难度就可能加大，因为一个子女便代表一个利益体。如果子女间关系不和睦，产生内讧，就有可能造成企业最终分崩离析的局面。当然，如果是独生子女家庭，就不会存在兄弟姐妹间争权夺利的风险了。

1）父（母）子（女）创业的类型

父（母）子（女）通常情况下是近乎绝对的利益共同体，但由于各种客观条件的限制，父（母）子（女）在创业时就齐上阵的情形不太多见，更多的是表现在后创业期，或者子承父业上。父（母）子（女）创业大致可以分为以下几类，如图 5-2 所示。

图 5-2 父（母）子（女）创业类型

① 齐头并进型

齐头并进类型的代表当属三株集团的吴炳新、吴思伟父子。1989 年 10 月的一天，一个 50 岁左右的中年男子带着一个文质彬彬的小伙子来到安徽淮南，注册了一家公司——淮南大陆供销公司，代理生物制品 851 的销售。这个中年人就是日后鼎鼎大名的三株集团董事长吴炳新，而那个大学刚毕业没多久的小伙子就是吴炳新的儿子吴思伟。

就在这一年年底，上海交通大学与上海松江县五里塘乡工业公司合作推出的昂立一号口服液问世。吴炳新便主动与之联系，并成功地承担了该产品的宣传、推广和销售的任务。1990 年，吴炳新父子自认为赚到了第一桶金。随后，父子俩决定实现战略转移——离开安徽。吴炳新北上来到山东济南，吴思伟则转战江苏南京。昂立一号口服液在山东和江苏的推广过程中，吴氏父子完全熟悉了口服液之类保健品的市场运作。尤其是吴思伟，创办了南京克立科工贸公司，业绩显赫。到 1992 年，昂立一号口服液在江苏的销售额达到 1500 万元，第二年则猛增到 1 亿元。随后，父子俩创立三株公司，三四年间销售额就达到了 80 亿元。

吴炳新和吴思伟是「父子兵」创业的典型。如果不是后来的「常德事件」，吴氏父子应该可以继续创造出更大的神话。但话说回来，「常德事件」看似偶然，其实也是吴氏父子在营销、管理等方面存在某些「盲点」的必然表现，正所谓「成也萧何，败也萧何」。

② 分工协作型

分工协作型的代表当属天通股份的潘建清和潘广通二人。天通股份是中国第一家自然人控股的上市公司，同时也是一个十分典型的父（母）子（女）创业的家族企业。企业成立以后，业务主要由潘建清负责。因为父亲插手少，潘建清可以不受干扰地一心搞经营。几年下来，业务突飞猛进。与此同时，父亲潘广通也没闲着。潘广通在企业内部推行「员工持股」计划。在天通股份制改造的过程中，老潘的「老谋深算」对父子俩日后成为上市公司最大股东起到了决定性的作用。在这个企业里，天通电子董事长潘广通、总经理潘建清父子在上市公司中的持股总数超过了发行后总股本的 21%，股东性质均为「发起人个人股」。儿子潘建清说过，天通最大的成功是只有父子俩拍板企业的事。儿子的业绩主要体现在使天通公司发展成国内软磁行业的龙头，国内市场占有率达 35% 以上。而只有高中学历的父亲则在小小的郭店镇默默运筹天通公司的制度安排，根据环境的变化，改造企业。

③ 青出于蓝型

青出于蓝型的代表当属宁波方太厨具有限公司的茅理翔和茅忠群父子二人。乡镇企业素有「富不过三五载」之说，而宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔、总经理茅忠群父子二人却使一个经营了多年的乡镇企业长期保持着 100% 的年增长率。

父亲茅理翔，人称「世界点火枪大王」。他白手起家，找项目，跑市场，把一个 8 个月没发工资的乡办小厂发展成为名噪一方的飞翔集团。而就在企业渐渐步入正轨，点火枪生意在全世界铺开之时，市场竞争引发的价格大战却扼住飞翔集团的咽喉。要发展，只有转变思路，二次创业。在这个岔路口，父亲想到了刚刚获得上海交通大学硕士学位，正准备赴美留学的儿子茅忠群。小茅初到公司时，很多职工只把他看作初出校门的大学生，但在二次创业选择项目时，老茅的观点是上微波炉，茅忠群却认为抽油烟机更适合。市场调查结果证明，茅忠群的观点更正确。此外，茅忠群还主持策划了「方太」品牌，一举取得成功。开始时，「方太」这个名字有 90% 的人反对，但他还是定下了这个名字。其实单是这两招，职工们就已经对茅忠群刮目相看，认为这位大学生是「青出于蓝而胜于蓝」。[1]

