微商模式的设计要点

在微商团队的驱动模式中，利益是不可忽视的重要因素。让一个团队的底层成员结为利益共同体，他们才会迸发高昂的工作热情，愿意为提升个人幸福感而努力。而想要打造坚实的底层利益共同体，仅有分配激励制度显然是不够的。

1.加入门槛：成员结成利益共同体

下面是两家微商团队的不同模式。

A 团队的管理者考虑到团队中的新人较多，担心拉大了收入差距会影响工作积极性。于是在制定分配利益政策时，只以个人为单位发放奖金，并注意让大多数人的收入接近。

结果，当团队业绩整体良好时，每个人都能拿到不菲的奖金；而业绩不佳时，每个人的收入都有所下降。半年之后，团队中开始出现相互埋怨的现象，不少人挂在嘴上的是「他和我拿的差不多，凭什么只压货给我」。就这样，原本销售业绩突出的代理商也懈怠下来，而成绩平庸的成员更没有多少动力。

B 团队的管理者制定的分配政策截然不同。他事先说明，将上级给团队发放的奖金全部截留，然后在内部按照小组和次级团队进行二次分配。为了让分配合理，他不惜牺牲时间和精力做考核专案：这个月专门做各次级团队新品铺货的排名奖惩，下个月做优秀次级团队的排名、再下个月做旺季销售排名……

如果按照业绩总体考核，各次级团队成员的收入差距并不大，但根据专项考核，各个代理商及其下级的收入差距被拉开了。再加上管理者自身行为的规范，事先说清了考核规则，将各个团队的业绩和奖惩计算过程公开，整个大团队中的所有人都受到了激励。

事实证明，整个微商团队所创造的利益，必须有效捆绑底层成员，其中不可或缺的手段就是重新分配。重新分配的原则，应该根据团队的结构特点，将代理商相互捆绑在不同单元中。这样，每个人不同的业绩、能力、态度、资源都会体现在不同的单元中。当成员结为这样的共同体，他们不再是单兵作战，也不再混日子。

相反，由于被划分进一个个小的利益团队，每个人都必须为这样的集体奉献力量，才能从集体的进步中收获红利。

要想让利益驱动模式更加合理，微商管理者应重点做好以下几个方面。

（1）合理设置拿货金额

拿货金额关系到代理商利益捆绑是否成功。金额过高会令代理商犹豫不决，无法加入利益共同体；金额过低又会让他们毫不在乎，随时脱离利益共同体。

（2）给予代理商团队充分授权

当微商团队发展到一定规模之后，代理商团队的人员也会随之增多。为了有效管理和引导这些代理商，团队管理者必须适当授权给团队的管理者，制定符合其内部管理的利益分配制度。

2.成长机制：中层成员结成荣誉共同体

荣誉驱动型模式，是微商运营模式中的重要组成部分。在团队中，管理者对中层员工采取荣誉激励的办法，促使他们形成共同体，有充分的必要性和重要性。微商管理者应该充分了解和掌握与荣誉驱动有关的具体方法和措施。

中层成员是微商企业内承上启下的关键群体，管理者应明确该人群的特殊性。一般而言，中层员工在经济上有一定程度的财务自由，他们不再为了赚钱而工作。

在能力和态度方面，中层员工通常表现得比底层代理商具有更强的主动性、积极性和创造性，尤其在工作经验积累上更丰富。他们通常有一定的职业积淀，并重视自己的荣誉。管理者要想获取他们的支持，就必须促使他们在共同的荣誉下结成共同体。

那么，什么是荣誉呢？从微商的角度说，荣誉就是客户或者组织对某个代理商、某个团队的崇高评价，能够满足他们的自尊感，激发他们奋力进取的意识。因此，在运营微商团队中，管理者会经常利用物质和精神手段，对一些工作表现突出、具有代表性的个人给予不同形式的奖励，从而满足他们的荣誉感，促使他们迸发强大的能量。值得注意的是，荣誉授予如果不讲究方法，就无法产生对等的驱动力。

