「微商经验」非营利组织、专业协会和行业协会

专业协会、环保团体、博物馆等非营利组织采取会员经济模式的时间其实比其他类型的组织要久。它们总是认为自己有别于私营公司。尽管这两类组织之间的确存在一些重大差异，但从会员制角度来看，它们也有很多相似之处，这超出了非营利组织对自身的认知。

与私营公司一样，非营利组织也努力为其会员持续提供价值。然而，它们面临一些独特的挑战。它们致力于实现既定的使命，这有时要求它们做出财务上不利的决定。非营利组织和协会的治理模式通常比较烦琐，工作目标很难衡量。尤其是现在，很多非营利组织的使命与私营企业存在一定重叠，私营企业也能在一定程度上履行非营利组织的使命，因为私营企业具备目标明确和获利能力强的优势。这些拥有创新精神的后起之秀，让做事一板一眼、强调协同合作、反应慢半拍的非营利组织面临被瓦解的威胁。虽然非营利组织有明确的使命、强大的愿景和会员制文化，但它们需要不断地重塑自我才不至于被淘汰。

国际社会风投合作伙伴组织（Social Venture Partners International）的创始人保罗·舒梅克认为，非营利组织最大的挑战是缺乏扩张性，因为非营利组织无法像私营部门那样获得大规模扩张所需的资本。因此，它们需要斗志昂扬，与其他非营利组织开展合作。使命相似的非营利组织相互合作的做法已经变得非常流行，被称为「集群效应」。

非营利组织和协会面临着会员经济中普遍存在的挑战，这改变了它们履行使命的方式，同时又不得不坚守自己的承诺。大部分历史悠久的非营利组织必须搞清楚如何处理已经过时的流程和计划。

在这一章中，我们将探讨私人照片管理者协会和塞拉俱乐部这两个会员制的非营利组织。前者是一个有趣的、相对较新的专业协会，后者是一个大型的、成熟的环保组织。我们将看到它们有什么共同点，对建立忠诚度了解多少，以及如何应对各自规模带来的独特挑战。大型船只改变航线所需的时间比快艇要长，但它们也能携带更多货物，在暴风雨中航行。

曾有多位经理人对我说他们的业务规模太小，不足以成为一个会员制组织。我告诉他们去看一看私人照片管理者协会及其创始人卡西·尼尔森的情况。

对卡西·尼尔森来说，2007 年是收入严重缩水的一年。作为一名成功的「创意记忆顾问」，她连续 17 年拥有稳定的收入。但到 2007 年已无法以此为生，因为数码摄影扼杀了相簿美编行业（她供职的「创意记忆公司」也倒闭了）。^[1]

尼尔森知道，在数字时代，人们需要找到新的方式来管理他们的照片，她开始帮助他们。她告诉我说：「我就像一个数码影像极客小组，帮助人们找图片，扫描旧照片，并学会使用新网站管理他们的照片。然后他们寻求帮助，创作相册、幻灯片和其他图片产品。对我来说，这是一个令人兴奋的时刻，我意识到人们需要一个擅长管理照片的人帮助他们。」^[2]

没过多久，消息就传开了，尼尔森不仅收到了客户的询问，也收到了想要效仿者的询问。2009 年，她建立了一个名为「私人照片管理者协会」的在线社区，会员每年最低只需支付几百美元，就可以学习尼尔森的实际操作方法，获得用于推销其服务的标准演示资料，并参加尼尔森组织的技能认证课程。到 2014 年，这个新兴的协会已经吸引了来自六大洲的 500 多名专业人士。

尼尔森以包月方式付费给网页设计师，还投资购买软件强化网站功能，在 YourMembership.com 和 GoTo Meeting.com 等软件供应商的支持下，在线研讨会得以如愿进行。要不是多了上述这些支出，尼尔森只需负担基本开销即可，她主要是靠个人力量在经营这个协会。

