「微商经验」从定价着手，但留下灵活空间

要制定一个正确的价格很难，但对于几乎每家公司的成功和长久发展而言，定价都至关重要。在会员经济中，定价尤其棘手，因为公司需要对持续体验和感知价值进行定价，而不是对某些小部件进行定价。

定价至关重要，因为货币是经济的驱动力。即便是非营利组织，也需要管理货币这种稀缺且有限的资源。从古至今，供应商在确定产品或服务的价格时主要参考两个因素：经济成本和感知价值。

如果我卖给你一只鸡，我可以根据养鸡、杀鸡和配送的成本定价，或者根据你可能支付的价格定价。如果你真的很喜欢吃鸡肉，而我是城里唯一的卖家，那么你可能要付比我的成本高得多的钱。

定价对会员经济很重要，因为如果价格合适，公司与会员的关系就会稳定持久，由此带来的一个关键好处就是公司营业收入的波动性降低，可预测性提高。面向会员定价并不像对一个成本 5 美元的产品收取 10 美元那么简单。事实上，拥抱会员经济模式的公司采纳了许多定价理念，比如：

产品或服务给客户创造的价值必须是明确的，而且对不同的客户呈现不同的价值。

组织不断改进产品或服务，以便跟上时代步伐。

定价必须透明。

会员制模式能带来经常性收入，对公司非常有吸引力。但是，如果你没有提供持续的好处来证明客户持续支付会费的合理性，那么你的业务模式很可能会失败。

大多数会员制公司在探索收入来源时，出发点和归宿往往是会员制模式。但客观而言，要构建一个包含多个定价层级的会员制，公司需要具有创造力、自律性和严谨的分析。订阅模式只是向会员收取增值费用的一种模式而已，除此之外，还有其他 6 种可以作为补充。我们先从订阅模式讲起。

由于会员制几乎可以定义为在会员资格存续期间为会员持续提供价值，绝大多数会员制公司都为会员提供了订阅支付模式。

有些公司为会员提供订阅的产品和价格只有一种，没有体现出差异性，而分级定价能为公司提供更大的灵活性和选择空间。定价机制方面的研究表明，大多数人喜欢面前摆着多个选项。三个选项正好，因为大多数人喜欢中间的那个选项。因此，大多数公司的目标都是为会员提供三个选项。

如果消费层级的划分是以目标买家（例如学生、个人、公司）的人口学数据为依据的，那么促使会员消费升级就不大可能频繁发生。但在其他情况下，如果消费层级的划分是以使用模式和使用偏好为基础的，那就容易看清楚什么因素促使了会员群体实现消费升级。很重要的一点是，要向消费层级较低的人宣传消费升级的好处，这样他们就有充分的理由转变消费观念。

通常，订阅具有较低的可变成本，因为它们为会员提供了共享资源（如内容或耐用品）的使用权。在这些情况下，定价是基于提供给客户的价值以及替代产品的成本。

然而，对于一些订阅产品或服务，很难预测交付成本。你不知道实际会有多少人使用该服务，而且使用情况会随着时间的推移而变化。不过，大数据让公司更有能力预测实际成本。采用订阅模式的公司可以借助复杂的算法，确定为其会员服务的平均成本，这可以为定价提供参考。

对订阅模式而言，最好的办法是基于公司提供给会员的价值来定价。当你按价值定价时，你关注的是会员想要什么，这对公司和会员来说都是最好的结果。当会员的感知和实际需求随着时间的推移而改变时，挑战就来了。公司要不断地调整价格，让价格与价值保持一致，体现出价格的公道。这应该成为所有会员制公司的核心能力。持续改进定价很重要，与市场接轨也很关键。这样一来，定价就变得复杂起来了。

大多数基于订阅模式的公司都在努力解决支付频率的问题。会员多久支付一次呢？每周？每月？每年？要确定这一点，唯一的方法就是做测试。你无法凭空发现最有效的频率。对许多公司而言，会员按年交费当然是最理想的，因为会员不大可能在一年内退出，可以锁定较长的会员期限，但这些一次性付款金额往往比较大，从而会改变会员的决定，他们可能被迫深思熟虑一下，可能会发现之前注册会员是考虑不周的冲动的结果。换言之，一旦会员开始重新考虑订阅行为的合理性，他们可能也会重新考虑订阅的价值，取消订阅的可能性就会上升。

退一步讲，如果采用按月付费模式，也利弊兼有。在这种模式下，许多人在最初做出购买决定后并不会分析他们的行为是否合理，因为每月的会员费似乎也不贵。但这样一来，公司就承担了一种风险，即它们要假设会员会持续认识到自己的投资价值，不会注销会员资格，而事实上大多数会员都是健忘的。