×× 品牌微商的奖惩策略规定，每月在团队内评选「优秀代理商」，并发放现金奖励。最初，被选上的代理商感觉很光荣，在群里发红包、接受大家的祝贺，还会按照程序发表自己的感想和谢意。但几次评选之后，一些不和谐的声音出现了：有人说单纯按照营销业绩评选优秀，实在太不公平、不客观；也有人说优秀的代理商之所以优秀，只是因为手下员工成熟，再加上配货政策的倾斜；还有人说自己总是在带新人、发掘新客户，当然怎么也轮不上优秀……在悄然而起的议论声中，这样的荣誉评选活动似乎变味了。

类似的事情在许多团队的运营中时有发生。与其说是中层员工的心态产生了问题，不如说是领导层对荣誉驱动模式的理解有失偏颇。

管理者应明白，在微商运营流程中，真正为团队带来持久利润的，往往并非个人，而是集体。中层成员身为中坚力量，在组织结构中承上启下，无论是推广宣传、建立品牌，还是客户引流、招商营销，他们和手下的团队都发挥了重大作用。因此，单一、直接的个人荣誉评选、发放和激励，不足以驱动整个中层的进步，反而有可能会破坏他们和谐的工作氛围。换言之，只有让所有骨干员工都感受到集体荣誉，他们才能抱团取暖。

下面这些面向中层集体的荣誉办法，能更好地驱动整个团队。

（1）满足每个人的自尊需要，同时创造集体感

低效的荣誉激励是通过满足某个人表面上的、短暂的自尊感，从而激发工作能力。但高效的荣誉驱动意味着按照每个人自身的特点尊重他们，让每个中层员工都能展现出独特秉性，并能将特点融入集体，从而自由发展其天性。

某微商有一个「最佳俱乐部」，当中层成员完成一年的年度任务，就会被批准成为该俱乐部的会员。每个会员和其家人都将被邀请参加隆重的聚会，享受美食、音乐、颁奖、合影和奖品。该团队的中层员工都将获得「最佳俱乐部」会员资格作为第一目标，并期待从中分享集体荣誉。所有已加入「最佳俱乐部」的中层成员，相互产生了更深厚的私人情谊，在工作中有效地减少了沟通阻碍，提高了工作效率。

类似这样的方法，让中层成员在其各自团队的「纵向」工作领域中获取荣誉，更让其在「横向」工作领域中产生集体荣誉感，打破了团队壁垒，让微商团队内部变得融洽、开放、协调。

（2）公开肯定每个中层员工的贡献

从人的工作动机来看，每个人都希望获得肯定、争取荣誉。从微商实践来看，中层员工更是团队的中流砥柱。因此，对于一些工作表现突出、具有代表性的先进中层员工，管理者应该给予必要的精神奖励。

值得注意的是，这种奖励不应该是独一性的、排他性的，而是可以同时进行的。例如：评出「服务卓越奖」「团队引领奖」「新人发掘奖」等，奖励那些有不同工作业绩特点的中层，尽量让他们分享荣誉。这样，同时获奖的中层员工会相互肯定和支持，并结成精神上的共同体。

（3）用统一的头衔和名号

微商管理者不要对中层员工吝于发放头衔和名号，可以采取形式相近的荣誉称号，换来中层员工的认可和归属感，激发他们的集体工作热情。如某微商团队在一部分管理职务中实行「自由头衔制」，即可以按照统一格式自由分派职位、头衔，如「产品达人」「服务达人」「文案达人」「培训达人」等。这些能够自由评选获取的头衔，很好地满足了中层员工的虚荣心，也能让他们感受到自己身处团队的价值。此外，类似的荣誉激励既不需要成本，又能营造浓厚的集体氛围。

（4）根据不同情况进行荣誉分配

荣誉类型过于集中，有可能造成心理感受上的「贬值」，最终导致驱动效果减弱。因此，管理者应该根据不同的情况，进行荣誉分配。例如：可以分配实际职务，包括总监、经理等行政职位；也可以安排设计师、营销师等技术职称；可以分配名誉，如 ×× 之星、×× 之神、社会荣誉、慈善、爱心大使、技术标兵等。又如，可以根据荣誉级别，从服装、饰品上设立明显的标识体系，或者根据荣誉级别，直接兑换为价值收入。

