「销售团队管理」创造赢的状态：员工可以被引导，不能被强迫

唤醒团队员工赢的本能后，还要采取一些措施，为他们创造赢的状态，确保他们的激情和动力能持续不断。但是要注意的是，在创造赢的状态时，不要强迫员工按照你的想法做事，而是要学会引导他们。

引导员工最好的方式是——「隐喻」。

「隐喻」是修辞学术语，是用一种事物暗喻另一种事物。例如，「这里是花的海洋」（以「海洋」喻「花」）。

「隐喻」不仅能够让事物变得更加生动化、形象化，还能够激发热情，激励人们采取行动和发生改变。富有鼓动性的演讲者和有煽动性的书籍就是凭借具有感染力的隐喻来号召听众或读者行动起来的。事实表明，越感性化、越好记忆的隐喻就越能使听众和读者产生激动的情绪。其秘密在于隐喻通过把要表达的内容同某个已经具备某种意义的事物联系在一起，直接触及人的心灵（无意识的思维）深处。

隐喻其实就是换一种方式引导对方，让对方更深刻地认识到事物本身，进而积极行动起来。我发现，比起直接告诉员工怎么做，隐喻的方式似乎更能激励和引导他们。这其实就是人的本性。人性告诉我们：大部分人不愿意被管理，只愿意自己管理自己，只服从自己的意愿。

那么如何用隐喻来引导员工，创造赢的状态？

制定明确、具体的计划和目标，就是帮助员工明确方向，用方向引导他们。

首先，诊断员工的发展阶段。

通常来说，诊断员工的发展阶段需要参考两个因素：一个是工作能力，另一个是工作意愿。工作能力是指员工针对某一特定任务或目标所表现出的、与任务相关的且可以转移的知识和技能。工作意愿是指员工针对某项具体任务或目标的积极性和自信心，简单来说就是员工的工作态度。

员工的工作能力可以从员工平时的业绩以及员工平时处理事情的方式中看出来，而员工对待工作的态度可以从员工的面部表情、活力及专注度等言谈举止中看出来。依据员工的工作能力和工作意愿，可以将员工的发展阶段分为四个层次：

第一个层次：工作能力低，工作意愿低；

第二个层次：工作能力一般，工作意愿高；

第三个层次：工作能力较强，但工作意愿不高；

第四个层次：工作能力强，工作意愿也强。

这四个层次其实就是一个循序渐进的过程。对于团队管理者而言，要引导员工创造赢的状态，就必须清楚地知道他们当前处于哪个发展阶段。唯有明确这个问题，才能找到正确引导员工的方向和方法。

然后，根据员工的发展阶段，帮助员工制定目标和计划。

引导员工，实际上就是要引导员工朝着正确的方向积极努力地工作，为团队创造更高的价值。因此，在确认了员工当前所处的发展阶段后，管理者就要结合当前的阶段以及员工自身的情况，帮助员工制定下一个阶段的计划和目标。明确的计划和目标，对员工来说就像一只隐形的手在背后推着他们向前走。换句话说，这正是管理者对他们的指引。

我们团队有一名销售员，在团队中已经工作了两年。他的各项能力都非常强，每个月都会超额完成任务。从发展阶段来看，这名员工属于第四个层次，即工作能力强，工作意愿也强。这个时候我要做的，不只是让他完成任务、创造业绩，更要帮助他制定更高阶的计划和目标，以引导他突破自己、成就自己。因此，我主动找他面谈：「你对自己的未来有什么样的规划？你希望 3 年后的自己处在什么位置？收入如何？……」经过这次面谈，他很快明确了自己未来 3 年的职业目标和收入目标。在新目标的激励下，他在工作上更加努力。

具体、清晰的计划和目标，可以让员工自发行动起来。这种引导方式，远比「你必须完成这项任务」更能激励员工。

绝大多数管理者在员工遇到问题寻求帮助的时候，会直接否定员工，然后给出自己的答案。但是他们会发现，在他们给出建议或者具体方案的时候，员工总是不自觉地打断他们，想表达自己的不同意见。即便最后员工认可了管理者的想法，也按照管理者的想法和建议去做了，但是以后遇到类似的事情时，他们还是做不好。

这种强制让员工按照自己的想法和建议去解决问题、完成任务的管理方式是不可取的。因为，人对于外界强加给自己的意见都会产生强烈的抵触情绪，无关这个意见的好坏。对员工而言也是如此。即便他们清楚地知道面对眼前的问题他们不知所措，但是不代表他们对这件事没有任何想法，更不代表他们完全没有能力去解决这个问题。这个时候，就是管理者「派上用场」的时候了。管理者完全可以采取提问的方式引导员工，让他们说出自己的想法，让他们自己寻找答案。

我们团队有一名销售员，因为酒店硬件设备故障的问题被客人投诉。这个员工不知该怎么处理这件事，于是便向我寻求帮助。我并没有一开始就数落他，而是想听听他的想法以及他的解决方案。

我问他：「这个投诉你怎么看？」

他回答说：「酒店设备的确存在问题，是我们的错，我们应该道歉。」

他的回答让我很满意，于是我接着问：「那除了道歉，我们还要做什么？客人的诉求是什么？」

任何客人投诉的背后都是需求，可能是为了发泄，也可能是寻求补偿。

他皱着眉头说：「不清楚，我们已经道歉了，而且也把设备修好了，但是客人还是不依不饶。」

我笑着说：「那说明他的诉求并没有得到满足，你得再想想如何解决。」

他想了想说：「这个客人比较精打细算，也许给他的房费打个折会更好。」

我点点头：「如果是这样的客人，那么你的说法就是对的。那解决了这个投诉后，你认为以后应该如何做才能避免类似的问题出现？」

他停顿了一会儿说：「要跟合作的酒店方洽谈，让他们定期检查、维修和更换设备，确保酒店的设施不影响客人的住宿，能给客人带来更好的体验。」

在我的提问下，员工一步步找到了自己的答案。如果我直接说「你要道歉，你要给客人赔偿，你要去跟酒店方协商……」，员工很可能不认可我，而且他更无法在这种问题中获得成长。

因此，我不提倡直接给员工「答案」的做法，我更喜欢用提问这样的方式引导员工自己思考并找到答案。这其实就是典型的隐喻方法——我不直接告诉你答案，反而抛出问题，让你自己找答案。这样的方式，员工更容易接受，而且能在很大程度上激发他们的思维和潜能。