不搞定团队你怎么做大

创业团队是整个创业过程中最重要的一环。一个好的创业团队对于新创企业的成功起着举足轻重的作用，新创企业的发展潜力与创业团队的组织之间具有十分紧密的联系。在新创企业发展的初期，应该以创业团队的方式使企业迅速地走上平稳发展的道路。创业团队的构成可以分为两大类，第一类称之为有核心主导的创业团队，一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，然后由他组建的创业团队。例如太阳微系统公司的创业团队，当初就是由维诺德·科尔斯勒确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了另外两位分别在软件和硬件方面的专家一起创业而组建的。第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙人彼此在一起发现商业机会，例如雅虎的杨致远和同学大卫费罗就是基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业的。

① 新创企业的高效团队有利于在企业内部塑造一种团队合作的氛围。团队成员希望通过相互之间的帮助与支持，以团队方式开展工作，促进成员之间的合作并提高员工的士气。团队规范在鼓励其成员追求卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。

② 高效团队实施团队管理使管理层有时间进行战略性的思考。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花费大量时间监督下属和解决下属的问题，而很少有时间进行战略性的思考。采用工作团队，能让管理者把注意力转移集中到诸如长期发展计划等重大问题上来，尤其是自我管理的团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。而且管理者把一些决策权下放给团队，能使组织在做出决策时有更大的灵活性，决策常常更加迅速而准确。

③ 促进多元化和创意。由不同背景和经历的个人组成的群体，看问题的广度比单一性质的群体要大。同样，由风格各异的个体组成的团队所做的决策，往往要比单个个体所做的决策更有创意。通过团队的组建和管理，可以减少浪费，减轻官僚主义作风，提高工作效率。

团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，高效团队由目标、定位、职权、计划、人员等 5 个要素组成。

（1）目标

即为什么要建立团队，希望通过团队达到什么目的。所有团队都有一个共同的目标：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，能够以更加有效的合作方式达成个人的、部门和组织的目标。创业团队是一个特殊的项目团队，目标是完成创业阶段的公关、技术、组织、管理、市场、规划等各项工作。创业团队的工作要有创造性，使企业从无到有，从起步走向成熟。企业建立发展成型之后，创业团队也会随之转变为管理团队，团队目标也要由创业转变为管理。

（2）定位

即团队通过何种方式同现有的组织结构相结合，从而创造出新的组织形式。团队定位首先要确定由谁选择和决定团队的组成人员，其次就是团队要对谁负责，再次就是如何采取有效措施激励团队及其成员，最后要形成一套制度规范，规定团队任务，确定团队同组织结构结合的方式。创业者在做创业计划以及在对初创企业进行管理的过程中，要选择和决定合适的人员组成创业团队，把他们安置到创业组织当中去，使各得其所、在其位、谋其政、尽其用。

（3）职权

职权是指团队担负的职责和享有相应的权限，即团队的工作范围和在其范围内决策的自主程度，它实际上是团队目标和定位的延伸。就整体而言，创业团队的权限比较大，它的工作范围几乎包括各个领域，如公关、管理、生产、销售、财务、人力资源开发，所处理的事务会影响到整个新创企业现在的状况和未来的成败。创业团队的各项职权，也分轻重缓急。在创业初期，为使企业尽快步入正轨，申请创建、生产、销售等团队职权相对来说显得最为重要，至于技术创新，新产品开发，就相对次要一些，可以先缓一缓。其中，最重要的一点是，创业团队的成员职权一定要明确，既要避免职权的重叠和交叉，又要做到经常在一起沟通与协调。

（4）计划

在确定了团队的职责和权限后，就需要决定如何把这些职责和权限具体分配给团队成员，这就需要通过计划来实现，也就是说要通过计划来指导各个团队成员分别做哪些工作以及怎样做这些工作。创业团队的计划是以创业团队的整体为目标来考虑的计划，它包括创业团队的领导和规模，领导职位设立的方式，领导者的权限与职责，创业团队各成员特定的职责与权限，各成员投入团队工作的时间等内容。