④ 承袭余荫型

李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候，就在开董事会时为他俩设了专门的小座位，让两个儿子从小就接受训练。无独有偶，2001 年 6 月初，以 CEO 头衔接过格兰仕经营权杖的「小梁总」梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，「老梁总」梁庆德就刻意培养的「太子」了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了「价格屠夫」的「美誉」。

阅读资料 5-5 梁昭贤：「承袭余荫」

时年 39 岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上，小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。「与其他『名牌』企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。」对自己身份的变化，重任在肩的「小梁总」这样轻描淡写道。老梁总很早就提出格兰仕要「做名牌企业，不做名人企业」，并身体力行。他自己从来很低调，他的儿子小梁总此前已经事实上主政 8 年了。

格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了 1993 年年底改制时，才开始向家族控股企业转变。在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到公司赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为企业风险太大，不愿意出钱买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁「卖命」的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达 20% 之多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。

「企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。」这是通常的看法。事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的关系，足以抹杀这种观点。

资料来源：新浪财经。

2）父（母）子（女）创业风险分析

其实，父（母）子（女）创业或共同经营的成名企业不在少数，比如步长集团的赵步长和赵涛父子，红豆集团的周耀庭和周海江父子，老干妈公司的陶华碧和大儿子李贵山、小儿子李辉母子以及碧桂园公司的杨国强和杨惠妍父女等。父（母）子（女）相续的企业，面临最大的问题便是传承和接班的问题。

一旦家族开始处理继承权问题，很多悬而未决的家族和企业事务就开始浮出水面。一般人总有避免处理棘手问题的心态，而这些平时积攒的问题，此时就如箭在弦上，一触即发。即使在权力交接时不出问题，可谁又能保证企业将来不会陷入只有「阿斗」可选的困境呢？很多专家甚至建议，家族企业所有者最好从 40 多岁就开始着手筹划继承权问题。简单地说，就是及早规划，所有管理人员共同参与，甄选下一代管理者，移交管理职责，逐渐减轻前任管理者的重要性，最后彻底中止前任管理者的工作。

（3）兄弟创业：「兄弟同心，其利断金」

兄弟创业是家族创业中另一种别具特色的创业形式，明显具有合作创业的某些特征。兄弟创业的成功案例很多，比如鼎鼎大名的刘永行、刘永好 4 兄弟，湖南首富远大空调张剑、张跃兄弟，新闻不断的吉利集团李书福四兄弟等，人们早已耳熟能详。兄弟企业给人的感觉往往是生龙活虎，而风险便使兄弟易阋于墙。

一方面兄弟之间作为各自独立的利益实体，各自有自己的小家庭。为了彼此的利益，兄弟间应进行一番认真的筹划，彼此之间有相应的责、权、利划分，甚至有成文的规定。常言道：「亲兄弟，明算账。」另一方面，兄弟们又是从父母那一代一脉相承的手足，彼此血浓于水的亲情，使其责任确定后又能做到责任共担；在权力划分后，又会做到互谅互让；在经营过程中，既服从科学原则，彼此监督，又相互扶持。当然，如果感情破裂，兄弟反目，则会在创业过程中争权夺利，相互拆台。总体来说，这是一种相对较差的家族经营方式，经营效果远不如夫妻创业与父子创业。

兄弟创业最大的风险来自兄弟情分难以取代的产权关系问题。毕竟，兄弟创业不同于父子，兄弟情再深，将来也总是要分家的，兄弟创业当以此为念。古人有训：「亲兄弟，明算账。」这里的账，指的是兄弟之间过日子彼此来往的日常开支账，它与市场经济形态下的产权账完全不可同日而语。产权的界定不像传统的算账那样简单，这一道理已无须细讲。但实践起来，这类问题却往往难以回避。这是发挥兄弟创业的优势所必然要承受的后果。这个问题处理不好，极可能的结果便是「一招不慎，满盘皆输」。

