「微商经验」把「免费」当成策略，而非战略

不久前，一位朋友送给我一件非常昂贵的定制外套，这件橄榄绿和紫色相间的外套不合她身，我穿上去也让我的皮肤看起来略显灰暗，宽松的风格让我看起来像一个盒子。但它是免费的！尽管我从一开始就知道自己不会穿，但是无法拒绝。这就是免费的力量。

公司也知道免费的力量：向客户免费赠送剃须刀，是为了推销刀片；在展会或集市上让客户免费试用软件和赠送低成本的小玩意儿，是为了引诱你走向摊位。会员制公司对于免费赠品特别在行，许多最出色的会员制公司都提供免费赠品，让潜在客户了解和试用产品，同时也创造了一个社群。免费会员资格打造了更有凝聚力的网络，结果就能吸引更多用户，开启良性循环。

在许多会员制公司中，固定成本很高，但可变成本很低，通常几乎为零。这为实施免费策略提供了各种各样的可能性。免费试用的做法由来已久，但在会员经济中很有吸引力，因为它不仅能在有限的时间内让客户获得一种体验，还能提供免费增值模式。免费增值的效果也一样，可以提供免费选项，基本上就是持续免费为客户提供价值。

免费内容，或称「内容营销」，是指提供一些免费信息，以吸引潜在会员的关注和扩大知名度。它就像广告，只不过公司实际上提供的是有价值的内容研究、新闻、创意，而不是购买广告和促销。其他的免费服务包括购物赠送礼品、参加推销赠送午餐、进店送礼物、向忠诚会员免费赠送拿铁咖啡等。

「免费」不是一种商业模式，只是协助产生营业收入和实现获利的一种营销策略。许多公司，尤其是数字技术公司，通过免费赠送或大打折扣来开展业务，以此引发消费者的兴趣，提升会员数量。不幸的是，只有少数公司能够充分利用免费的策略，如免费样品、免费增值模式或免费内容，来增加营业收入。我们在第七章谈到了免费策略，但没有详细讨论。本章就来详细说明一些公司是如何利用免费策略实现成功运作的。

你应该在什么时候提供免费样品或免费试用？应该赠送多少？当公司需要让潜在客户了解产品的价值时，提供样品就是一个好办法。好市多（Costco）会给你样品，这样你就能品尝到美味的产品。网飞公司和 Spotify 等会员制公司为用户提供免费试用，这样他们就能看到该系统很好用，而且有很多优质内容可选。

很多公司犯的一个错误是提供免费试用，却不能提供完整的体验。有时它们觉得必须限制免费试用的好处，因为完整体验的成本有些高，但它们这样做，可能会让潜在客户对体验产生错误想法。经历过次优试验的潜在客户会对免费试用的结果产生不准确的、负面的印象，从而认为成为会员后的体验也不过如此。

有些公司告诉我，它们不愿意提供免费试用，因为担心在试用期间，潜在客户就已经取得成为会员的所有好处，需求获得满足。举例来说，如果某协会主管想进行一次关于会员偏好的深入调查，而调查猴子公司恰巧提供免费试用服务，那么这位主管就可以参加这次试用活动，进行这项调查，然后又改回免费用户，等于一分钱也不必花。不过，在这种情况下，潜在客户可能根本不需要长期的会员资格。公司的应对方式就是，当客户需要短期使用你的服务时，你就设计一个短期会员收费方案。

「免费增值」这个词已经很常见了，以至在《纽约时报》上频繁出现。它是一种会员级别，可以在不收费的情况下持续提供价值。新技术的发展使得会员制公司提供某些服务的成本几乎为零。事实上，任何公司都应该定期提供免费服务。

