微商组织创新与团队配置

组织是管理的核心之一，目前主要存在两种组织形式：一种是「科层型组织」，另一种是时下相当流行的「平台型组织」。科层型组织经历了直线制、职能制、事业部制、矩阵制等经典结构的演化，一直试图解决「集权与分权」「效率与创新」这两组矛盾。企业大了，总归要「分」，或者纵向分（按级别分），或者横向分（按部门分），也就是所谓的「条块分割」。但横向部门分得有多细，部门之间的协调量就有多大；纵向级别分得有多细，代理问题就有多严重。诺基亚、柯达、摩托罗拉等很多优秀公司都曾尝试通过组建跨部门团队、组织扁平化等举措破解该难题，但最终仍难逃一劫。面对困境，善于调整应变的中国企业家最近又开始追捧一个概念：平台型组织。淘宝网、滴滴打车等属于典型的平台型组织，连接的是供需双方的需求，但此类平台多遵循「数一数二」原则，排名第三的都很难活下来，对绝大多数企业来说其实没有模仿价值。那微商应该建立什么样的组织架构呢？

微商由于人数不多，企业处于发展的高速阶段，效率是企业发展的核心。可以按照功能将企业分成几个群落，每个功能群落里有若干团队或者小组，企业通过关键业务流程把这些群落中的团队（小组）串联起来，协同合作、竞争制衡，达到「集权与分权」「效率与创新」的动态平衡，最终实现公司的整体战略。也有人称之为「群落型组织」。例如可以分为经营小组、技术小组、客服小组等，以保持组织的最大活力。

微商开展移动电商业务，第一个遇到的难题往往就是团队：专业移动电子商务人才难招或难用，自己培养人又不知从何开始，移动电子商务团队与企业原有体系协同出现问题冲突不断，传统思维的老板无法领导移动电子商务团队在新竞争环境下冲锋陷阵……应该怎样组建并运作企业的移动电子商务团队呢？

其一，有打法——团队上下均能充分理解并执行企业移动电子商务策略；

其二，有管控——有一套全面而先进的移动电子商务经营分析管理工具；

其三，有流程——有一套适合且固化的组织架构和业务流程体系；

其四，有能力——团队移动电子商务管理和技能水平均在行业水平线之上。

很明显，团队的构建和管理是一个系统性的工程，企业老板可以不懂移动电子商务具体业务操作，但一定要知道怎么管理移动电子商务团队。

1. 组建团队，定位明确

建一个团队，要先有个定位。定位不明确，团队很难找到归属感。既然决定开辟新领域，就要预估困难，备好军粮，如果把电商团队比作勘探者，企业起码要贯彻三个方针：方向上予以指引，后勤上予以保障，策略上放手尝试。成事者必要扫除障碍。传统企业组建电商团队，常见的障碍有三：一是观念上的障碍，要么不愿投入，要么不敢投入；二是人力资源上的障碍，既不知道找什么样的人，也不知道去哪里招人；三是管理经验上的障碍，对电商团队组织设计没有经验，在电商团队的内控梳理上要从零做起。

2. 做好选择：自建还是外包

从短期来看，选择第三方服务商能够使得传统品牌迅速切入电商市场，能够迅速扩张规模，打开局面。但弊端也很明显：第三方服务商与传统企业在文化融合和业务衔接上容易出现问题，不利于企业对战略布局的把控。从长远来看，自建团队发展业务属于「边探路，边铺路」，在发展初期总会遇到人才缺乏、经验欠缺等问题，甚至可能举步维艰，但一旦挺过困难期，磨练出来的团队和积淀下来的管理经验可就是最大的财富了。

当然，传统企业还可以通过收购成熟的电商团队来开展业务。但无论何种方式，都需要建立在充分了解电商行业的基础上，传统企业可以在前期调研市场和组建团队时，邀请行业资深顾问进行咨询。

3. 处理关系：传统营销团队 VS 电商团队

很多传统企业都在这一环节茫然失措，搞得两头都不愉快。在处理这方面的关系上，建议搞「一体把控，三个独立」。「一体把控」指的是传统企业的电商业务管控权应划归营销总监（或其他分管营销业务的高管甚至是老板），这样有利于电商团队获得前期的庇护和支持。「三个独立」指的是：管理独立，成立独立的事业部或子公司开展电商业务，专项预算，独立考核；业务独立，主要是电商供应链后端的采购业务和前端的分销渠道拓展业务独立开展；办公场所独立，电商团队需要更加灵活多变的组织管理文化，独立的办公场所更利于电商团队的发挥。放权和信任实在是太重要了。

4. 梳理制度、流程

制度管人，流程管事。电商团队的组织架构一旦确定，首要的工作是根据架构进行制度和流程梳理，确定基本的管理制度和业务流程。电商团队在开展业务时，对工作效率的要求很高，反应太慢，是传统企业做电商很受人诟病的地方，所以企业主一定要再多点魄力，授权电商团队在合理的范围内自主决策，可以有效地解决决策时效性的问题。

5. 系统支撑、数据支持

开展电商，得有相应的电商工具，团队配备电脑和云机房，要有微商系统支撑，同时数据能自动存储，以利于后面的数据分析，优化决策。