「销售团队管理」当好教练：带领团队落实计划

计划如果不能得到落地执行，就好比「纸上谈兵」。所以，在制定了计划后，管理者下一步要做的就是带领团队落实计划。

在带领团队落实计划前，要做好两件事。

第一件事：员工提案，共同确认，使目标进一步渗透。

在落实计划之前，要召开一次团队会议。对于该计划，员工可以自由提案。最后，管理者要跟员工一起讨论，并共同确认目标，使目标进一步渗透。

当然，也有人认为这件事大可不必，因为之前已经确认过目标。但是，我个人建议，如果有时间，最好做这件事，因为这件事可以让目标进一步渗透。目标的渗透力越强，员工对目标的关注度就越高，管理者越容易激发员工实现目标的斗志。

第二件事：根据「任务」或「项目」确定关键节点。

我们在计划实施或者执行某个大的计划时，很可能会遇到诸多问题，例如产品质量问题、客户关系问题和项目进度问题等。出现这些问题主要是因为在执行任务或者项目时，没有根据任务或项目确定关键节点。

所谓任务或项目的关键节点是指该任务或者项目中最关键的事情。对于这些事情，管理者要带领团队成员投入更多的时间和精力去完成。例如，我们团队要签一家酒店，那么关键节点是洽谈合作方案、确定合作的相关事宜、对接渠道等。关键节点越详细，任务或项目越能顺利推进。

在明确了这两件事情之后，下一步就是带领团队落实计划。

一般情况下，管理者带领团队落实计划的时候会这么做：

第一步：自己咀嚼透，直接分配；

第二步：只关注结果，却不管过程。

表面看上去这样的方式并没有错，但是实际执行起来，你会发现员工的执行力不强，最终导致目标难以达成。

这种落实计划的方式是以结果为导向的，也就是说管理者并不关注员工完成任务的过程，只看最终的结果。相信大家应该听到过上级或者自己对下属说过这样的话「不管你用什么方式，我只看结果，不看过程」。这种管理者将计划制定之后，就撒手不管，只有到规定的时间才问员工要结果。

当然，不可否认的是以结果为导向能够促进目标快速达成。但是如果管理者忽略了过程，就有可能导致问题频出。例如，有的员工在执行计划的过程中非常努力，但是因为一些客观问题导致目标没有达成。如果管理者只看最终结果的话，无疑会让员工感觉自己受到了不公平待遇。事实上，如果管理者能够关注过程，在客观问题出现的时候及时帮助员工解决，最终的结果可能就会完全不一样。因此，在落实计划的过程中，管理者不仅要关注结果，更要关注过程。

具体来说，优秀的管理者在带领团队落实计划的时候会做到以下 4 点。

确定最终目标后，管理者要带领员工积极行动起来，让计划得以更高效地落地。

我曾在 2014 年 5 月制定了签约 5 万家酒店的目标。虽然我们的团队是在 2014 年 2 月才开始组建的，但对执行计划、达成目标这件事我非常有信心。

定下这个目标后，我就组织团队的员工一起讨论，让他们畅所欲言，提出议案并确认了这项任务的关键点。这项任务的关键点是开发新区域，寻找更多可以合作的酒店，并跟他们签约。在明确了目标和关键节点后，我根据团队员工的优势将他们分成了 A、B 两个小组。A 小组的成员对市场敏感度比较高，有较强的洞察力，因此安排他们去寻找新的市场，开发新的区域。B 小组成员的销售能力比较强，能够洞察客户心理，更利于成功拿下签单，因此安排他们负责洽谈合作事宜。在分配好任务后，我提出的要求是：两个小组之间必须密切配合，即 A 小组在发现可以开发的酒店，并对该酒店有一定的了解，经过仔细评估，确定适合合作后，要将相关信息及时传达给 B 组的成员，由他们负责跟酒店方洽谈。就是在这样密切的配合下，最终我们成功地达成了签约 5 万家酒店的目标。

我们之所以能成功，是因为我让员工参与了计划，并让他们了解到此次任务的关键点，让他们认识到这项工作的重要性以及自己的重要性。当他们认识到这些的时候，他们自然会自发行动起来，积极地落实计划，实现目标。