2.家族创业的特点

家族创业是诸多创业模式中独具特点的模式，表现出以下三个特点。

（1）成员关系的伦理化。家族创业过程中的创业人员的关系，既非独立创业的单一化，也非合伙创业中的平等合作关系，而是充满了血肉相连的伦理关系、亲情关系。创业人员在创业以前就已经存在着家族伦理关系，创业活动只是这种伦理关系的强化，给这一亲情关系中添进了些许商品化色彩。创业者在创业活动中，彼此不断变换着各自的角色，他们既是合作的一方，是董事长，是老板，同时又是家庭的一员，是丈夫（妻子），是父亲（儿子），是兄弟（姐妹）。这种企业关系的伦理化，使创业过程中的经济行为又带有家庭行为。

（2）企业关系的非确定性。家族创业中，创业人员彼此间的血缘、亲情关系是明确而固定的；而彼此在创业过程中的责、权、利关系，即彼此间的企业关系则是模糊而不确定的。他们彼此间甚至就没有责、权、利的具体划分，即使有划分，往往也只是笼统的口头商定，而没有明确的文件约定。而且这种不具体、不明确的责、权、利关系也会随着时间的推移和形势的变化，根据家族利益的需要而经常做出变更。

（3）创业动机的非功利性。一般创业行为主要是以实现个人致富、达到特定经济指标为创业的原动力。家族创业过程中，一个重要的，甚至是主要的经营观念就是：一切为了家庭（家族）。即为了家庭的巩固，为了家族的兴旺，为了父母的安度晚年，为了儿孙的前程，为了兄弟的情谊。在家族创业的思维方式中，企业等于家业。家庭的幸福和家族的兴旺发达，就成为鼓励家族成员积极创业、努力拼搏的精神动力，成为激励他们克服困难、踏平坎坷的精神食粮，同时也是引导他们调整工作思路与行为路线、协调彼此矛盾冲突、保持紧密团结的思想罗盘。家族企业中，人情的尺度与经济的尺度有着同等的效力，甚至在某些地方、某些时候，人情的尺度会超越经济的尺度。

3.家族创业的优势与劣势

（1）家族创业的优势

家族创业的优势主要有以下三方面。

首先，家族创业最大的优势就在于以情感的力量团结人、鼓励人。血缘亲情，千百年来一直是人们工作、奋斗的情感依托。从长远的历史来看，人类的发展史也是从家族开始起步的，亲情相爱如巨大的磁铁，吸引着人们不懈努力，一步一步走到了今天。在创建现代企业的过程中，家庭亲情所形成的凝聚力和亲和力，往往是说理教育或利益诱导所无法比拟的。家就是企业，企业就是家，它可以直接达到管理的最高境界，使创业骨干做到真正视企业为家。

其次，无须雇用大量的骨干员工和固定员工。初创企业业务弹性大，忙起来 24 小时连轴转，闲下来几个月不开张。因此，一般企业很难维持较大数量的骨干员工和固定员工，而家族企业一般就没有这个顾虑。

最后，创业骨干队伍稳定。创业初期往往因陋就简，工作条件相对较差，同时，也很难给员工较高的待遇，一般企业很难找到优秀的人员一起创业，骨干员工队伍也很难稳定，而家族创业一般就不会担心创业骨干在困难时期跳槽而去的问题。

（2）家族创业的劣势

家族创业的劣势主要有以下三方面。

首先，创业风险与家庭命运紧密联系在一起。由于将家庭所有的资源和人力都投入到自创的事业中，事业的成败就直接决定了家庭的命运，创业者面临着双重压力。

其次，家族成员之间缺乏责任、权利和义务的明文约定，容易出现各行其是、好心帮倒忙的现象，往往造成企业经营效率的低下与高风险。家族创业的一些形态，如兄弟创业，也包括夫妻创业，在成功创业或创业成功时，可能会出现财产纠纷、产权纠纷，影响企业的发展。

