参照系基本框架介绍--实现业绩的突破

第一节 创造价值的方式：把软价值整合为参照系

价值型销售的目标是实现高价值型销售，高价值型销售必须要贡献更多的价值。销售人员可以贡献软价值，但是，这些软价值可能比较零散、比较小、依赖于个人，和我们提倡的价值在质和量上还有很大区别。所以，我们还需要进一步地整合，将这些零散的价值，整合成一个参照系。通过参照系构成价值系统和说服系统，对客户进行系统地冲击，从而实现高价值赢单。

一、客户在自己的参照系里思考

价值型销售认为，传统的、从问题出发的销售方法论是无法真正实现高价值型销售的。在这种模式下，对客户需求的挖掘往往是客户现存的问题或者已确立的期望。即使是挖掘隐性需求，也会围绕着自己的产品能解决的问题展开。我们通过案例说明：

一家卖设备的公司要求上谈判的培训课（期望）。然后销售通过探索发现，客户最近因为谈判不利利润受到了影响，了解了客户要加强谈判能力的原因（需求），销售又通过动机类提问了解到老板很生气，后果很严重（动机），最后销售开始掏出谈判培训方案（提案），客户觉得很不错，答应考虑。

这种案例，培训公司每年碰到无数起，它们中有 1/10 能形成高价值型销售，培训公司的业绩就可以翻一番。但实际情况是，即使这种简单的订单，也很可能会丢掉；即使做下来，也是价格很低，顶多就是几万元的小单子，达不到高价值型销售的目的。

这就涉及一个参照系的问题，所谓参照系，就是看待需求和形成期望的背景和逻辑。这涉及客户组织和决策角色的知识体系、比较环境、决策方法和思维习惯。所有人做决策都是在自己的参照系之下展开，比如传统行业的思维模式和互联网思维，就是在不同的参照系下展开的。

上述案例中，为什么价格上不去？因为客户在自己的参照系里思考问题，寻求解决方案。三个臭皮匠无论怎么讨论都只会研究补鞋的问题。更重要的是，销售人员被带进了客户的参照系，客户和销售一起努力研究怎么补鞋，最终销售卖出了一个补丁，价格当然做不上去。更重要的是，鞋也没补好，因为根本不是鞋子的事。客户原有的视角受到了多个因素的限制，当然，补鞋现象的发生不仅仅是客户问题，销售的问题也不少，包括：

◎ 受产品视角限制：销售人员从产品出发设计方案，基本思路是手里有把锤子，看谁都像钉子，他只可能设计出自己的产品可以提供的方法。但是客户要完成任务需要很多东西，销售提供的东西只能是必要条件。比如上例，销售人员提供了谈判课，但是上完课，发现学员没有应用起来，因为还缺乏行为转化、落地策略、工具支撑等等，这些销售人员的公司其实都可以做，但是都没做。于是单子就变小了，最重要的是因为没有完全解决客户的问题，客户下次不找你了，最终你失去一个客户。

◎ 受销售人员问题视角限制：首先是问题太少，只是通过提问发现几个简单的问题，而不是系统的、多层次的、关键性的问题。问题少，当然价值就小。为什么问题会少呢？因为聚焦的客户业务范围过窄，而过窄的原因也是因为从产品出发，不能从绩效出发，这就好比一个消化道的医生只能从肠胃找病因一个道理。但是病人可能有更多的疾病，这个医院其他医生可以治疗，但是消化道医生不管。

◎ 受销售人员的专业性限制：销售人员缺乏对客户问题的深入研究，只是靠「提问」和「个体经验」获取客户业务问题。但是更重要的是，客户的问题可能隐藏得非常深，不是简单提问就可以的。我们在训练中发现，大部分销售人员对客户的问题都只能停留在第一个层面，很少挖掘到第二、第三个层面。比如，客户说稳定性差，销售很少询问稳定性差的原因是什么。

这世界真是荒谬，客户应该是需求专家，但是他们总觉得自己是方案专家。于是他们以自己的参照系为背景提出了自己的方案（期望），并向销售确认这个方案有没有用（而不是对不对）。另一方面，销售应该是方案专家（销售就是卖方案的），但是他们误以为自己是需求专家，根本不去挖掘期望背后的需求，以为理解了期望就什么都懂了，完全沉浸在客户的参照系里，被动接受客户所说的一切，需求和方案基本上被客户的已知圈定死了，所以价格范围也就基本固定了。产生这种现象的原因是销售被客户带入他们的参照系，走不出来了。而走不出来的原因是没有自己的参照系，没法把客户带入到自己的世界里来（不是产品的世界）。

客户不知道自己要买什么，销售不知道自己要卖什么，两个糊涂蛋碰到一起，能成交就不错了，你还能指望多大的单子？

上例中，如果销售找到了客户的技能问题、行为问题、落地转化问题和长期保持问题，就可能卖出几十万、上百万的一个单子。但是要找出这样的问题，必须系统地思考，这就需要销售用一个系统的视角来看待。

二、把软价值整合为参照系

我们需要让客户换一种思考的视角，把他们拉到新的参照系里来思考问题。在新的参照系里，你会发现，客户思考问题的方式完全不一样，同样都是有病，在中医体系里，思考问题的方式就是阴阳、补气、经络这些术语；在西医体系里就是细菌、病毒、化验、手术这些术语。所以关键是重塑参照系，只有在新的参照系里，客户的思维模式才会真正改变。在价值型销售里，参照系有两个重要作用：

1．创造价值：参照系必须是一套价值创造系统

以往传统的销售方法论重在传递，而参照系重在创造，并且不是单纯通过产品创造。参照系更多的是基于对客户业务的帮助，它带领客户重新认识商业系统的某一个板块甚至整体，重新认识未来的机会，不是苟且在当下，而是重新认识问题、创新解决方案。创新的落脚点可能是一个岗位、一个跨部门的流程抑或是整个组织的体系，但是最终要体现在对组织目标的贡献上。

2．说服客户：参照系必须是一个说服系统

我们毕竟是做销售的，而销售是一种说服性工作，所以，参照系也是一种说服系统。作为说服系统的参照系，就要求不仅仅是一个最优方案，而要包含所有的说服要素，比如问题、逻辑、价值、目标等等。构成参照系的各部件彼此之间要有很强的关联性和逻辑，而且可分可合，每个部件都是说服工具，把每个部件组装起来就是一个强大的说服系统。