客户往往对价值的变化反应迟缓，比如，当一家新公司进入市场，以低得多的价格提供替代品时，客户反应就很迟缓。公司与客户之间存在一种默契，即公司将持续改进为他们提供的产品，以保持当前价值和价格相一致。不然，一旦发生一个外部事件，比如客户的信用卡到期、出现了关于替代品的新闻或者政策发生变化，那么客户就会被迫采取一些行动，这时，他们可能忽然发现自己支付的会费和得到的价值之间存在偏差。他们会觉得自己遭到了欺骗，从而注销会员资格，不再订阅，有时候还会公开抱怨公司。虽然客户在会员资格存续期间往往非常忠诚，但他们通常也容易变成怒不可遏的前客户。

照单点菜的服务指会员无须持续购买的特殊服务。比如，客户忽然需要检索一下你的内容，只需要一次就够了，不需要持续购买。再比如，客户忽然想到你的健身房里做一次运动，看看自己的健康状况如何。

很多公司犯的一个错误就是把这种一次性的服务当成了持续性的服务，实行了更高层级的、持续性的价格体系。这样一来，客户被迫支付一个月或一年的费用才能让一次性的、临时性的需求得到满足。

在定价体系中耍这种把戏似乎没什么害处，但它掩盖了真正的消费者行为，使人们难以理解关键细分市场的真正需求，同时诱导消费者寻找漏洞，而不是相信定价是公道的。

并不是所有的会员都需要周边产品，但是使用订阅服务的人经常会购买这些产品来提高服务质量。例如，Skype 卖耳机，苹果卖 iPhotobooks，健身房卖短裤，博物馆里的商店卖纪念品。

如果你的会员需要或可能想要某一个产品或服务，而这不属于你的业务范围，但可以由另一家公司提供，那么，在这种情况下，与那家有能力的公司建立伙伴关系可能是一个不错的选择。

合作伙伴之间相互介绍业务或交叉营销，可以分享收入或佣金，是一种利益交换。如果单纯利用周边产品和照单点菜式服务，公司就必须亲自开发会员，并亲自向他们推销，而如果建立了合作伙伴关系，公司承担的风险就小很多，因为公司不需要亲自去开发产品，也不需要亲自去推销。比如，很多酒店跟租车公司合作，在酒店内部设立租车柜台。再比如，很多乡村俱乐部跟洗衣房合作，在会员使用娱乐设施时，帮他们提供衣物的取送和干洗服务。

公司经常忽视大数据聚合分析。大数据是网络效应和持续关系的结果。这些数据形式多样，包括工资数据、人口统计学数据或行为模式信息。利用大数据追踪客户的行为呈现出了不可思议的发展势头，对会员制公司而言，大数据聚合分析的一大好处就是可以在长时间内观察会员的行为。

长期汇总起来的纵向数据不仅对公司有各种各样的价值，对会员个人或其他类型的组织也有价值。比如，领英能够搜集特定公司员工的数据，然后提供非常有用的公司简介，分享受欢迎的新员工头衔。这是无价的竞争情报。订阅收费软件的供应商可以通过比较不同公司在会员入会、定价策略或消费习惯转换策略等方面的做法，为公司提供最佳的实践策略，这些策略可以跨越音乐、零售或软件等关键领域。

这些汇总的数据对公司内部肯定是有价值的，但它们通常也可以为现有客户提供额外价值，甚至可以培育出全新的客户群体，成为公司的一个新收入来源。

你可以让其他公司接触你的会员，这样有机会为你创造收入，但要与你的业务相适应，并且能为你的会员创造价值。有些公司对此避而不谈，并对会员承诺永远不会转卖会员的信息或给会员看其他公司的广告。其他公司向你的会员发送广告是有价值的，尤其是当这些广告非常符合你的会员的需求时，价值会更大，这是很关键的。

设想一下，你正在墨西哥一家乡村俱乐部度假，太平洋就在你的面前，俱乐部的大厅里都是高空滑索、骑马和其他户外活动的广告，这些服务的提供者都不是俱乐部。俱乐部的经理认为会员需要这些广告和传单，这样他们在造访这个偏远景点时，就能享受到很好的服务。这对会员有好处。会员要靠俱乐部筛选出那些能够提供优质服务的公司，但我也认为其实会员都明白这些服务的供应商在俱乐部的地盘上打广告，肯定会给俱乐部支付一定的广告费。

如果你走进风险投资公司的办公室，提出打造一家以广告模式为主的会员制公司，那我可以打包票，你的提案根本不可能通过。总体来看，以广告作为商业模式已经不受欢迎，不过，这是受技术迅速变化的影响，并不是因为广告失灵了。毕竟，广告是为了促使消费者发现、关注及试用产品。但现在已经出现了更有效的新方法让产品或服务受到关注，而且效果比广告好。