今天，尼尔森在会员身上花很多时间，一心想帮他们把事业经营得有声有色，将私人照片编排这个新兴行业发扬光大。尼尔森只请了一名兼职员工，她独力撑起自己的事业，数码摄影领域的主要制造商和服务商经常主动联系私人照片管理者协会，大方提供折扣，还自愿加入她的协会，成为她的会员。

她组织了一个年度会议，并建立了「照片保护日」，与公司合作，教人们如何在灾难发生时保护自己的照片和视频。这个保护日面向会员社群，也面向世界，旨在教人们懂得管理私人照片的方法和重要性。

尼尔森还在亲自管理私人照片工作时，就成功建立了这个协会，而且不需要从外界募集资金。她的秘诀是什么呢？正如我们在第五章讨论的那样，她将大部分时间投注在「漏斗底端」。尼尔森开办这个协会之前，花了很多时间确认大众了解到了会员制的价值，也愿意留下，一旦她提供很好的服务，客户自然会来，而且越来越多的客户在口口相传下会自动找上门。

最重要的是，尼尔森始终专注于一个事实，即要是她没拿出真材实料，就算这些潜在客户成了会员，他们也会随时走人。毕竟这些会员大多做的是小本生意，入会的花费对他们来说是直接成本，也难怪他们总是考虑成本问题。尼尔森的优势在于她对会员的服务承诺，她不断与会员沟通，确保他们即使面对市场变化，事业仍能持续蓬勃发展。

塞拉俱乐部是环保领域一个有着百年历史的「蓝筹股」式领军组织，与规模虽小却比较活跃的私人照片管理者协会有诸多不同。这个组织在履行其使命方面可谓取得了切切实实的成就。其使命可以概括如下：

探索、欣赏和保护地球上那些保持着原生态的地方。

宣传并践行以负责任的方式利用地球的生态系统和资源。

开展环保教育，号召人们保护自然环境与人类环境，恢复环境原有的品质。

用一切合法的手段来实现这些目标。^[3]

塞拉俱乐部坚持不懈地寻求增长之道，使自己的活动不偏离使命。近来，它开始审视自己的会员模式，与最大的支持者加强联系，同时招募新会员。

塞拉俱乐部负责业务的高管米歇尔·爱普斯坦从营利性和非营利性这两种视角去审视会员制，这种视角非常独特。她早期曾供职于斯潘读书俱乐部（Bookspan）。该俱乐部是美国时代华纳公司和德国贝塔斯曼公司合资设立的，是美国最大的读书俱乐部运营商，旗下涵盖了美国多家主要的图书俱乐部，包括「每月一书俱乐部」（Book of the Month Club）、「双日读书俱乐部」（Doubleday Book Club）和「文学协会」（Literary Guild）。斯潘读书俱乐部是贝塔斯曼音乐集团 CD 俱乐部（BMG CD Club）和哥伦比亚剧院 DVD 俱乐部（Columbia House DVD Club）的姐妹公司，它们采取的经营模式如出一辙，特征是先呈现给客户一堆影碟名称的目录，让客户消极被动地选择加入，结果可想而知，每个月有包裹寄到客户家门口（当然，这些包裹都附有发票）。

在斯潘读书俱乐部供职时，爱普斯坦被会员制的潜力深深地吸引，不断尝试各种方法使这些俱乐部更有人情味，而不仅仅是持续提供图书的地方。

爱普斯坦说：「太多的会员经济组织未能兑现给会员的承诺，它们应该超额兑现承诺。」^[4]无论走到哪里，她都牢记这一会员制箴言，设法摆脱单一的业务模式，为会员创造更多价值，让他们享有更多福利，帮助会员建立人脉，实现会员的期待。

塞拉俱乐部成立于 1892 年，现有会员和各类支持者共计 240 万人，是世界上最大、最受尊敬的环保组织之一。然而，爱普斯坦注意到，它和绝大部分会员的关系非常疏离，以至于会员连会员资格已经失效都不知道。除了电子邮件，对许多会员来说，与这个俱乐部的真正互动很少。