我们之所以要求可分可合，是因为销售面对的情况很复杂，既可能是十分钟的谈话，也可能是三个小时的演讲，所以，参照系要考虑不同场景下的适应性。

创造价值和说服客户是参照系的两个最重要的功能，不过我们需要特别提醒大家的是，参照系并不像是一本实施手册，而更像是一个售前的方案。实施手册是实干的工具，售前方案是说服的工具。但是两者之间又有联系，你必须真的有一个实施方案做支撑，才能有售前方案做说服。也许你的参照系最终提供的方案后面会有一本详细的实施手册，但是它不属于参照系的一部分。比如，一家五金供应商，会建立一个帮助酒店客户改善逃生通道的参照系。参照系里包含致命疏忽、改进的建议、对逃生的帮助，但是这个参照系里并不包含具体的施工细节。参照系毕竟只是一个销售工具，不是告诉客户怎么做，而是告诉销售怎么说，具体怎么做是实施方法论的事情。当然，如果提供的软价值比较简单，也许就合二为一了。

参照系促使客户将现有的业务与之进行对比，让客户重新思考自己的业务架构，重新构建自己的业务体系，至少是重建其中一部分，是换件衣服而不是打补丁。

三、参照系对销售的巨大价值

价值型销售希望为销售人员打开一个新的价值创造空间，也就是由参照系构建的空间。既然是新的空间，它所依赖的销售逻辑就会和我们曾经熟悉的原有空间的逻辑有所不同，就像经典物理和量子物理会有所不同一样。不过，也正是因为这种不同，它对销售的意义才是传统销售方法论所不能比拟的。

1．重塑客户的采购决策思维

我们一直强调，客户怎么买销售就怎么卖，紧贴客户的决策思维前进，顺水推舟而不是逆水行舟。这听起来很自然，顺水总是快。但是，一叶顺水的扁舟，也赶不上一艘逆水摩托艇更快，如果销售的力量足够大，逆水行舟也未尝不可。当然前提是力量足够大，而参照系就是希望形成这种强大的力量。

我们不是没事找事，非要和客户反着来，能顺水的时候当然要顺水，我们只是强调要增强自己发动机的力量，这才是康庄大道。而且我们遇到逆水的时候太多，比如，对手已经占据一定优势，决策过程被对手引导了，我们跟着走只能更倒霉。所以我们要打破客户的固有决策思维模式，随波逐流很难力挽狂澜。这个问题我们在下一篇再详细论述。

参照系特别强调「重塑」、「冲击」、「出其不意」、「高层」这些强力量性的词汇，目的就是要冲击客户的固有思维。销售就是客户头脑中的一场战争，参照系就是把客户的思维拉进自己的战场进行重塑。

2．在售前阶段提供价值，而不是售后阶段

参照系最大的意义是在售前阶段就提供价值，而且是较大的价值。销售这件事，不仅仅是比较谁提供的价值更大，还在比较谁提供的价值更早。女孩们都喜欢富二代，而不是潜力股。你会发现，在销售过程中，客户越早接受到价值，越会表现出强烈的倾向性。

传统的销售方法论通常会在产品交付阶段提供价值，而在售前阶段仅仅是表现出交付后的价值即可。也就是说，传统方法论在售前阶段只能让客户「感受」到价值而不是「接收」到价值。这样销售对客户的影响强度就大大降低了。你希望老板给你现金，还是彩票？

之所以如此，是因为传统销售是用产品提供价值，交付产品自然是在售后，但是在价值型销售里，不是用产品而是通过参照系，而软价值在售前阶段客户就可以接收。因为交付成本较低甚至为零，所以很多价值就可以随时交付。在恋爱阶段就开始给女孩送东西，这当然能大大提高女孩嫁给你的概率。

其实，这也是互联网时代客户的一个变化，大家变得更着急了，也更重视体验感了。而参照系恰恰可以满足客户的这种心理。

3．从参照系开始构建销售沟通，让沟通变得更容易

沟通大概是销售做得最多的事情，也可能是最难的事情了。谈到沟通，全球几乎所有的销售理论都会告诉你从了解需求开始进行销售，这种认知基础有两个，首先，传统方法论认为需求是病构的，所谓病构就是指不同客户的需求都差别很大，所以需要从头了解。但是有销售经验的人会知道，实际情况并非如此，销售面向同一个行业的时候，你会发现 80%～90% 的需求都是一样的。也就是说，客户的需求更接近良构。所谓良构就是指需求相对固定，或者变化比较少，而不是差异巨大。

其次，他们认为客户最知道自己想要什么，因此你要多去问问，这也很难成立，这个世界上大部分人的身体都有或多或少的疾病，但是大部分人都不知道，或者不能确切地知道。他们只知道哪里痛，不知道哪里病，更不用说做病理分析了。我们应该去问，但是，不代表一定问得出来，也不代表客户回答的都是正确的。

基于这两个认知设计的方法论，要求销售从销售不熟悉的客户业务出发，达到卖出产品这个目的，其实是在要求他们每次都发明一次谈话，而且还是一种复杂的谈话，比如 SPIN，这要求是不是有点高？

在价值型销售里，这个沟通难题得到了大大的缓解，我们在设计参照系的过程中，就预设了需求和方案。所以，剩下的事情就是和客户确认需求和方案的偏差了。比如，帮助客户设计一座大楼，传统的做法是问客户要做成什么样子的（你觉得客户能说清楚吗），现在的做法是拿一个我们（销售方）认为的最佳模型与客户探讨，然后结合客户的意见修改设计。

参照系让销售人员帮助客户重新建立一个认知体系，而不是在原有的认知框架里进行竞争。重新定义参照系，就是重新定义游戏规则。在新的参照系里，客户更容易发现自己的问题，更愿意与销售人员一起找到创新性、高价值的解决措施。

从某种程度上来说，参照系让销售人员变成了一个项目的经理，这个项目的目的就是如何为客户增值。从这个意义上说，任何一次高价值型销售都是一个绩效改进项目，其最终输出的价值就是为客户带来的财务价值。需要特别强调的是，参照系不仅仅是产品价值的输出过程，也是客户财务增值的实现过程，也就是说是一个创造的过程。产品只是一个价值实现的要素，在创造价值的过程中，顺便就把产品卖了。