免费为会员提供服务本身不是一种创收模式，也根本无法节流，但能开源，能帮助公司实现可预期的收入。我们会在下一章详述这一点。

改变定价的难度很大。我从提价开始说起，因为那通常是公司希望达到的目标。或许因为竞争对手收取了更高的价格，你觉得自己应该跟进，那是最容易提高价格的时机。或许因为创造价值的成本持续攀升，你想提高价格，比如网飞公司为回应制片公司不断上调的价格，在 2011 年决定提高服务价格。

会员制通常有一个隐含的假设，即会费长期不变。改变价格的时候，就会引发会员流失的风险，因为当价格改变的时候，会员可能会重新考虑是否继续保留会员资格。为了避免涨价对你造成不利反弹，你可以采取下面这两个措施。其一，可以对现有会员保持原价，但对新会员提价，这样可以避免现有会员取消会员资格，而且如果现有会员取消会员资格之后再重新加入，就无法享受之前那个较低的优惠价格，从而增强会员和公司之间的黏性。其二，你可以想办法多为会员提供一些好处，进而在现有价格层级上增加一些新层级，会员如果希望享受更多的好处，就要支付更高的价格。

如果你必须提高现有会员资格的价格，就要做好准备，很可能会出现一股会员流失潮，还会遭受负面评价。把这种冲击最小化的做法就是让涨价一事公开透明。你也可以增加或撤掉让会员照单点菜式的服务，因为人们通常对单次交易费用的价格变动不那么敏感。

降价似乎比较容易，毕竟人们都喜欢折扣，但是在降价时需要把一些挑战牢记在心。首先，一旦降价就很难再调回原先的价位，所以务必确定降价是正确选择。其次，降价可能象征着会员身份的价值或名誉有所降低。最后，不能一边给新会员降价，一边对忠诚的老会员维持较高价格，这样做既有难度，又不道德。

不过，如果你的成本大幅下降，或者你正面临竞争压力，就可能需要降价。你必须确定降价对你有利。就算你有几百万名会员，也要记住这一点，因为会员跟你建立了持久的关系，期望你对他们清楚说明价格变动的原因，这也是他们应有的一种权利。

如果会员制公司想为会员提供免费服务，那就必须确保这样做有利于创造营业收入。当这种免费策略运用得当时，确实能创造营业收入。如果不能，每提供一个单位的产品或服务，利润都是零，那你就没办法增加免费商品或服务的数量。

我合作的几乎每家公司都会为客户提供多重选择，并为不同的会员区隔提供不同级别的会员资格和相应的好处。这种做法使它们有利可图。许多公司都会犯一个错误，即在考虑目标之前先安排好选项。其实，在定义选项之前，考虑清楚业务和客户类型才是关键，要弄明白客户的需求是什么。

调查猴子公司是一家领先的网络调查公司，它的绝大多数客户都选择了免费服务。然而，该公司提供了三个其他选项，包括精选会员、黄金会员和白金会员，每种选项都是为了满足一些关键类别的会员群体。对这些关键会员来说，该公司收费服务的潜在价值就比较高。这些关键会员群体包括对调查依赖度很高的人、需要将数据导出至分析工具的资深研究人员，以及那些想拿该公司的调查数据去满足客户需求的公司。这些客户愿意为某些功能和好处多花一点钱。

一般说来，会员等级越高，可以获得的好处越多。其中有些好处需要公司支付一定的可变成本，比如客服成本。其他一些好处则不需要公司支付可变成本，只是因为客户认为这些好处很有价值，所以公司可以对此收取较高的费用。在为会员设计定价层级时，你应该考虑从几个不同的指标着手。表 5 对此进行了汇总。

表 5 分级定价的指标

第一，数量。很多客户为了使用更多的产品或服务而愿意付更多的钱，也就是说，他们想要的商品或服务的数量更大。这种会员和其他会员的区别很明显，很容易向其传递价值。这种客户也容易从免费试用阶段发展到付费使用阶段。做法是，让潜在重度用户试用免费服务。对这类用户而言，可以从数量这个指标着手，采取以下两个措施。

增加内容的数量。比如，对报纸而言，如果想增加销量，可以为这类客户提供一些免费获取的内容，而如果他们需要价值更高的内容，就需要付费。

用户或账户的数量。以推特网为例，很多简单的功能，用户可以免费试用，但对于较为高级的功能，用户就只能付费了。

第二，时长。潘多拉限制免费会员每月只能使用特定的时长，但愿意付费（或者愿意忍受广告）的客户就能获得更多使用时长。

第三，功能。对于调查猴子、Zynga（网络游戏开发商）和领英之类的公司而言，在用户付费升级后，就能使用更多功能。举例来说，调查猴子公司的付费客户能使用较为复杂的分析工具。领英则一直特别积极地强调付费会员可以看到谁浏览过自己的档案，在搜索过程中可以增加更多关键词，或者联系到个人社交圈以外的用户。当会员试图点击这些高级功能的按钮时，领英立刻弹出一个付费界面，提醒用户只有付费升级后才能使用这个功能。