关注过程可以及时帮助员工发现问题。例如，员工在完成某个项目时总是面露难色、情绪不安、迟迟不汇报工作的进展，那么这一定说明员工遇到了难题。这个时候管理者就要及时与员工沟通，了解员工遇到的问题，并帮助其解决问题，以更高效地实现目标。

试想一下，如果管理者只看重结果会是什么情况？员工的问题难以得到解决，员工会因此感到巨大的压力。这种压力会导致他难以更好地投入到工作中，最终无疑会影响目标的达成。

所以，我一贯强调，团队的计划能否得以顺利落实，关键看管理者是否关注了员工工作的过程。在实际的管理工作中，除了自己日常需要在办公室处理的问题外，我都会到员工办公的地方走一走，或者让员工向我定期汇报工作。这样就可以掌握他们的工作情况，以便给他们提供及时的帮助。

有句俗话说「细节决定成败」。很多时候，往往就是因为一些细节问题，导致整个计划难以顺利推进。因此，作为管理者，要着眼大局，更要抓住关键细节，不能让计划出现一丝纰漏。

要抓住关键细节，就要求管理者在员工执行任务的时候，时刻关注他们的具体工作内容、具体措施、具体方法以及具体的步骤等细节。实际上，在安排工作的时候，管理者就要将任务具体化、细节化，具体到事，细节到点。

首先，要将计划分解成可执行的具体任务。例如，团队的计划是每个月签约 6 万家酒店。假设 6 万家酒店锁定的区域是 A、B、C、D 4 个区域。按区域的人流量、市场行情以及酒店数量来划分，A 区域应签约 2 万家酒店，B 区域应签约 1 万家酒店，C 区域应签约 2 万家酒店，D 区域应签约 1 万家酒店。对区域进行划分后，可以根据员工的能力进行分配。能力强的员工可以负责 A、C 区域，能力一般的员工则负责 B、D 区域。这样下来，签约 6 万家酒店的计划，就成功被分解成可以具体执行的任务了。

然后，让每件事细节化。为了更好地落实计划，将任务分解到每一个员工身上的时候，还应强调员工在执行计划的过程中要注意哪些事项。如会见客户的时候，不能迟到；面对客户提出的质疑时，不要立即反驳等。这些具体的细节和注意事项，要根据计划的性质和内容来制定。

唯有将每件事细节化、具体化，才能确保计划顺利实施，全面落实。

要想让团队更好地落实计划，还要懂得适当下放权力。下放权力，不是允许员工想干什么就干什么，而是要设定一定的权力范围。例如，让销售员去跟客户洽谈合作，管理者可以适当给员工一个价格范围，如价格有 1000 元的浮动空间，员工可以根据实际情况自己斟酌决定。这其实就是一种适当的权力下放。

适当下放权力，意味着适当给予员工一些处理基本事物的权力。因为权力过大，意味着承担的责任更大。因此，在下放权力之前，管理者可以评估一下，这件事情的责任和后果员工是否能承担。如果员工可以承担，那就下放权力。否则，就不能下放权力。一旦造成权力下放过度，管理者和员工都难以承担责任和后果，进而也会给企业造成损失。

下放权力的大小需要根据员工完成的具体任务来定。一般，在安排员工任务的时候，管理者大概可以判断出员工需要哪些权力以及需要多大的权力。这个时候，给员工下放权力是最好的时机，不仅能够把握下放权力的适度原则，还能够有效激励员工更好地完成工作。

除此之外，管理者还要注意的是，要选择合适的人下放权力。

首先，这个人必须有高尚的品德，能够确保这个人的一言一行都是从团队的利益出发。下放权力给这样的员工，不仅能够给团队带来效益，还能够给其他员工树立正确的榜样。

其次，这个人要有能力、有担当、有责任心。如果没有能力，即便下放权力员工也难以更好地完成任务。因此，下放权力的时候，首先要考虑员工的人品，其次要考虑员工的能力。只有人品、能力兼备才是团队真正的人才，才能把权力交给他，助他更好地完成任务。

所以，管理者不要在制定完计划后就当「甩手掌柜」，而是要当团队员工的教练，带领他们展开行动。