通过参照系，销售人员可以避免陷入价格竞争的泥潭，将销售手段提高到一个新的高度，不再依赖于简单的关系、降价或者产品差异性这种手段来进行竞争，而是在更高、更广、更深的层面上为客户创造价值。我们不是考虑如何与对手竞争，而是希望对手根本爬不上我们的舞台，最好的竞争策略不是杀敌一千、自损八百的苦斗和惨胜，而是把擂台垒高了，形成垄断，竞争的最高境界就是形成垄断。

总结一下，想成功销售就要让客户认为你提供的价值多于他的付出，想高价值型销售就要让客户认为你提供的价值远远多于他的付出，但是销售方又不能付出过多的成本，于是提供复制成本较低的软价值而不是硬价值。销售方有很多零散的软价值，我们需要整合对客户形成系统性的冲击，这就是参照系。

第二节 参照系四要素

参照系是一个价值创造系统，同时也是一个说服系统，这是参照系需要承载的两个功能。为了实现这两个功能，我们定义了四个要素并同时定义了这四个要素之间的逻辑关系，我们认为这四个要素以及它们的有效组合可以最大限度地承载这两个功能。

四要素如图所示：

战略目标、关键问题、高能方案、绩效价值四要素都是耳熟能详的词汇，不过，这四要素和我们平常理解的有本质的不同，它们都是基于绩效，而非基于产品、方案和需求。接下来我们详细介绍：

一、战略目标

战略目标是指客户组织需要完成的总体目标，它通常是战略的一个衡量标准，一般可以量化，同时也代表了组织工作的方向和目的。比如，

◎ 客户满意度提升；

◎ 销售额增长；

◎ 提高员工满意度；

◎ 股价提升；

◎ 现金流改善；

◎ 市场占有率目标。

参照系的设计需要对准战略目标展开，这样才能保证输出的价值不至于产生偏移（创造与传递），而且保证是客户需要的和重大的，面向决策层的（说服客户）。

战略目标不是目标的全部，它只是最终的汇集点，这其中还会包括一系列的组织目标、流程目标、岗位目标等等，会涉及高层、职能部门甚至岗位角色等等。也正是因为涉及这些，我们前面谈到的个人利益相关性才能实现。

这里需要解释一个容易疑惑的地方，很多时候，组织目标就是战略目标，但是本书还把组织目标做成一个单独的要素来分析，与流程目标、岗位目标并列分析。命名为战略目标只是为了理解方便，因为组织目标还有其他内涵，比如差距衡量、指标体系等等。而战略目标只是指最终的目标。

战略目标就是组织战略的衡量标准，它不是针对特定流程的，而是与营业收入、利润、市场份额、客户满意度这些全局性的目标相关。战略目标主要体现在四个方面：

◎ 客户对组织的看法（客户满意度）；

◎ 对手对组织的看法（市场份额）；

◎ 员工对组织的看法（员工满意度）；

◎ 自己对自己的看法（营业额与权益）。

确立战略目标，一般会涉及市场与客户、产品和服务、员工和股东、自己与对手等角色，以下都是战略目标：

◎ 三年内，占领 LED 市场的 15%；

◎ 年底前，推出两项产品，以区隔竞争对手；

◎ 年底前，实现订单交付准确率 100%；

◎ 明年，销售额提升到 50 亿。

战略目标和我们上一篇说的目标有原则上的不同，上一篇说的目标常常是指客户某个角色目标，通常比较小、比较多，而且很零散。而现在是大目标，是整个客户组织层面上树立的目标。

很多销售可能会觉得自己卖的产品和战略目标相隔十万八千里，硬扯上关系是一件很尴尬的事情。这种思维模式还是顾问式销售的思维模式。确立参照系需要对应的战略目标，这对价值型销售意味着三件事：

◎ 确立战略目标是为了找出对应的组织、流程、岗位的相关问题，增值的手段主要体现在组织改善、流程改善和岗位改善上。也就是说，要找到从销售组织的能力到客户战略目标的路径和落脚点，而不是代替客户实现战略目标。其实，即使从操作层面上看，也无需担心大而不当的问题，因为最终方案也要落实到具体的绩效变量中去，涉及多项分解内容。价值型销售既要立意高远，又要脚踏实地。

◎ 确立战略目标是为了以终为始，确保增值是客户需要的，避免顾问式销售打哪是哪的窘境。同时，越是客户需要的，对客户来说越是重要的。

◎ 确立战略目标就是确立客户背后的决策层，因为通常只有决策层才是战略目标的确立者、关注者和衡量者。想想他们为什么确立了这样的战略？是因为高层认为这些事情是最重要的。而人们之所以认为一件事情重要，就是因为这件事情和自己的个人利益紧密相连，即使像战略这种高大上的东西也不例外。对准战略，某种程度上就是对准客户高层的个人利益。请注意，这里说的决策层未必是这次采购的决策者，但是，反过来想，如果他不是，你可以通过这种手段将他拉进本次采购。在价值型销售里一切都是变的，这是价值型销售比较难理解的地方，也是体现作用的地方。

二、关键问题

关键问题在参照系的主要作用是帮助客户发现重大且隐藏的问题（创造价值），并通过这些问题惊醒客户，建立起对方案的渴求（说服客户）。

在价值型销售中，我们采用流程绩效的问题分类模型，将关键问题分为两个大类，第一类是关键业务问题（CBI），第二类是关键绩效问题（CPI），我们认为关键业务问题产生的原因是关键绩效问题。这有点像我们上篇谈到过的目标与障碍，只是这里的 CPI 可能还要分更多层。

关键业务问题是指制约客户达成战略目标实现的关键业务障碍，是客户整体运营上的问题，通常和营业收入、利润、市场份额相关。关键问题和客户的关键成功要素（CSF）紧密相连。比如，以下都是关键问题：

◎ 客户满意度下降；

◎ 竞争力降低；

◎ 产品上市时间过长；

◎ 产品质量严重下降；

◎ 利润降低；

◎ 市场占有率增长慢。

关键业务问题，肯定会落实到三个层面的绩效问题，即组织层面、流程层面和岗位层面。比如利润下降，可能是生产流程出了问题；客户满意度下降，可能是组织层面缺乏投诉处理机构。关键绩效问题导致关键业务问题产生，以下都是例子：