看看塞拉俱乐部的运作模式，也就不奇怪为什么这么多会员和组织的关系会变得如此松散了。它的招募模式曾经是高度个性化的，要求新会员由另一名会员推荐，在 20 世纪 50 年代，你必须认识里面的会员，经过这个会员的推荐，才能加入进去，那时的俱乐部真的有俱乐部的样子。后来，它采用了更简单直接的推广方法，通过邮件、电话和网络渠道获得了更多的会员。虽然其覆盖范围扩大到了数百万人，但它更像一个关于捐助者和坚定的环保支持者的数据库，而不是一个会员密切参与的社群。尽管它在美国的 50 个州都有积极的活动人士（现在依然如此），但对于大多数会员来说，它并不是一个真正意义上的俱乐部。

爱普斯坦向我透露了塞拉俱乐部为了扭转这种局面而采取的几项重要举措^[5]：

重新考虑会员制的好处，以吸引更多的会员。

增加按月捐赠的会员的比例。塞拉俱乐部只有大约 5% 的会员每月自动捐款（在绿色和平组织，这个比例约为 50%）。

增加一个新的、免费的在线活动平台，吸引人们加入俱乐部。

爱普斯坦希望让现有的会员制发挥更大的作用，给会员带来更多的好处，以便鼓励会员在日常生活中选择更符合环保标准的产品和服务，让生活方式变得更环保。如果你问塞拉俱乐部的普通会员为什么要加入，他们可能会说想要支持某个具体的倡议，也许有少数人会提到是因为希望参加塞拉俱乐部或者《塞拉月刊》组织的旅行，但大多数人加入的主要理由可能只是想给环保事业捐款。

彼得·默里最近在《斯坦福社会创新评论》杂志（Stanford Social Innovation Review）上发表了一篇文章，名为《规模的秘密》（Secret of Scale）。在这篇文章中，他研究了宣传引导类的组织如何真正扩大规模和实现稳定收入。^[6]他发现美国退休人员协会（American Association of Retired Persons，AARP）和美国步枪协会（National Rifle Association，NRA）之类的组织给会员提供的福利竟然已经扩展到日常生活方面，比如团购保险、产品折扣优惠、邀请会员参加特别活动，这大大突破了宣传引导类组织的传统业务模式。他指出，那些提供功能性益处的组织比那些宣传引导类组织的规模更大。一旦会员被实实在在的功能性利益所吸引，那么这个组织就能更好地使用它们的数据库来让这些会员参与宣传引导活动。换句话说，功能性利益在吸引会员方面最有效，其次才是宣传引导。

彼得·默里的这种想法与美国云计算公司 Zuora 的创始人兼首席执行官左轩霆（Tien Tzuo）的想法不谋而合。左轩霆提出会员与组织应该建立长期性的互惠关系，即使对于一个传统品牌，营销也不再仅仅是推销产品，还要不断改善产品和服务，在更大范围内以持续的、一致的方式来兑现品牌承诺。个人在成为会员，并为一个品牌做宣传之前，必须先与这个品牌接触。

目前，塞拉俱乐部正在践行这些理念，积极探索如何给其合作伙伴提供切实的利益和折扣，以吸引有环保意识的人成为会员。除此之外，塞拉还集中精力改善会员的入会体验，张开双臂欢迎新会员，要让他们深切感受到入会的好处，并在他们与致力于实现某些特定使命的分支机构之间搭建桥梁。