免费增值模式至少有三大好处：

第一，可以在客户群体中树立品牌意识，并强化免费用户向付费用户转变的渠道。

第二，可以建立一个庞大的会员群体，让会员之间建立联系，为关键的付费会员群体提供价值和特权。

第三，漫长的试用期有助于吸引新会员。

如同其他策略一样，免费增值模式也有风险，比如，蚕食付费会员，诱导客户期望得到免费服务，或者公司提供了一个不合格的、脆弱的、无效的、令人恼火的解决方案。

免费增值模式是一个很好的工具，但重要的是要记住免费增值模式是达到目标的一种手段，而这个目标则是增加营业收入。没有病毒式营销的公司仍然可以从免费增值模式中获益，因为免费增值模式是一种推动试用的手段。那些感到满意的客户，最终会升级为高级客户，即付费客户，这样就可以证明免费增值模式是合理的。

然而，同时提供免费和付费的服务是很棘手的。如果你在免费服务中提供了太多的价值，会员就没有动力去升级。反之，如果你没有提供足够的价值，你就不会吸引任何人。更糟糕的是，一个糟糕的免费增值模式可能会激怒用户，他们会觉得自己被迫升级以获得最低的价值。许多公司都失败了，因为它们没有在免费和付费之间找到恰当的平衡点。

请记住，免费不是一个孤立的策略。免费试用和免费增值是营销策略，它们只有与其他重要元素结合在一起，才能发挥作用。公司必须制订一个计划，让免费试用环节创造一定的收入。表 6 形象地概述了免费试用模式和免费增值模式的区别。

能够在你的商业策略中融入「免费」这个特色，就像一个餐馆厨师能够使用一堆野生松露一样。「免费」就像一个独门利器，可以创造真正特殊的优势，但别过度使用，以免最后做出了美味的菜肴，却没有什么利润可言。你真正想要的是，善用免费策略，使其成为公司其他盈利业务的增长引擎。

表 6 免费试用和免费增值的区别

对形形色色的公司而言，向用户提供免费增值服务是一种有效的策略。免费增值可以带来会员升级，打造知名度，甚至产生一种网络效应，为每个新会员增加价值，但有时免费增值模式没有任何意义。

我曾与一些公司合作过，它们希望将免费增值业务纳入它们的商业模式。通常，它们的管理团队非常熟悉关于公司为何应该为客户免费提供一些价值以保持竞争力的理论。在某些情况下，这些公司已经成功地提供了多个价格层级的服务，并在考虑是否可以通过免费模式来增加营业收入。在为会员或潜在客户提供额外（甚至免费）的价值时，广泛考虑一些选项总是值得的。

但是，免费提供服务（即便是精简版的服务）有时候也未必行得通。举例来说，在用户之间没有实质互动的情况下，病毒式营销和网络效应就不会发生。所以，只能利用免费增值作为吸引试用者的一种手段，然后向试用者额外推销付费服务。但是在许多情况下，付费并不是获得会员的阻碍，因为潜在客户关心的是会员服务的效用。

有时候，如果一些服务的意义非常重大，那么免费可能会让人产生错觉，以为服务没什么价值可言。比如，如果我为你免费做脊柱手术，你愿意接受手术吗？你很可能担心外科医师的医术好不好，担心手术成功率有多少，或担心复原情况，而不是听到免费动手术就认为划得来。

讲到免费试用和免费增值服务，公司要问的另一个关键问题就是：让服务体验的某部分免费，是否能消除足够的障碍，吸引新用户参与？在许多情况下，最大的障碍是如何改变用户的习惯，获取用户的信息，搞懂解决方案如何才能发挥作用。

免费增值要求当下就有足够的价值，引起人们的兴趣，同时也能为其他业务创造价值。免费增值需要某种程度的价格弹性，如果价格下跌，消费量会增加，也需要各种升级选项。如果你的服务不是奢侈品，而是必需品，而且你已经拥有一大群用户，愿意付费取得基本服务，那么你或许没有必要免费提供简易版的服务。这种简易版可能产生负面影响，损害你的付费服务，或者更糟的是，这种简易版可能被认为没有足够的价值，一点儿用处也没有。