◎ 客户拜访效率低（流程层面）；

◎ 订单录入时间过长（岗位层面）；

◎ 问责与职责未达成统一（组织层面）；

◎ 设备经常坏，正常运行时间仅为 50%（岗位层面）；

◎ 分公司资金账户不能自动上缴盈余（流程层面）；

◎ 分公司缺乏总部售前顾问支持（组织层面）。

和上一篇提到的客户问题完全不一样，这里说关键绩效问题是有特殊含义的。关键绩效问题有三个特征：

1．重要性

CPI 必须是真正制约了 CSF，才是重要的问题，CPI 是最主要的瓶颈，这个问题不解决，预设的战略目标根本不可能实现。造成的影响是很巨大的，重要性体现在对战略目标的制约上。一个问题是否重要，可以体现在三个方面：

◎ 对财务收入影响大的；

◎ 领导关注的；

◎ 影响战略目标的。

2．隐蔽性

每个行业都有一些问题是所有人都知道的，你的客户知道、你知道、你的对手知道，这意味着客户会谈这些问题、销售会谈这些问题、竞争对手也会谈这些问题。天天谈一些大家都知道的问题，还有什么刺激？没有刺激，对客户的决策倾向性的形成也就没太大影响，而且付出还很多，因为你总想解决得比别人更好，这当然很累。

所以，我们强调问题的隐蔽性，是要给客户一个震撼效果，于无声处听惊雷，才能振聋发聩，这是说服的一部分。如果是寻常的问题，震撼效果就会大打折扣。

隐蔽的问题在哪呢？还是那句老话：细节中有魔鬼。客户很可能清楚 CBI，但是你所找到的 CPI 应该是客户没发现的，至少是不清楚的。更重要的是 CPI 可以细分很多层，这种细分就是一种找出魔鬼的最好方法。

CPI 最好做到你一提出来客户就觉得恍然大悟。CPI 肯定隐藏得很深，不会漂浮在表面上。它是价值创造者精心研究出来的问题，体现了价值创造者真正的能力。

3．趋势性

这个问题一直存在，不会自然消失，甚至还会逐渐恶化，疥癣之疾或会发展成心腹大患。时间越长，造成的损失越大。

趋势性也代表痛苦的扩大，一粒鞋里的沙子是不是大问题，取决于你走多长的路。延续时间越长，损失越大；损失越大，痛苦越大，痛苦影响的人越多。一旦你找到了一个问题，就找到了一个「1」，随着时间的迁移，问题的不良影响就是在「1」后面加「0」。

以上三个标准无疑大大增加了问题挖掘的难度，现在问题的重要性、广度和深度都和以往有很大的不同，那些普通的、低层次的、低价值的问题不是我们本篇考虑的。我们管符合这三个条件的问题叫关键绩效问题。所谓关键就是指解决了这样的问题会给客户带来巨大的价值，而问题是引爆点。

关键问题是销售主动找出来的，而不是被动地被客户告知的。这样的问题会让客户有两个感觉：首先是恍然大悟，然后是陷入深思。

这类问题和我们从前所挖掘的显性问题或者隐性问题有所不同。隐性问题往往比较小，和产品相连，目的是为了增加差异性。而关键问题的深度和影响力都非常大，不是通过简单的提问就能获得，而是要做大量的研究，对问题的成因、影响、制约条件都要了如指掌。比如以下的例子，都是关键问题：

△ 大部分销售人员的大部分客户拜访都属于无效拜访

大部分客户拜访都是属于无效拜访，这就是个 CPI，首先，这不太容易引起人们的注意，销售管理者很少衡量拜访是否成功（隐蔽性）。其次，这个问题对客户至关重要。因为假设一个团队有 50 个销售，一个销售每天见两个客户、一年 200 天，这就是 20000 次拜访，有 70% 无效，就是 14000 次无效拜访。这是多么大的浪费？（重要性）想想如果工人废品率达到 70%，整个公司是不是会疯了？公司每天都因为这种无效拜访而丢单，而且这个问题已经持续了很多年（趋势性）。

这个问题隐藏得很深，需要抽丝剥茧才能找到问题产生的原因，这就是关键问题。类似的问题还有：有价值的老客户容易离开我们；新销售的流失率高等。

△ 酒店门窗五金配置不合理，是造成住店客人人身安全问题的重要原因

这是个 CPI，五金件不太容易被人注意（隐蔽性），但是它却是关键部件。酒店来往人多、成分复杂、安全隐患多（重要性）。而且一旦出现安全问题，往往是社会性话题，对酒店的打击是致命的（重要型）。而且酒店每天接待客人的量很大，这个问题几乎每天都出现（趋势性）。

这个问题涉及选材、配置、安装、检查、档案管理等多个方面，需要全方位地分析才能找出根本原因（隐蔽性）。如果客户的专业知识不足往往是头疼医头，脚疼医脚，不能从根本上解决问题（趋势性）。

△ 广告内容展示区接触方式不合理，目标受众看完广告不能简洁快速地接触厂家

这是个 CPI，客户投入了大量的广告费用，争取目标受众转化，但是，目标受众看完广告之后，由于接触手段问题（比如没有条码），没有及时地和厂家建立链接（隐蔽性），当初有感受但是转瞬即逝，损失了大量的潜在客户，广告投入浪费严重（重要性）。广告每投放一天，这种损失就会持续一天（趋势性），而且还会影响销售。

这个问题和接入方式有很大关系，同时和投放地点、投放内容也是紧密相连。广告方经常不能全面规划，一个断点的出现就会带来客户的流失（隐蔽性），损失巨大。

△ 装卸货时间过长，影响了商用车的投入产出比

这是个 CPI，商用车是生产资料，买商用车的目的就是为了赚钱。运输公司的老板会非常重视商用车的运输效率（重要性）。装卸货物时间是影响商用车适用效率的重要方面，平均可以占用 1%～23% 的时间。一天商用车工作 20 个小时，占用时间就是 2.4～4.6 小时，这种问题只要商用车还在路上跑就一直存在（趋势性）。