为了创建会员社群，并扩大其覆盖面，塞拉俱乐部也建立了一个网络社群。2014 年 6 月，它发布了一个名为 ADDUP.org 的在线平台（测试版）。这个网站既有脸书的社交功能，也践行了「网络点击行动主义」的理念，即利用网络作为主要手段，去影响公众对各种环保行动的看法。该平台还给会员提供了在现实世界中参与本地活动的机会，主要目标之一是让会员和非会员在本地参与各种环保活动。最初，推广仅限于塞拉俱乐部的现有会员和支持者，但后来开始让现有会员推荐朋友加入，旨在实现病毒式传播，吸引会员的朋友。测试阶段结束后，它将对所有人开放。上过该网站的人就算还不是塞拉俱乐部的会员，也会持续收到电子邮件，鼓励他们成为塞拉俱乐部的会员。

越来越多的专业协会、同业公会和其他非营利组织开始修改陈旧的会员制度，因为他们知道，没有收到会员的反馈意见并不一定意味着会员是满意的，如果会费多，福利少，或者发生任何与自动转账相关的技术故障，都可能威胁到会员数量。

会员可能不会大声嚷嚷着要求他加入的组织开展创新活动，但如果这个组织积极主动创新，给会员提供更优惠的价格和更多的好处，那么会员会意识到这一点。这样一来，这个组织的竞争对手忽然之间就显得相形见绌了。我举一个反面例子，这里就不具体说是谁了。有一个自诩搞计算机研究创新的组织，它不重视通过网络与会员建立联系，网站沉闷老气，就像一个布满蜘蛛网的、死气沉沉、单调乏味的公告板一样。任何人访问它的网站时，都不会联想到「创新」一词。顺便说一下，在这个瞬息万变的行业，这个组织旗下竟然还出版着一本杂志，每年出 10 本。

专业协会、同业工会或其他非营利组织如何善用会员制去巩固会员关系，维系稳定发展呢？

同其他各种组织一样，非营利组织、协会、宣传倡议团体和博物馆都要考虑持续创新，同时还要忠于自己的使命和满足会员需求。很多非营利组织就采取了很有创意的做法，效仿私营公司的会员管理模式，鼓励自己的会员每月自动捐赠。这样做的优势很明显，能给非营利组织带来稳定的、可预测的捐赠，会员流失率大大降低，非营利组织再也不用为了搞到「大额捐赠」而煞费苦心。

不过，非营利组织的一些优势，也值得那些在会员经济方面做得很好的私营公司去学习。比如，非营利组织以使命为导向，以会员为中心，并致力于同会员建立长期关系，表现出了在会员经济领域有所建树所需的毅力、决心和专注。

虽然私营公司的资金较多，是其开展创新的一个优势，但创新主要受理解力和想象力的影响。

线上社群可以作为线下关系的补充，比如，可以考虑在网上举办论坛，分析最佳实践，举办网络研讨会，等等。

要重视寻找合作伙伴，使自己与对方的产品或服务形成互补。

即使会员说他们喜欢你的产品，也要持续不断地评估自己的情况，包括自己的产品、会员管理制度、资产、公众形象以及竞争对手的情况。

你要了解哪些会员是最理想的会员，并为其提供配得上他们的产品和服务。你维持增长和发展的方式既要能留住老会员，也要能吸引新会员。未来的理想会员可能跟之前的理想会员的标准有所区别。（如果吸引的新会员数量减少，这就暗示着你的会员管理计划可能已经过时了，就算老会员的留存率依然很高，这也是一个危险的信号。）

在探索新的会员区隔方面要保持警惕，优化你为每一个会员区隔提供的产品和服务的质量，但同时要限制会员区隔的数量，因为每增加一个区隔，就会导致你付出更多的成本和精力。

要像那些私营公司一样保持竞争意识。你知道自己的竞争对手是谁吗？眼光不要紧紧盯着其他协会和非营利组织。还有谁为你的会员提供有吸引力的服务？还有谁可能引起你的会员的共鸣？你最大的竞争对手可能是线上发布应用程序、用户群体、某个软件或虚拟社区。

要不断创新，让自己保持新鲜感。这样才能确保你的会员不会因为被看到和你在一起而感到尴尬，也不会因为使用你的服务而感到尴尬。