最后，伦理关系与企业关系在家族成员身上不断转换，使经营过程中的企业成员角色常常被家庭成员角色替代，影响企业的正常运转。

4.家族创业的适用性

家族创业具有非常旺盛的生命力。各行各业都有家族创业的成功案例，但并非所有的创业都适合家族的经营模式，家族创业较适合以下四种情况。

（1）小企业。小企业用工少，对管理水平要求不高，近乎家庭作坊，推动业务更多地依靠特殊的信任关系与责任心，而不是管理经验。因此，创办小企业，如小饭店、小服装店、小加工店等，家族经营是一种理想的创业模式，至少在创业初期是如此。许多现代的大中型企业，就是从小家族企业开始起步的。

（2）农村环境创业。一般来说，农村人的家庭伦理观念最强，血缘关系在各种社会关系中占有明显的优势，有着非常丰富的家族资源。加之农村人口长期生活在相对比较封闭的农业环境，不可避免地会存在一些排外的思想。所以，在农村环境中采取家族创业往往是一种比较合理、可行的经营模式。

（3）中老年人创业。人过中年才开始创业，最适合家族创业的模式。这是因为，一方面，中老年创业者有得天独厚的年龄优势，他们往往是家庭或家族的长辈，在家庭或家族中享有权威地位，能发动自己的子女和晚辈共同参加创业。另一方面，中老年创业者的创业动机基本上是为了造福下一代，这本身就需要「子承父业」的创业模式。

（4）异地创业。创业者是以四海为家的，为了创业，许多人不得不抛家舍业、背井离乡、孤旅天涯。他们不但要面对创业的险恶环境，还要饱受思念家乡的煎熬，可以说是备受辛苦。采用家族创业的模式，与亲人在一起，特别是与妻子或丈夫在一起，既免除了他乡异客的孤单之感，又可使创业者坚定在他乡安家落户的决心。

合伙创业是指两个以上的创业者通过订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的创业模式，其创建的企业被称为合伙企业。这是拿着身家性命去拼搏的一种创业形式，往往适合那些没有身家或身家不大的人。

合伙创业是一种相对「高起点、高规格、高层次」的创业模式（相对于独立创业而言），是适应相对更大的创业规模和更大的风险承受能力而产生的创业模式，也是应独立创业再发展、再提高的客观要求而产生并存在的创业形态。合伙创业通常投资规模要大于独立创业，但小于创办有限责任公司的要求。在社会主义市场经济的大潮中，采取合伙创业已成为现代创业的一个普遍现象。

1.合伙创业的形式

合伙创业根据合伙人出资的形式和承担的责任分为普通合伙和有限合伙；根据合伙人身份的特点分为个人合伙和法人合伙。

（1）普通合伙和有限合伙

普通合伙是合伙创业的基本形式，它是指由若干个普通合伙人根据合伙章程组成企业进行合伙创业。在这类企业中，全体合伙人可以一跃向合伙企业投入同等或不等份额的资本作为其股份，合伙人按其出资比例和对合伙企业的贡献大小分享经营利益。除协议另有规定外，每个普通合伙人都有权参与企业的经营管理活动，全体合伙人对企业的亏损和债务负连带无限责任，这是普通合伙的最大特点，也是最大风险。当合伙企业的资产不足以清偿到期债务时，其不足部分，由各合伙人按比例用其在企业出资以外的财产承担清偿责任。但合伙个人财产不足清偿其个人所负债务的，该合伙人只能以其从合伙企业中分取的收益用于清偿。

有限合伙是合伙创业的一种特殊形式，它是指由若干名有限合伙人和若干名普通合伙人共同组成企业进行的创业活动。法律对两种合伙人的出资要求不同：普通合伙人认缴出资时，不需要把其财产直接交给合伙企业支配，而有限合伙人必须以现金或实物缴给企业作为其入伙的资金。两种合伙人的法律地位也不同：普通合伙人负责合伙企业的经营管理并可以代表合伙企业执行经营业务，而有限合伙人既不参与合伙企业的业务管理，也不对合伙企业的债权人承担个人责任。两种合伙人的收益分配方式也不同：普通合伙人的收益是根据企业的盈余状况确定的，因而是不固定的；而有限合伙人的收益则可在章程中事先确定，在企业盈利的前提下，其收益率是相对固定的。两种合伙人的责任范围也不同：普通合伙人对企业的债务负无限责任，并对其他普通合伙人承担连带责任；有限合伙人仅对企业的债务承担有限责任，即仅以其出资的数额为限而不需要动用出资之外的财产。