这是个关键问题，这个问题涉及操作技能、甩挂安排、商用车性能等多个问题。同时司机也容易偷懒，还涉及考核问题，客户不容易发现。（隐蔽性）

关键问题不太容易发现，但也正是因为这种不易，才增强了对客户说服的冲击力。更重要的是，也正是这种不易，才能为客户贡献更大的价值，才能让你形成高价值型销售。

关键问题的寻找依赖于两个方面的能力：对客户业务的深刻理解和对组织绩效的熟悉，这些能力都存在于个人的头脑里。而参照系就是希望把这些东西固化下来，一旦固化下来就会像一个产品一样不断地被完善。所以某种程度上，参照系就是一个储存组织智慧的容器。

三、高能方案

关于方案，我们一直理解成解决问题的方法。站在销售的角度讲，方案就是我们的产品和服务如何帮助客户解决问题。这种理解在传统销售理论里是没有问题的，我们在上一篇中也是这样定义的。不过在价值型销售这个体系里，我们需要扩大对这个问题的认知。为了区分以前的方案，我们前面加了一个定语：高能。我们对高能方案的定义是：高能方案是客户组织能力构建的指导书，方案的目的是帮助客户构建一种能力，而不仅仅是基于现有问题的解决。这种能力能够帮助客户实现持续增值。这个定义和以往对解决方案的理解有几点差别：

◎ 高能方案不是以产品为基础而是以能力创造者为基础，这就决定了高能方案能做的事情要比传统方案多很多。

◎ 高能方案是要构建一条增值的路径，而不是强调一个或几个问题的解决。增值是唯一的衡量标准，只是恰巧用了你的产品而已，有时甚至都没用。

◎ 高能方案尽量提供充分条件而非必要条件，它是客户做一件事的完整指导书。

高能方案是指能创造高价值的方案，它不一定要解决现存的关键问题（注意，关键问题和高能方案不是一一对应的），但是一定要致力于高价值的创造，举例说明：

一家美国卫浴厂商，在中国有三家供应商，主要配套花洒、水龙头等标准产品。这类产品比较简单，所以成本几乎是透明的。美国公司非常清楚这些产品的成本以及供应商的利润，三家供应商的利润也只有 3% 左右。

因为每年有超过 1 亿的采购额，很多公司都希望成为这家卫浴公司的供应商。A 公司和 B 公司就是其中两家。

A 公司的做法是不赚钱也做，先拿下客户再说，在和美国厂商接触的过程中，他们不断地降价，比前三家降低了 3% 左右。但是美商给出的最终结论是：你的利润不可能支持公司发展，于是淘汰了 A 公司。

B 公司是另一种做法，经过慎重的考虑和多次与美商的交流，B 公司提出了一个大胆的承诺：比已有三家供应商低 10% 的价格为美国厂商做配套。美商起初认为这根本不可能，但是看了这家公司的方案后，经过核算，他们认可了这个方案。这个方案的核心有三条：

◎ B 公司作为本产品的唯一的供应商，通过增加采购量降低成本。

◎ B 公司新建一个分厂，专门为美国这家公司进行生产和研发，通过优化岗位、流程等措施大大缩减了管理成本。

◎ 美国的厂商减少采购、质检、库存等方面的人员和资源的投入，因为专厂特供，流程已经顺了，类似比质比价活动、询价谈判活动、库存管理活动、计划协调互动所占有的人力全部可以去掉。

B 公司拿下了这个大订单和这个大客户，而且利润比前三家还要高。

这个案例采用的就是典型的高能方案，他们不是比产品，而是比价值贡献，不是简单地降价，而是致力于创造价值。

高能方案要求醍醐灌顶，那什么是醍醐灌顶的方案呢？毕马威曾经设计过一个商业指导书的 SAFE-BOLD 框架来避免保守的问题，保证方案的惊艳。这个框架也是一个评测工具，共有四个标准来评测方案：规模、创新性、冒险性、难度。结合价值型销售，我们对这个标准作了一些修改，设计了一个新的评测标准：

◎ 层次

所谓层次，就是方案涉及内容是在岗位级别、流程级别，还是在组织级别。请注意，这里不是指价值贡献，而是指方案实际的落脚点。我们不特别强调方案涉及的岗位和流程的多少，一方面是希望减轻销售的负担，另一方面，多了就会分散客户的注意力，也减弱了冲击力。

◎ 链接

所谓链接是指方案与价值创造者（销售方）所提供的独特能力的结合紧密度。越是紧密，越难以被替代。对于客户来说往往体现在方案实施的难度上，客户越难，供应商越有价值。你的方案多大程度上依赖于独特能力，你的竞争力就有多强。

◎ 创新

创新是指你的方案所体现的理论、方法、管理、技术的先进性，方案要采用前沿的东西，否则很容易泯然众人矣。当然，如果你的产品不是最先进的，你提出的改进理论或者方法必须是先进的，给方案注入创新要素。

◎ 冒险

越是追求大的价值，客户的风险就会越大。存款的风险最小，炒股票的风险最大。收益与风险永远都是并存的。方案不追求安稳，而是希望有一定的冒险。冒险并不是提供风险，而是让客户理解付出与获得之间的关系。一方面吸引客户追求更大的价值，另一方面，也把客户卷进方案，共同前进。

◎ 时效

我们前面谈过，软价值可以更快地让客户提供价值，这是传统销售难以比拟的。给客户价值的快慢，可以直接影响客户的决策，越快给客户价值，客户就越快给你订单。所以，时效应该作为一个重要的衡量指标。

四、绩效价值

绩效价值是战略目标的结果衡量，也就是说高能方案实施后，与战略目标的距离。当然有些目标可能不能精确地衡量，但是没关系，首先衡量本身就是一种价值创造，就像找到问题是一种价值创造一样（创造价值）；其次，对价值的清晰描述是客户采购的最重要动力之一。（说服客户）

价值型销售里所谈的价值与 FAB 里的 B（利益）有很大区别，FAB 里的利益谈的是由功能和特征带来的利益。它源自产品，描述的是基于产品功能带来的利益。产品有什么功能，就认为给客户带来什么利益。这种利益通常比较小，更多地表现在岗位层，我们称之为功能性价值。

而价值型销售谈的价值实际上是指绩效改善的结果，它源于价值创造体的贡献，利用参照系为客户提供方案。从空间上说，价值贡献可以体现在岗位、流程和组织上，并最终服务于客户战略；从时间上说，它更强调由持续改善所带来的长期价值贡献。它通常可以用「钱」来表述，所以我们也称之为财物价值。