第四，服务。公司可以为客户提供一些额外的服务，比如付费后可以享受咨询服务，可以获取一些额外的资源，等等。公司可以提供消除干扰的服务，比如在播放一个视频之前，帮助付费会员去除广告。这些措施都能让客户的整体体验更为顺畅和愉悦。在提供增值服务时，许多会员制公司面临的一个挑战就是成本问题，因为这些高级付费会给公司带来一定的可变成本。公司可以对这些高级服务制定收费标准，让会员自己选择是否付费。公司需要决定是要自行承担这些成本，还是要让用户承担（这样会导致用户体验变差）。

在我的职业生涯中，我曾目睹过多家公司在定价问题上犯错。下面是一些常见的错误。

定价的关键问题是，搞清楚客户一开始愿意花多少钱，以及他们愿意继续付多少钱来获得服务。定价折扣必须巧妙设计，能对长期的价值产生影响，也就是让客户在适当条件下试用产品够久，这样他们就会了解产品的价值。长期来说，打折是有效的。比如，参加减肥方案的客户发现自己体重降下来了，就愿意花大钱继续减肥，而一旦减肥目标达成后，他们可能需要更大的折扣，才愿意参与维持体重的方案。

哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）警告说，市场出现破坏式创新，就会对组织造成风险。有人能以你 3% 的价格，提供你 10% 的好处，这就是物超所值的例子。举例来说，Skype 的模式起初独树一帜，当时并没有其他公司提供在线视频通话服务，但是经过一段时间后，谷歌、苹果等公司开始提供免费的在线聊天服务。Skype 还是有一些功能比这些新公司要强，但因为对手提供免费服务的选项，导致 Skype 流失了许多用户。数码存储行业也发生了同样的情况，随着苹果、微软、易趣和谷歌赠送用户存储空间，通过亏本的方式抢夺客户，让 Dropbox 和 Box 这些云存储公司承受了更大的压力。这种颠覆性做法尤其会导致那些强迫客户订购超出自身需求的公司受到伤害。

Napster 是一家狂热的在线音乐服务商，为人们提供了一个在线分享音乐的平台。但唯一的问题是，这种做法是违法的。最后，Napster 被迫停止了这类分享服务。不过到那个时候，该公司在音乐爱好者眼中已经跟免费下载数字音乐画上了等号。结果，音乐产业花了好多年时间才恢复元气（其实，目前还在拼命恢复中），而像苹果和 Spotify 这样的公司则利用数字音乐的商业模式建立了吸引力。

如果你一开始就定价过低，那么人们就习惯了低价交易，以后提高价格时，你就必须为客户提供更加可观的价值，为客户支付更高的会费提供一个合理的理由。一旦你教导客户他们应该得到一个好价钱，就很难再让他们忘却此事，尤其在利用会员制模式时更是如此。

虽然降价比涨价要容易，但是如果起初定价过高，一旦未来降价，就很难改变人们对品牌的认知，很难赢回客户。比如，上门问诊是一个很好的构想，但是起初的定价高出大多数消费者的承受能力。「医疗问答」（HealthTap）与普通的问答网站不同，因为它的答案都来自真正的医生，基础问题都可以得到免费回答，客户每年只要付 99 美元，就能找到医生全年无休、全天 24 小时地回答问题。虽然你并非获得医生上门服务那种真正的诊疗，但许多人愿意支付这种费用，因为保险公司会赔付这笔费用，而且不必支付私人医生那样过高的费用。

有充分的证据显示，为客户提供三种选择方案的效果最好。方案太多会让人们应付不过来，太少则可能让人找不到合适选择。但有时候，一旦你开始将客户划分为多个区隔，就会出现太多使用状况。光是利用数量、服务和功能制定选择方案，就已经有无数种排列组合，让公司心动地想要提供几百种选择方案。以移动通信业为例，我们就能大概了解选择过多可能发生的情况。T-Mobile 公司恰恰相反，通过简化服务方案提高了市场占有率，并获得了消费者的信赖。

会员经济可能让定价相当棘手，但它提供了一些增加营业收入的模式，比如订阅模式、让客户照单点菜的服务、开发一些周边产品、把合作伙伴关系转变为收入源泉、大数据聚合分析以及广告收入。虽然涨价通常会让公司遭受创伤，但我们也发现有办法减轻涨价引发的负面效应。公司在定价时必须避开一些常见的错误，比如定价过高或过低、在不适当的时机提供折扣等。公司还会面临另一项挑战，即什么时候可以免费提供什么产品或服务，以及要免费多久。