（5）人员

团队最终能否获取成功还取决于人员本身。在确定和选择团队成员的时候，必须认真细致地从多方面考察候选者，使候选人的技能、学识、经验和才干等要素尽可能符合团队的目标、定位、职权和计划的要求。创业团队至少包括 3 方面的人才：管理人才、技术人才和营销人才。当 3 个方面形成良好的沟通协调关系后，该创业团队才是稳定而且高效的。创业者在组建创业团队时，不但要考虑成员个人的能力、品德、志向和爱好，还要考虑成员间的兼容性。还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，而且所有人在企业初创时要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而且这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队成员可能需要每天工作 16 个小时以上，有的人甚至在做梦的时候也会梦见工作。

图 5.1 中的 5 个要素是团队的基本组成部分，缺一不可，而且各个要素之间互相影响，互相作用。

图 5.1　团队的基本要素图

创业团队经常会面临一个技术是否占主导的问题。固然，高科技企业创业通常是以技术创新为主的，一个企业创业初期，对于项目核心技术人员要舍得投入，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇，但高效团队不可以技术为主导。对于一个技术团队，典型的启动场景是这样的：看到某个很火的网站，然后几个人一分析就知道怎么做网站，例如打着 Web2.0 旗号的创业团队都是技术人员组成的，就是写几个页面，觉得「我们也可以做！」很自然，程序员来做技术主导，即使团队中有其他人，他们的意见也会被边缘化。如果整个团队的思考重心都在技术上时，技术团队自己无法觉察到决策的偏向性，最后的结果必然是「程序员们认为最好的东西」，创业的成果将与市场偏离。

新创企业不仅要组建一支团队，更重要的是要使团队得以有效地运行，才能发挥其应有的作用。有效的团队具有以下几个特征。

（1）清晰的目标

一支好的团队要有一个共同的奋斗目标，是使团队成员为之振奋而又切实可行的目标，为了这个目标，团队成员要全心致力于企业价值的创造，通过不同的途径把企业做大做好。高绩效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含重大意义和价值。这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到企业目标中去。在高绩效的团队中，成员清楚组织希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作以完成任务。

（2）相关的技能

有精湛技术的人不一定就有合作技巧，但是高绩效的团队往往兼而有之。高绩效的团队是由一群有能力的成员组成，他们具有实现理想所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能出色地完成任务。

（3）良好的沟通

高绩效团队的成员通过畅通的渠道交流信息，管理层和团队成员之间有健康的信息反馈机制，并经常进行以获取超过个人水平的见解为目的的「深度会谈」，鼓励成员将他们认为最困难、最复杂、最具冲突性的问题放到团队中来讨论，自由表述各自的观点并加以验证，使彼此真诚相对，每个人以真实的想法在交流中碰撞出火花。

（4）凝聚力

优秀的创业团队都具有很强的凝聚力，凝聚力将所有的团队成员紧紧地团结在一起，从而最大限度地发挥出自己的作用，促使组织目标的实现，形成组织发展的强大的生命力。团队成员之间的相互忍让和团结协作对企业的发展非常重要，一个具有发展潜力的企业一定会拥有一支能够协同合作的创业队伍，而不仅仅有一两名杰出的企业家或管理者。优秀的创业团队往往注重成员之间的相互配合，提高团队的整体效率，而且通过彼此之间的合作来发展团队成员之间的友谊，扩大团队成员合作的基础。

（5）不断地探索和调整

以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作程序、工作纪律以及其他一些正式文件明确规定。但对于高绩效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就要求成员有充分的准备，敢于持续面对和应付团队中时常变换的问题和关系。

（6）恰当的领导

高效的领导能率领团队成员共渡难关，勇往直前，能为团队指明前途所在。领导者要向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。高绩效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，对团队提供指导和支持，而不是试图去控制团队。