我们一直在谈销售是绩效顾问，所以，价值就是绩效改善的结果。我们有必要定义下什么是绩效，这个问题清楚了，我们就知道客户最终追求的东西是什么。在本书中，我们对绩效的定义引用《RAISE 绩效改进五步法》（莫皓，清华大学出版社出版）一书的定义，在这部著作里，绩效的含义包含四个标准：

◎ 绩效是客户想要的（Valued）的产出（outputs）

这句话的意思是你给客户的产出不一定是客户想要的价值。你说你可以提高生产效率，但是客户说，我连订单都没有，要什么效率？

◎ 绩效是符合投入产出比（Cost/Value）

这不难理解，收获虽然重要，但是肯定要考虑成本投入。这个标准告诉销售两个重点，一是降低客户投入也是贡献，二是客户很可能愿意为高回报而进行高投入。

◎ 绩效包含过程中的高效行为（Efficient Behaviors）

绩效并不仅仅指最后的结果，否则，你让客户去抓彩票也许收成更高，绩效也包含客户认为的实现绩效的路径是正确和高效的。这也是我们在参照系提倡模型的原因，客户必须确认路径的科学性，才能相信你能行。否则，把胸脯拍烂客户也不会信你。

◎ 绩效包含对行为的道德要求（Ethical Behaviors）

这是指绩效的产出过程中，既不能缺德，更不能违法。这也是价值型销售倡导的价值观。我们非常不提倡绕过组织利益满足个人利益的行为，那很可能接近犯罪。

价值是指价值创造体对客户绩效的贡献，尽量表现在战略上。而且，要考虑持续的贡献、要考虑多层次的影响。举例说明：

一位 ERP 行业的销售人员，发明了一套表现价值的方法，他将其命名为「斩头销售法」，所谓「头」是指客户的最终决策者（EB），我们理解为领导即可。这位销售将所有的价值表现在一页 PPT 上，注意，只有一页而不是一套 PPT。

这套方法或者这页 PPT 主要体现了三个方面的事情：

首先，模拟客户的经营场景，因为 ERP 更多地面向工厂，所以他描述的就是简单的工厂运作场景，比如产、购、销、存、财务等等。

第二部分是模拟一个订单在经营场景中的运行，并在订单的场景运行中，找出 5 个关键问题，在指明问题后，确切地计算这五个问题带来的量化损失。比如配件采购中采购数量判断不准确带来的多采问题，如一张一千台电脑的订单，其配件多采了多少，最后将这些配件损失量化成货币损失。比如最后计算出损失是两万元，5 个问题共 10 万元损失。继而在空间和时间上扩大这种损失，比如，一千台电脑的订单损失 10 万，但是企业一年生产 50 万台，10 万 ×（50 万/1 千）=5000 万损失。也许客户有些问题碰不到，但是也许有更多的问题不在这 5 个问题之内。所以，5000 万在逻辑上站得住脚（虽然实际未必发生）。

接下来就是解决问题。解决问题当然需要方案，方案里当然会有产品。解决完后，损失避免了，损失的钱省下了。5000 万客户不用浪费了，而 ERP 产品的价格不过几百万而已。

通过这张 PPT 以及他出色的演讲技巧，在做单的过程中，他通常能创造奇迹，达到如下效果：

◎ 大大缩短销售周期，300 万 ～500 万的单子，经常性地 3 次拜访搞定。

◎ 经常把别人报 100 万的单子，搞成三五百万，这个「别人」是自己的同事，也就是说，报完价再往高谈。

◎ 不需要做关系，通过专业知识能够快速地获得客户的尊重，尤其是客户老板的尊重。

在这个案例中，这位销售充分利用了绩效价值说服客户。「斩头销售法」有几个特点：

◎ 通过模拟运营客户环境，扩大客户认知，让客户发现更多更大的问题，这是场景法的一个有效应用；

◎ 将问题与绩效建立链接；

◎ 将问题带来的损失数字化，也就把问题解决后带来的利益数字化；

◎ 数字化后货币化，一切都算成钱；

◎ 利用其他潜在的损失（无需量化）让客户产生更大的担忧。

在价值型销售中，我们将绩效价值分为财务价值和非财务价值。财务价值是指数字化、货币化，并且与财务指标相关联的价值。非财务价值是指类似安全、文化、声誉、客户体验等难以用货币进行衡量的价值。

财务价值是客户最愿意听，也是对客户贡献最大的价值。但是还有一些价值是销售人员可以贡献但难以在财务上进行表现和量化的价值，这些价值也比较重要，是销售人员不能忽略的。这类价值主要分为几个类型：

△ 对企业文化的贡献，比如提升士气、加强员工敬业精神；

△ 对管理的贡献，比如方便沟通、减少冗余、方便信息流通、优化采购流程、增强协同办公的能力等等；

△ 对创新的贡献，包括管理、技术、运营和操作的创新。比如采用了一种新的激励手段、一种新的操作方法、一种新的运营模式等等；

△ 对未来战略的贡献，比如厘清了企业未来的发展方向、协助实现销售队伍转型、帮助实现产业升级等等。

大家可能注意到了，以上几种类型中的很多内容也能够转化成可以量化的财务价值。财务价值和非财务价值很难有一个清晰的分界线，但是有一个基本的原则是销售人员必须遵守的：只要可以转化为财务价值的，就一定转化为财务价值。

这是一条重要的原则，因为财务价值对客户的说服力远远大于非财务价值，而且站在企业的角度，一切价值其实最终都是财务价值。

遵守这条原则，可以防止以下三种事情的发生：

◎ 财务价值在开始阶段往往表现为非财务价值，比如，方便沟通，这是非财务价值，差错率减少 35%，并因此每年减少损失 7 万元，这是财务价值。销售人员往往会在价值分析的时候，停留在非财务价值这个层次。

◎ 销售人员不愿意做财务分析，担心客户会吹毛求疵。所谓吹毛求疵就是类似客户要求将数据写入合同之类的。其实根本不需要担心，有很多办法可以避免类似事情的发生。

◎ 说一些假大空的话，客户根本不听。你知道客户一天到晚能听到多少这种假大空的话吗？如果你能用数据说话，你就将对手变成了客户眼里的牛皮匠。

绩效价值表现在高能方案所产生的价值与组织目标、流程目标和岗位目标的差距上，在可能的情况下尽量表现为与组织目标的数量差距，这就和战略目标建立了链接，就能保证绩效价值是说服客户最有力的手段。对于价值，客户通常会关注三个维度，这三个维度也成了价值衡量的标准：