如果免费策略不适合你的公司，也不必沮丧。归根结底，你遇到的这个问题，恰恰是其他公司孜孜以求的目标。这表明你的会员愿意花钱享受你的服务，所以通过免费手段增加试用者数量行不通。非但行不通，还可能十分危险，比如让付费会员觉得权益受损，导致用户对公司另有期望，或者导致用户获得一种跟公司标准不符的体验。

我建议你在探索利用免费策略做营销时要有创造性，但要接受这样一个事实，即你的研究可能会明确地表明免费策略其实并不适合你的公司。太多的公司在使用免费策略时没有自律，结果发现免费并没有变成一个可靠的收入来源。

毫无疑问，当免费策略违犯法律时，就行不通了。这方面最著名的例子或许就是 Napster 公司。

1999 年 6 月，肖恩·范宁（Shawn Fanning）和他的叔叔约翰·范宁（John Fanning）在互联网泡沫中创立该公司，最早提供点对点文件共享服务，后来以免费在线音乐分享著称。它的技术让会员之间可以轻松分享音乐，从而绕过了固有的音乐市场。

这对会员的好处是巨大的，因为他们不用花钱就可以坐拥一个庞大的音乐库，同时也帮助了其他人。这使几百万名音乐爱好者有史以来第一次获得这样的体验：不必购买整张专辑，就可以下载音乐，并有机会获得新单曲，而且这一切都是免费的。

遗憾的是，这种做法导致音乐和电影行业侵犯版权的事情越来越多。免费音乐让大众都成了窃贼。最终，到 2001 年 7 月，该公司的服务被法院下令终止。同年，由于过去未经授权使用音乐，该公司被判必须向被侵犯版权者支付 2600 万美元的赔偿金，并另外支付 1000 万美元购买日后的音乐版权。^[1]为了支付这些费用，该公司设法放弃之前的免费服务，转型为会员制，会员付费后才能获得音乐。但是，由于它前几年一直在教导用户不必付费就能获得音乐，因此，这一转型以失败告终。后来，该公司在 2002 年先被软件公司 Roxio 收购，2008 年再被零售公司百思买（Best Buy）收购，接着于 2011 年被合并到流媒体服务公司 Rhapsody。当初百思买收购时，Roxio 声称 Napster 有 70 万名付费会员（2001 年用户数量多达 2500 万，之后一路下滑）。^[2]

Napster 在付费音乐方面所做的努力，为 Gnutella 和 Freenet 这些点对点分享网站，以及 Sky Songs、eMusic 和 Spotify 等付费音乐网站的兴起奠定了良好的基础。但 Napster 也减缓了数字音乐世界的转变步伐。近十年过去了，付费数字音乐才成为主流。最终而言，Napster 做得很好的一点是理解用户真正想要的是什么，并迫使行业内的其他人传递这种价值。

关于免费策略，我们能从 Napster 的故事中学到什么呢？有了合适的平台，人们开明的利己主义精神会激发规模庞大的共享与合作，并创造真正的价值。会员经济可以带来与内容互动和与人互动的全新方式。然而，请记住以下三点：

如果没有人付费，即使拥有 2500 万用户，公司也无法赚钱。

不管价值为何，同样的服务要从免费转变为付费，肯定困难重重。

如果你打算采用免费策略，就要确定你是拿自己的东西来赠送，而不能拿别人的东西去赠送。

硅谷到处都是采取免费策略却以失败告终的公司，它们放弃了一切成功的机会。尽管这些公司总是对自己的失败感到震惊，但这一结果不会让任何人感到意外，因为有人曾发出警告说，如果人们可以免费得到牛奶，他们就不会买奶牛。

很多时候，当用户免费使用你的服务可以为未来的用户创造更多效益时，当免费用户有机会接触到潜在用户，并帮助他们了解你的品牌时，当你需要进行试验以吸引用户使用服务时，免费策略就是有意义的。如果免费会员由于某个自然的原因，比如为了增加使用量，为了使用更多的功能，为了获得更高的服务水准，而愿意升级为付费会员，那么这种免费策略就是成功的。