此外，为了提升中层员工对荣誉集体感的认知，任何团队都不应忽视集体仪式和活动。管理者应为中层员工举行加冕大会、分红大会、分享大会、隆重纪念日等，为了增强仪式感，还可以在团队办公地点人流量最多的地方悬挂获得荣誉者的照片。在企业内刊、社会媒体上，对获得荣誉的中层员工进行高调的报道等。

3.顶层设计：核心高层结成精神共同体

在微商团队中，无论业绩需要多少个基层代理商支撑，决定战略方向的只有寥寥数人。这些核心高层成员基本上已实现了财务自由，具有良好的人际关系，获取了丰富的社会资源如荣誉、头衔等。

与普通成员相比，他们更注重精神体验上的升华。要想让核心高层形成稳固的共同体，并团结一致带动微商团队发展，必须将共同的精神追求树立成旗帜。这正是微商运营中的精神驱动型模式。

精神驱动型模式强调以共同的精神追求统一领导层的想法与行动。例如：领导层应有共同的商业理念、相似的兴趣爱好、接近的道德标准等。总之，指引他们生活与工作的「道」应当是相同的，其人生观、世界观、价值观都应彼此包容接受、相互认可。这样，核心高层之间的合作，将超越短期的经济利益，也超越虚荣心的满足，直接深入每个人的内心。

要想建立统一的精神共同体，微商高层管理者必须从节奏和约定两个方面着手改变思维。

（1）节奏思维

从自然到社会，再到每个人，整个世界都是充满律动节奏而演化的。微商高层必须了解：社会变化节奏，决定产业的发展或衰亡，决定企业和品牌的大小和强弱，并影响企业家的思维意识。整个团队的管理者都必须清醒地捕捉社会变化的节奏，并对企业进步的节奏有相同的判断，他们才有可能在精神上形成共同体。

（2）约定思维

约定是人类组织运行的核心手段。所谓约定是指两个或两个以上独立自主的个体，用契约固定彼此的权利和义务，并建设组织、推进成长。在微商团队中，高层的约定非常重要，它是凝聚组织核心的命脉，并能形成组织和个人的运行秩序。

在实际运营中，微商高层必须通过下列手段，凸显约定，形成精神共同体。

约定纲领。即促成组织的文化体系，让每个管理者确认：我们在一起为了谁？为什么？怎样做？

例如：某品牌微商高层站在员工的角度思考，提出「怎样的企业才能激活员工」，集体认同的答案是「必须把企业文化变成员工的个人文化」。进一步落实，约定纲领内容为：让生存不太好的员工过上有尊严的生活；让能基本生存的员工有生命的存在感、归属感；让已经过上好生活的员工拥有生命的精神体验。

约定体制。在良好的约定体制中，整个微商团队的高层都应扮演设计者的角色，而其余成员都是被设计者。因此，约定体制即设计者如何改造整个团队。其中包括分配约定、管理约定、运营约定、奖惩约定、变化约定、退出约定等，这些约定应该经过全体高层的一致讨论并最终认同，形成体制，才能真正在工作中落实。通过遵循这些约定体制，高层将更好地设计整个团队，并确保所有人从中受益。

约定方向。如果团队的高层缺乏方向感，基层员工就会更加混乱。团队高层必须懂得统一意见，明确未来的方向。应该深入约定的因素：首先是团队定位问题，即团队是谁。领导层应该参照社会、市场的发展节奏，确定团队定位；其次是发展方向，即根据团队定位，延伸出其未来，从而确保内外资源能够合理支持；再次是核心资源，通过高层整体对资源的选择、协调和整合，从而支撑团队的发展方向，增强员工的成功信念；最后是约定发展战略，即将团队定位发展方向进行分解，从而让团队成员能够将整体发展战略转化成个人战略。

自我约定。自我约定意味着高层人员相互之间、高层与组织之间的关系确定。在这样的约定中，高层应明确自己的身份是创业导师，任务就是将自己的工作和生活智慧传递给创业合伙人。形成这样的自我约定，微商团队高层才会有一致的角色定位和行动指南。