◎ 多少：也就是你到底为客户创造了多少价值，这不是一个简单的数字，而是要考虑空间扩大和时间的延续；

◎ 时效：客户到底什么时间能得到你所承诺的价值，时间太长客户会缺乏耐心；

◎ 概率：有多大把握获得这些价值，价值的获得往往不是必然的，受许多约束条件限制。你要阐明约束条件和可能性。

以上是参照新的四要素，我们需要强调的是，首先，参照系不是单指解决方案，它是由四部分构成的，因为它不仅仅要解决问题，还要说服客户。这一点通常会被技术出身的销售所误解。

其次，参照系不是一个随机挖掘的问题集合，不是一个用解决方案包装的产品功能说明，而是瞄准客户的绩效目标、通过精心挖掘的一系列关键业务问题、提供给客户出人意料的解决方案。而这一切的背后有牢不可破的逻辑支撑，这种逻辑就是绩效改善的逻辑。「多层次」、「重大问题」、「意想不到」是参照系的主要特点，也是冲击点。这些冲击最终要达到重塑客户决策思维和采购流程的目的。

参照系就是销售组织发明的一个产品，可能比实体产品更强大，为客户贡献的价值也更大。而且，它可能可以立即贡献价值，而不是等产品实施之后再贡献。当客户看到「立即的价值」的时候，采购的倾向性就会「立即」建立起来。这个问题在饲料销售领域尤为明显，猪场客户会采购那些帮他解决问题的，而不是产品好的，而这些问题通常不是产品帮助解决的。

我们鼓励将参照系认知成产品，因为只有产品化，它才能不断吸纳更多的价值进来、不断完善自己、不断贴近客户，所以参照系是活的，可以自己长大，哪怕一开始做得不完善也没关系。只要活着，就会长大。

第三节 动态平衡：参照系重塑销售秩序

参照系考虑了四个要素，这四个要素没有先后关系，是一个圆圈，这样做的目的是创造更多的客户价值，这看起来是一个简单的改变，但对于销售却是颠覆性的。

前面我们分析过传统销售的逻辑：首先是找到客户问题，然后激发客户解决问题的动机，之后告诉客户我能解决你的问题，如果价格合适就成交。

在这个模式里，一切都是为了解决问题，其背后的逻辑是：解决了问题、达成了目标、创造了价值、成交了订单。这个逻辑本身没有错，但是它给销售带来了无尽的麻烦。

问题往往是客户发现的，然后客户告诉采购部，买什么东西解决这些问题。之后，采购开始召集供应商进行评估。这时候，销售只有被比较、被评估的份了，就像菜市场上被扔来扔去的烂菜。你知道销售为什么总是低三下四吗？因为总是处于被挑选的地位。

为什么会这样的？因为客户定义了问题、方案、目标、价值之间的关系。问题是因，价值是果，销售没有权力改变这个关系。继而，客户在这个关系基础上制定了规矩，比如找几家厂商、如何评估、是否投标等等。战场已经摆好，规矩已被定死，你只有按照客户制订的规则去玩，长此以往，大家都习惯了这种路径依赖，客户让干啥就干啥。而在这种路径下，客户是法官，销售是嫌犯，销售过程变成了一场证明自己无罪的法庭审判，这是销售千年的悲哀。为了更深入地理解这个问题，我们再回顾一下雷克汉姆的三段论：

在这个三段论里（其实是六段），雷克汉姆提出了一个客户关注点模型，即需求（此需求其实是上篇谈到的期望加需求）、成本、解决方案、风险。不同阶段客户的关注点强度不同，模型的核心是根据客户不同阶段的关注点设计销售策略和方法。原则是在某个时点，对准某个高关注点，提倡客户怎么买，你就怎么卖。这个模型有一定的适应范围，但是问题非常明显：将关注点与阶段的关系固化：认为在不同阶段客户就是这样的，没有将其看成一个可以动态调整的过程。这就陷入了刚才说的路径依赖里。这种认知限制了销售对采购的控制权。而在销售中，这种控制权之争是每时每刻都存在，甚至决定生死。

但是，如果不沿着客户提出的问题走（注意，关键问题不是客户提出的问题），而是沿着创造价值的思路展开，你会发现，创造价值的路径并非只有这一条。你未必要按照别人给你规定的路子走。

在价值型销售看来，参照系里的四个要素并不是一种线性关系，而是一种结构化关系。所谓结构化关系是指：

◎ 每个要素都可以变，也就是说都可以被调整，传统销售理论倾向于认为问题不变；

◎ 这四种要素相互依存，但没有谁先谁后的顺序关系；

◎ 任何一个要素的变化都会影响其他要素，牵一发而动全身。

如果我们这样来看待这四个要素，就给了销售一个新的视角，这种视角让销售在每一个订单中帮助客户重新定义四者的关系，你可以调整任何一个要素来重新定义彼此。换句话说：我们重新定义了问题与价值之间的关系，并且在调整中重新规划了销售路径，通过调整销售路径，在与客户进行采购权之争中掌握了主动权。接下来，我们举几个例子说明调整的意义：

◎ 调整目标

如果你帮助客户调整了目标，哪怕只是岗位目标和流程目标，你会发现，问题变了，从前的问题变得无所谓了，而新的问题可能出现。问题变了，方案当然变了，方案变了，价值当然变了。

客户对培训公司提出了培训要求，要选几门课程，提升销售人员的能力，这是客户的目标。销售人员询问客户，你是希望增加个体的能力，还是在销售组织中形成一套统一的工作方法。

客户思考之后，认为自己真正想要的是后者，于是询问销售该如何做到。销售向客户展示了参照系的标准做法，包括认知转变、行为转变、绩效转变的过程。经过几次接触，客户最终选择了销售训练项目，放弃了开始时简单提升能力的做法。

◎ 调整问题

客户会发现一些问题，参照系里也会有关键问题。两者可能不同，因为参照系里的问题是经过深入分析和精心设计的，可能更加深刻、更加严重。这时很可能会调整客户的问题，问题调整了，整体上就都变了。