来看看西安杨森的例子。西安杨森成立于 1985 年 10 月，是中外双方经过长达 3 年的谈判才得以达成的合作协议的产物。20 世纪 90 年代初，当中央电视台广告节目中第一次出现「西安杨森」这个名字时，人们只知道它是一家制药企业，除此以外对公司其他情况所知甚少。慢慢地，人们逐渐对它有了一些了解，知道它是中国与比利时某公司的合资企业，但对它更详细的情况却不太了解。其实西安杨森的合作方是比利时杨森公司，它以发明新药闻名于世，到 1997 年年底，杨森公司已经成功研制出新药 80 多种，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。杨森公司创办于 1953 年，于 1961 年加入美国强生公司（Johnson & Johnson），因此西安杨森可以说是美国强生公司的二级子公司。实际上，美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司，西安杨森也一直以强生集团成员自居。

西安杨森的领导人认为，西安杨森的成功归功于它有一支高素质的员工队伍。而这支高素质的员工队伍则是西安杨森高水平培训和公司人力资源管理与企业文化、中国文化紧密结合的结果。

优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。西安杨森的工人和中层管理人员是从几家中方合资单位抽调的。起初，这些人员思想意识涣散，不适应合资企业严格的生产要求。鉴于此，西安杨森一方面在管理上严格遵循杨森公司的标准，制订了严格的劳动纪律，对员工进行相关培训，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。另一方面，他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。为此，他们专门制订了与此相适应的激励员工的办法。

例如，在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网，孤军奋战。这时公司从人员——职位——组织的匹配出发，选用的是那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业文化的销售代表，主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药从业人员。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和成就都抱有强烈的愿望。此时西安杨森对员工采用的是个人激励法，大力宣传以鹰为代表的企业文化。他们这样解释道：「鹰是强壮的，鹰是果敢的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，它们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。」通过企业文化使积极进取、勇于接受挑战的鹰的精神深入销售人员心中，不仅打消了他们的顾虑，而且唤起了藏在他们内心喜欢挑战性工作的意识，收到了很好的效果。

但是，企业毕竟是一个整体，特别是企业逐渐发展壮大后，公司众多业务部门和众多员工的互相协调、帮助就显得尤为重要。因而在培养雄鹰的同时，他们还特别注重员工队伍的团体精神建设，这主要来自雁的启示。在 1996 年年底的销售会议上，他们集中学习并讨论了关于「雁的启示」：①「当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了『向上之风』。由于 V 字队形，可以增加雁群 70％的飞行范围」。启示：分享团队默契的人，能够互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。②「当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善于利用前面同伴提供的『向上之风』继续前进」。启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地，我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助别人。③「鹰」和「雁」的关系：雄鹰是针对外部而言的，要求企业主要业务人员和管理人员要勇于接受挑战性的工作，为企业的发展贡献自己特有的力量；雁是对内部而言的，号召大家要拧成一根绳，调动企业所有的资源共同促进企业的发展。

高效团队管理是对人能力的培养和对人的管理，而人生存和发展最重要的环境是文化环境，因而文化就在人力资源管理中占有举足轻重的地位。甚至有一种观点认为：人力资源管理的最高境界是人本主义的企业文化。如果能够在人力资源管理中打好文化这张牌，企业的管理就能提高到新的境界。

文化至少包括两个层次：一个是企业层次的企业文化，对于企业来讲属于可控因素，可以自行决策；另一个是作为公司文化环境的民族文化，在中国表现为中国文化，对企业来说属于不可控因素，只能利用和适应。与此相应，企业在进行人力资源管理时，要利用文化因素，实现人与文化的融合，必须使企业文化成为员工、公司与社会之间的纽带，做到：① 在进行人力资源管理时，实现企业文化与员工心理需求的紧密结合；② 调整企业文化，使公司的人力资源管理与公司的文化环境相适应。西安杨森在这两个方面均做得相当出色。