别急着过老板瘾，能不能先快速验证你的想法？

很多人眼中的「创业」就是先注册一家「自己」的公司，自己做老板，然后招兵买马，拓展业务，将公司做大做强。

实际上，对于创业者来说，「注册公司当老板」不是第一步，而应该是最后一步！合理的创业步骤是：首先提出产品和市场渠道的假设，对客户及潜在客户进行深入的调研，逐步验证前期的产品假设和市场假设，收集足够的市场信息，并对前期假设进行调整。在这个过程当中，应该发现和寻找创业合伙人，逐步配齐团队，最后一步才是成立公司，将前期的工作装进「公司」。商业模式验证成功之后再成立公司，而不是先成立公司再验证商业模式！

秋叶老师一开始也是带着一些小伙伴利用业余时间测试，发现的确有可能做大后才正式注册公司开始运营，公司运营上轨道后才扩大经营规模招募更多的成员，商业模式也是在公司一步步发展过程中逐渐做清晰的。

◆ 是不是发现了一个客户亟待解决的问题？

所谓「亟待解决」的问题，一定是客户的「刚需」，而且一定愿意掏钱解决的「重要又紧急」的问题。只有大企业才有可能去长期跟踪客户的「潜在问题」，提供「点到点的一揽子解决方案」。而创业型企业因为财力有限，要找客户「短、平、快」的需求，致力于提供「稳、准、狠」的方案。

◆ 我们的产品能不能解决客户的这个问题？

对于创业企业来说，初期产品的功能不可贪多求全，能解决目标客户的最急迫的、愿意埋单的问题即可。至于新的功能，可以在后期用迭代升级的方式逐步完善，万不可追求「毕其功于一役」。

◆ 商业模型是否切实可行、保证盈利？

创业者务必要会算经济账，保证企业能挣钱、客户能满意。这种账要有产品生命周期的概念，不一定是一次性投入的经济账。

假设你的产品就是帮助用户节能，如果用户现在每年的电费是 100 万元，用了你的产品之后每年只花费 50 万元的电费，产品生命周期是 8 年，8 年一共可以为客户省 400 万元的电费。那么产品的定价定在不低于成本、不高于 400 万元的区间是合理的。事实上，这种节能类的产品方案已经有很多种有效的商业模式，称之为「合同能源管理」，可以让各方都在最低风险的情况下，实现整体的节能增效。◆ 准备好开始销售产品了吗？

凡是不能立即销售的产品，都不能拿出去见客户。很多的创业者激情四射地谈理想、谈抱负，但是一旦真要买他的产品，他又支支吾吾说「还没准备好」云云，这样既浪费有效客户的时间，也浪费自己的产品研发时间。

拿着没有准备好的产品去见客户，不能成交就很难有第二次机会。

做过销售的人都知道，客户愿意表露「想买」的心理活动的机会很可能只有一次。你应该时刻准备抓住这个「转瞬即逝」的机会完成成交，而不是「回去商量」。

◆ 找到初期目标客户了吗？

创业公司初期的目标客户，往往不会是很「主流」的市场。创业公司应该先考虑「少数」客户的需求，避免广种薄收。好的目标客户具有两大特征：第一，有极其迫切的需求；第二，有足够的金钱。这样的客户，哪怕给我们带来「第一杯金」也是蛮不错的，至少能给我们带来现金流，支撑团队的继续运转。

创业初期，团队的骨干成员应该多见客户、跑市场，技术开发负责人也应该多去市场一线。话题不要「分散」，摸清客户需求、心理价位、成交方式、资金充裕度，迅速判断并找出最「合适」的客户。

创业团队要严格控制内部开会的次数和时间，提高开会效率，一切工作都要围绕尽快把项目/产品变成钱来考虑。

虽说要有「面壁十年图破壁」的情怀和「板凳要坐十年冷」的决心，但是作为创业者来说，在家面壁十年不如出去撞壁十天。市场是跑出来的，空间是谈出来的。公司开会时，应该讨论的是「A 客户怎么说、B 客户怎么说」以及我们的解决方案，而不是讨论「我认为应该如何、你认为应该如何」。

有些公司销售岗位的名称是「客户代表」，也就是说他的观点代表着客户的观点，这样安排是非常有道理的。

无论想法是否验证成功都是好事。要么坚定了你的信心，要么告诉你「此路不通」，需要绕道或者干脆回头。既然决定创业，就应该有果断的决断能力，坚持还是放弃，和面子无关，「放弃」也可以说是规避风险。成功地规避风险和成功地运作项目同样值得庆幸。只要人在，钱在，信用在，就有翻盘机会。刘邦也经历过多次失败，最后得了天下！

当你的想法被验证失败（比如找不到目标客户、产品特性和客户需求的差别很大等），那么就要停下来反省之前你的假设是否正确。如果是你的产品过于超前，超出客户的即时需求，那就适当停一停；如果你的产品特性跟客户需求南辕北辙，那就要重新包装，甚至放弃该项目。

有的人从成立公司到盈利乃至上市看似只用了 3 年，但是在他成立公司之前可能准备了 5～8 年！很多成功的创业者在最后事业方向找到之前都是在不停地尝试、不停地改变方向、不停积累各方面的资源，最后才找到最「合适」的切入点，「一击而中」。我们所看到的那「三年」，不过是人家多年积累的「冰山一角」而已。