（2）个人合伙和法人合伙

个人合伙是指两个以上的自然人共同投资兴办并联合经营的合伙企业。我国《私营企业暂行条例》规定的合伙企业就属于个人合伙企业。个人合伙企业是我国私营企业的一种主要的企业组织形式。它可以采取普通合伙与有限合伙这两种具体形式。

法人合伙是指两个以上的企业法人、事业法人共同出资兴办并联合经营的合伙企业。这种合伙企业是在个人合伙企业的基础上，适应横向经济联合的客观要求而出现的合伙企业发展形式。我国法人合伙企业直接导源于横向经济联合。这种合作创业形式，因其行为主体的集团化而同时具有集团创业的性质。

2.合伙创业的特点

合伙创业具有以下特点。

（1）合伙人地位的平等性

合伙创业是合伙人基于创办企业、发展经济的考虑共同出资出力进行的创业活动。合伙人之间是纯粹的物质利益关系，而非伦理式的行政关系。双方的合作是在相互交流思想与看法，彼此在创建企业、开发产品及经营方式等方面达成共识后，通过自愿的原则，共同出资实现合伙的。各方具体的出资方式和出资数额会有所不同，但在法律地位、人格地位上是一律平等的。

（2）合伙利益的相互性

促成合伙创业实现的动机是双方均有利可图，可以通过合伙弥补各自缺陷、壮大实力，圆创业致富之梦。利益总是相互的，合伙创业的过程本身就是一个互利双赢的合作理念和合理结合，而这种合作成功与否，就在于利益分配上能否始终坚持互利互惠的原则。有一方企图单独受益，其合伙就难以为继。

（3）合伙人责任、权利与义务的确定性

合伙创业改变了独立创业的单一化和家族创业的伦理化，以理性的眼光明确了主要创业人员的责任、权利和义务，把合伙人之间的关系确定为物质利益关系。为了便于实施、监督各方履行义务而保障彼此利益的实现，各方都共同签订有书面合伙协议，明确规定了各自出资的方式和数额、各自承担的责任与义务、利润分配和亏损分担方法。这一具有法律效力的协议，将合伙人的责、权、利明确化、规范化，使每一个合伙人都清楚地知道自己在合伙企业中的地位、应履行的义务和所承担的责任。

3.合伙创业的优势与劣势

合伙创业的优势主要表现在以下三个方面。

（1）资金较为充足，经营规模较大，容易产生效益。

（2）多人合伙创业，可以发挥集体智慧，取长补短，便于事业发展。

（3）多元化利益主体会自然形成企业内部监督机制，使企业处于一种理性化、科学化的经营管理状态，在较高的起点上顺利开展经营活动，更容易承担市场压力和风险。

合伙企业的劣势主要表现在以下三个方面。

（1）由于每个人承担风险的能力和心态不同，容易影响企业发展决策，制约企业发展；同时合伙人是员工，员工是合伙人，容易影响企业的日常管理和协调运作。

（2）由于是几个人共同创业，对每一个创业者来说，个人成就感就差了很多；利润要在几个合伙人之间分配，也降低了创业经济利益对创业者的吸引力。

（3）每个合伙人的能力有高有低，对企业的贡献有大有小，分工合作往往加大差异，容易出现参差不齐的现象，使合伙人在企业管理、业务开展、利润分配等方面产生矛盾，影响合伙的正常运作和发展；同时合伙人随时有可能中途退出，这对创建的企业也是一种巨大的风险。

4.合伙创业对创业者的特殊要求

合伙企业的一大优势就在于以契约的形式确定了各合伙人的责、权、利，在合伙人之间建立起自愿、平等、公平、诚实守信的新型伦理关系，这是一种具有旺盛生命力的创业模式。然而，由于多人合作，因此对创业者的素质有一些特殊的要求。