一家汽车厂商和一家户外广告企业合作，对新推出的一款汽车进行宣传，第一年投入了 300 万的广告费。但是没什么效果，这家汽车商的领导决定停止合作。

广告企业的老总听到这件事之后，亲自拜访了汽车厂的领导，并与厂商的市场人员进行了讨论，利用参照系的思想，帮助客户深入分析问题所在。最后，大家发现，问题出在广告内容而不是广告形式。于是，领导撤回决定，又花 300 万订了一年的广告。

这个案例中，客户开始否定了方案，准备采用新的方案。但是，销售通过问题的调整，保留了方案，依然给客户创造了价值。

◎ 调整方案

很多时候，客户会主动提出方案，就像上一篇提出期望一样（当然方案更大），但是，这种方案往往是基于问题的，就是头疼医头、脚疼医脚。而价值创造器针对价值最大化展开的方案，会更加符合客户真实的意图。我们前面谈到的卫浴案例，就是典型的方案调整。

◎ 调整价值

对于组织来说，它们追求的自然是价值最大化，至于目标、方案、问题都不过是实现价值的手段，问题阻碍价值实现，方案实现价值，目标衡量价值。如果能够让客户意识到价值可以更大，客户就会愿意改变其他所有的东西，所以调整价值也是可以的。不过调整价值本质上是调整战略，至少是一个职能板块发展策略，难度之高可想而知。不过也不是做不到，我们正在构建的参照系，就是一种通过调整价值获取竞争力的最典型的案例。它要解决的是让销售人员、乃至整个企业脱离残酷的价格竞争的泥潭。

案例一：

一家拉链企业，它们的客户主要是服装、鞋帽、箱包企业。拉链、纽扣之类的企业不是什么高科技，属于典型的简单产品，这个行业拼的就是价格和配送及时。但是，基本没有什么降价空间了。至于配送，竞争对手甚至已经把生产设备搬到了客户厂里去加工了，竞争可以说用「惨烈」来形容。

破解方法也很简单。这家拉链企业认真研究了客户的关键问题后，认为缩短服装从设计到上市的时间对服装企业的利润影响比较大。晚上市一天，库存就会积压很多，价格也会下降很多。于是他们提出了一个方案，把自己的拉链设计团队和客户的服装设计团队形成协作关系，帮助客户缩短上市时间。

大家可以想象一下这样做的结果是什么？没错，服装设计团队可以直接指定拉链生产厂商，也就是设计的协作方。因为拉链在整个服装成本构成中占比非常低，而对服装的影响却非常大，因此相关部门几乎不会阻挠。高价值赢单形成了。

这个案例还说明一个现象，你会发现，销售的重点竟然不是在自己的产品上，而是在如何促进设计团队的协作关系的达成上，但是却把拉链卖出去了。再一次验证了前文所说「把你卖了，和你无关」的思想。这就是高价值成交的逻辑。用更高的附加价值换取高价格，而这种附加价值未必基于产品。

案例二：

一家装饰厂商，为一家五星级酒店提供装修服务。按照一般程序，需要招标砍价。其实能砍的空间并不大，只是基于一定不能被骗的心理，客户肯定会这样做。这家装饰公司向客户说明真正的成本浪费不是来源于装修价格，而是来源于工期延误，半年的工期延误就是 1 亿 ～2 亿的损失。而延误的重要原因，是工程项目管理中的多厂家协作。这家装饰公司通过参照系向客户展示了他们如何帮助客户缩短施工周期的方案，客户放弃了招标的做法选择了这家供应商。

这两个案例的出发点都是从如何帮助客户增加价值出发的。

四种要素都可以调整，当然调整的难度不同，最容易调整的是问题、最难的是价值。能调整什么取决于你的能力、具体的订单状况以及客户的能力。

在传统销售里，从问题到价值的关系结构是客户定义的，销售只能是遵从，这种遵从决定了销售的被动。以雷克汉姆理论为基础的传统销售理论对采购的这种认知，决定了其销售方法的单一性和局限性，单一性是只能按照客户的采购定义线性推进，所谓客户怎么买你就怎么卖。局限性是指销售在问题、方案等方面能做的工作其实不多，因为客户画好了范围。

但是，客户的采购过程是一个动态平衡的过程，如果非要说有什么东西是不变的，那就是客户追求价值最大化的心不变（同时平衡采购者的个人利益），而不是问题本身不变。

所以，在销售过程中，不断地通过重新定义四者的关系来重新审视问题、方案、目标、价值，销售就会打开一个新的空间，把客户带入到自己的主场。我们管这种帮助客户重新定义的过程叫做动态平衡。动态平衡彻底改变了客户的采购路径，你不一定需要钻进客户为你摆好的阵型里痛苦挣扎，而是想办法为客户定义一条采购路径。当然要基于双赢的思想。

动态平衡是参照系的一个重要思想，这个思想的核心是把客户的采购过程看成一个动态平衡的过程，它把四要素都看成是动态的、可以变化的、相互影响的，这打破了把采购看成是一个线性推进过程的固有思维模式。销售在不断地协助客户达到动态平衡，并在参与的过程中通过影响这个动态平衡获取订单，甚至获取客户。同时，动态平衡思想也是对互联网时代客户频繁变化的一种最好适应。

其实不仅仅是这四个要素，在价值型销售里，这种动态平衡思想贯彻始终。比如，我们通常认为客户采购角色是固定的，但是参照系会覆盖不同的接受价值的人群，也就意味着，我们可以把接受价值的某些人变成采购影响者。反之，踢出去。

动态平衡还是一种非常重要的销售思想。不过任何的调整都不是毫无原则的瞎折腾，动态平衡要遵循几个原则：

◎ 价值最大化：客户不是傻子，不是你说调整就调整的，他愿意被调整只有一个原因：价值最大化；

◎ 基于能力，考虑约束条件：价值最大化不是去给客户吹牛，要考虑在合理的成本下，你真正能帮助客户做什么。还要考虑客户的约束条件，即客户投入和风险。

以上两个原则，是价值型销售始终不渝坚持的理念。再强调一遍，这不是口号，而是销售成功的保证，因为客户永远比销售聪明。我们从来没有打算愚弄客户，自始至终都在提倡对客户的价值最大化。