「销售团队管理」培养人：把的精力都放在对人的培养上

旅悦创办之后，团队发展得很快，此时我开始将更多的精力都放在对人的培养上。事实证明，这是非常正确的走可持续发展道路的决策。

对于管理者来说，最重要的几件事是：培养人（人是最重要的资产）、传递文化（价值观建设）、上传下达（时刻与公司保持一致）、完成目标（带领团队完成公司下达的目标）。

在旅悦，我们常用两个培养工具解决这个问题。

意愿技能矩阵是指管理者常根据意愿和技能的强弱度，将员工分为四大类型，即意愿高技能强、意愿高技能稍弱、意愿低技能较强、意愿低技能弱。

针对这四类员工，管理者要采取有针对性的方法去培养。

对于技能强且意愿也高的员工，管理者要充分信任其能力，要放心地把工作交给他，放手让他去做，并授予一定的自主权，这比任何的培养都有用。这里需要注意的是管理者需要注意授权的有效性。

对于技能强但意愿低的员工，管理者要激发起其意愿，要采取教练的培养方式。教练技术是一门通过完善心智模式来支持对方挖掘潜能、提升效率的管理技术。为了让员工在工作中寻找到更多的意义，提升自己的意愿，管理者可以采取教练技术中「上推下切平行」的沟通策略。

「上推」是找出被问者所追求的价值，即他行为的正面动机，以便找出其更正面、更能实现目标的行为去取代过去。「下切」则是在说过的内容里面找焦点，把其中的某些部分放大，使之清晰。「平行」则是寻找更多的可能性。

我们举一个例子：销售员抱怨工作困难，客户总是不愿成交。

管理者：「你觉得客户不成交的原因是什么？」（上推）

销售员：「感觉他总是不信任我。」

管理者：「他不信任你时有什么表现？」（下切）

销售员：「比如他总是会质疑我的产品是不是确有其效，犹豫不决，眼神闪躲等。」

管理者：「很好，你观察得很仔细。现在你打算怎么解决这个问题呢？有什么好的方法吗？」（平行）

销售员：「我打算……」

除了使用教练技术，我建议管理者也可以使用奖罚制度以激起这类员工的意愿，因为人都有逃避痛苦和得到快乐的心理。例如为了不被扣钱或不被淘汰而去努力工作，或为了赢得奖金、升职等而去积极追求更高的业绩等。因此，管理者要摸准这类员工的心理需求，从内外两方面动机进行驱动，如通过升职加薪等正面激励方式或通过训斥、降薪等负面激励方式激发他们的工作意愿。

技能弱但意愿高的员工，其未来发展的潜力较大，后续有充足的动力，此时管理者可通过「指导 + 顾问」的方式加以培养，尤其是「师徒制」的一对一辅导，效果会非常好。

对于技能弱意愿也低的员工，管理者无须花费太多的心力去培养，如果条件成熟，我建议你辞退这类员工。

除了意愿技能矩阵培养法之外，还有业绩价值矩阵培养法。

在旅悦铁军创建过程中，我十分重视价值观的重要作用，这也是我衡量一个下属是否值得培养的一个重要依据。我当初在阿里巴巴接受培训时，对价值观的重要作用感触颇深，价值观第一，然后才是能力。

马云有段话说得很好：「你可以带来客户，也可以带走客户，如果你不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你能带来 100 万元的销售收入，阿里巴巴也不要。」

我在创建旅悦铁军时，也深深相信这一点。不认同团队的价值观的员工在某种程度上是无用的，也不适合长期发展。价值观可以凝聚人、激励人，也能引领人朝着同一个方向看去，建立起一个共同体。

在旅悦，我们有这样一个业绩价值矩阵。

没有业绩也不认同企业价值观的员工，直接淘汰。

业绩好但是不认同企业价值观的员工，如果不能改变价值观也将被清除，在某种程度上，这类员工是危险的。

没业绩但认同企业价值观的员工值得培养，将会得到帮助。

业绩好且认同企业价值观的员工，将会得到尽可能多的机会和最多的股票期权。

一般企业，不太认同企业价值观的员工是大多数，他们将得到培养和提高。

绝大多数没业绩但认同企业价值观的员工只要好好培养，就能创造令人惊喜的价值。管理者需要根据员工的业绩和对企业价值观的认同度，有针对性地使用培养方法，以提高下属的能力。

正是因为我把 50% 的精力放在培养员工身上，所以旅悦团队的成员都进步很快，进而让旅悦也焕发了生机，在中国「互联网 + 酒店」领域崭露头角。