（1）协作意识

合伙企业是合伙各方彼此间集中各自所长，克服各自所短的理性合作，其优点在于分工协作、优势互补。每个创业者都要有强烈的协作意识，积极搞好分工协作，从而使各方优势都得到最大限度地发挥和展现。如果缺乏积极的协作精神，就容易出现矛盾，影响工作效率和工作品质。

（2）信义品格

合伙创业是以合伙人的真诚信义为纽带将彼此联系在一起的。「人无信不立」，缺乏信义的合伙是难以持久的。不讲信用、见利忘义的合伙，注定要以散伙而告终。创业者的人格信誉不仅是黏合剂，能把合伙人牢牢地团结得像一个人一样，而且是经营活动的精神推动力，促使各方遵守协约，履行义务，使合伙企业能够持久不断地发展壮大。

（3）宽容精神

多方合作，免不了在管理方法、经营手段、利益分配等方面出现矛盾。有矛盾并不可怕，可怕的是有了矛盾解决不了，矛盾各方各持己见，互不相让。这就要求合伙人以宽容的态度对待之，牢记「和则两利，分则两损」的古训，顾全大局，从大处着眼，以和为贵，求大同存小异，多注意对方的长处，多寻找彼此的共同利益的结合点，求得问题的圆满解决。缺乏宽容精神，心胸狭隘，斤斤计较，寸步不让，必将会使合伙企业四分五裂，结果谁也没有占到便宜。

5.选择合伙创业前应思考的问题

任何事情都是有利有弊的，合伙创业也不例外。因此，并不是选择合伙创业就一定更容易成功，内耗往往是合伙创业的致命伤。所以，在选择合伙创业前，至少要思考以下三个问题。

（1）是不是需要合伙？你所要从事的项目是不是非合伙不行，如果可以独立创业干，而且能干好，就独立创业干。只有必须合伙才能干，或是合伙可以将规模和效益提高很多，才考虑合伙。

（2）是不是适合合伙？如果需要合伙，那么你就要考虑你的性格适不适合合伙。如果适合，那么就可以确定选择合伙创业的形态了。如果不适合，千万不要勉强去合伙。因为个性很难改，不适合合伙的性格很容易造成合伙人之间的矛盾，致使合伙企业分裂或者经营不下去，如此倒不如自己干了。

（3）是不是有合适的合伙伙伴？慎选合伙伙伴非常重要。在某种意义上说，选择什么样的合伙伙伴就已经决定了合伙企业的成败。合伙创业以身家性命为赌注，因此对合伙人的诚信要求非常高，否则叫人卖了还在帮人数钱呢。另外，在选择合伙伙伴时，要考虑创业理念、价值观是否一致，性格和能力是否互补，资源是否能相互支持等。

下面我们通过案例来分析下合伙创业所存在的问题。

云南过桥米线早已蜚声中外，但以前品尝过桥米线，人们需千里迢迢赶赴昆明，而如今这朵风味名吃的奇葩则四处开花——到处有分店。而且，在品尝鲜嫩可口美食的同时，人们还能感觉到浓浓的文化氛围弥漫四周。过桥米线的内容能够不断进化，业态能够快速扩张，这是一群热爱它的商家苦心经营的结果。其中，有一个人的名字和业绩特别显著，他就是陶鑫国。2001 年 8 月月初，首届中华儒商国际论坛在北京隆重举行，百余名来自海内外的华人商界精英出席了这次盛会。昆明过桥都大酒店有限公司董事长兼总经理陶鑫国，是出席首届中华儒商国际论坛的三位云南企业家之一。陶鑫国是以经营云南风味名吃过桥米线而名扬春城的民营企业家。他经营的云南风味名吃过桥米线有特色、有规模、有口味，陶鑫国和他的过桥米线在昆明，乃至在云南省，都引起了人们越来越广泛的关注。

1990 年 3 月 24 日，《春城晚报》上刊发了一篇题为《过桥米线，应恢复本来面目》的文章。一石激起千层浪，不仅在晚报上引发了关于过桥米线的大讨论，而且，在昆明市一些有识之士中，更是引起了不小的震动。这些决意重振云南过桥米线雄风的人就是陶鑫国以及后来同他展开过桥米线大战的陈宗康、李麟等人。一段时间里，陶鑫国和他们你争我斗，并最终分道扬镳。