成功销售如何销售者的窘境

在互联网时代，没有销售人员，客户会有什么损失？这个问题的答案很可能是：他们会买到更便宜、更好的产品。

◎ 通过招标竞价，同样的产品，客户获得了更低的价格；

◎ 通过互联网搜索，客户比较的范围大大扩展，买到了更好的产品。

没有销售，客户的日子会过得更好。这样的答案对销售来说简直就是一个灾难，但它又实实在在地发生了，是不得不承认的事实。让我们先看一个案例：

我为一家汽车配件公司做培训，他们的产品主要是一些标准配件。客户就是几家国内知名的汽车主机厂。

训前请这家公司提供了五个销售案例，有成功案例也有失败案例。看完这五个案例得出一个结论：所有成功的单子都只有一个原因：价格最低；所有失败的案例也都只有一个原因：价格不是最低。

这家企业之所以会这样，是因为主机厂基本都采用招标等方式进行采购，因为产品单一，在质量上各家竞争对手基本都过关，剩下的就只有比较价格了。更倒霉的是，主机厂对供应商的生产成本了如指掌，赚几个点，几乎就是主机厂核定的，供应商基本没有议价空间。

这家公司大约有 100 个销售人员，培训期间我请这家公司的销售团队回答一个问题：如果价格降到最低就可以拿到订单，要销售有什么用？

大家进行了热烈的讨论，但却没有人能够真正说清楚销售存在的价值，或者这样说，大家不认为销售有价值。比如以下观点：

◎ 获取竞争对手的价格：但是这个团队几乎很难获取对手的价格。获取了也只是为了报价比对手更低，还是没钱赚。

◎ 挖掘隐性需求：但是产品比较简单，应用范围非常窄，销售实在找不出什么客户不知道的需求。同时，客户对供应商产品的了解比供应商自己都清楚，他们根本就不给销售挖掘隐性需求的机会。

◎ 获取销售线索：供应商是入围厂商，客户就那几个，有需求的时候客户采购人员就会通知所有供应商进行比质比价，不用去找客户也会通知你。或者这样说，你提前知道线索也没多大操作空间。

讨论陷入了僵局，这时一位女孩站了出来，她大声说道：「在我们公司，销售的主要工作就是攻关我们部门！」

我赶忙向她了解情况，她的回答是：「我们是成本核算科，负责最终报价的核算，销售人员天天赖到我们部门要低价，老是做我们的思想工作，而且动不动就质问我们，为什么竞争对手价格可以更低，我们就不能？」

我告诉女孩：「下次他们再这样问你，你就跟他们说，把你们开除掉，就可以报最低价，因为不能创造价值的销售就是成本！」

销售人员就是成本，这是多么痛的领悟啊！

更重要的是，这不是一个销售人员的问题，也不是一家企业的问题，甚至不是一个行业的问题，而是一个年交易额十几万亿的市场面临的大问题。

2015 年全国政府采购规模为 21070.5 亿元，首次突破 2 万亿元。这 2 万亿中的大部分都是通过价格比较进行决策的，这还只是冰山一角。低价竞争问题在单一、简单、重复购买的产品中最为严重，如饲料、塑料、钢铁、标准件、汽配、耗材、建筑材料的销售都面临相似的问题。饲料行业市场每年超过 6 千亿采购额，建筑建材行业在 2016 年的采购额超过 12 万亿，汽配市场近 10 万亿采购，而工业品销售基本都是这一类的代表。低价竞争问题影响的就是这样一个十几万甚至几十万亿的大市场的问题。这还仅仅是在中国。

这些行业的技术创新能力有限，很难通过创新获取较好的利润。因而每天都只能处于半饥饿状态，在饿死和勉强活着之间徘徊，稍不留神就是倒闭关门的命运。为什么很多上市公司全年的利润还买不了上海一套房？就是因为这些产业实在没有利润了。这个问题已经到了极其严重的地步，它将企业推到了悬崖边上。

影响万亿级大市场的问题，影响企业生死的问题，而且是每天都面临的问题，当然是极其严重的问题！

我如果要挑战已经存在了三十余年，在全世界得到广泛应用的顾问式销售，以及由此衍生出来的各门各派的销售方法论，无疑是与全世界的名门正派为敌，甚至是与自己为敌，因为我多年来也是顾问式销售的支持者、实践者和宣传者。

但这不是最重要的，最重要的是事实。只要事实摆在那里，我们就需要去尊重、去研究、去剖析、去反思、去改善，这才是销售研究者应该做的事情。

可能有人会说，顾问式销售已经做下来无数的订单，可以用无数的成功案例来证明它的正确性。没错，这也是事实。我们从不否认顾问式销售为销售领域所做出的重大贡献，就像我们从不否认一个武功好的会击败一个武功不好的人一样。

但是，随着时代的变化，我们也希望研究这种销售方法存在的问题，从而改善这些问题，更好地帮助销售人员实现销售。因为顾问式销售还有另一面：它丢掉过无数的单子。

找出顾问式销售的问题不能仅从繁花似锦的各种技巧来研究，这样很容易迷失。我们需从最基础的逻辑上找问题，质疑已有的结论、固化的观念和所谓的规律，这才是一种科学的批判精神。

那么，销售最本质或者说最基础的东西是什么呢？销售这门技术是由多种学科构成的，比如管理学、心理学、数学、社会学等等。不过这些研究有一个汇集点：采购决策行为。这是销售的牛鼻子，或者叫销售大厦的基础。采购决策行为小小的变化，对销售方法论这座大厦就是剧烈的地震。当然，这里说的采购不单纯是指采购部门的行为，而是指整个客户组织的采购决策行为，接下来的分析就从采购行为的变化谈起。

在刚刚过去的 30 年里，全球市场发生了巨大的变化，这种变化在中国尤其明显，中国市场几乎在 30 年里跨越了工业革命时代、信息革命时代，并正如火如荼地走在互联网时代的前列。在这种剧烈的变革中，有两个基本因素极大地影响了客户的采购行为：产品过剩和互联网。

这 30 年最大的一个变化，就是几乎任何东西都不难买了，而且几乎每样东西都有多家供应商可供选择。产品过剩的时代已经持续了几十年，它带来的一个巨大影响是产品的同质化问题。

同质化对销售来说是噩梦，但是对采购方来说却是好消息。同质化给客户的采购行为带来了两个变化：

1．客户掌握了采购的主动权，让销售处于被选择的地位。相对于销售，采购者的强势地位得到了充分体现，这种地位的变化促成了客户采购心态的变化。他们不再担心买不到东西，也不担心买不到好东西。因此，他们在销售面前有了强大的议价权。

2．采购行为变得更加简单。在激烈竞争的环境下，供应商的产品较少出现假冒伪劣，尤其是长期合作伙伴。采购者不需要把精力放在对产品和方案的反复权衡上，有些产品甚至干脆就是免检的，尤其是一些天天买的产品。他们的注意力发生了转移，放在了产品以外。

这意味着客户已经不再关注产品本身的评估和选择，反正差别也不大，关不关注都一样。不是产品没利益，而是被对手抵消了，失去了比较价值。但是，不关注产品关注什么呢？答案有两个，第一是关注你的价格，因为价格是最明显的区分。你不降有人降，客户的强势心态决定了你的弱势地位；二是关注产品之外销售可以提供的附加价值，也就是销售人员除了产品还能提供什么。比如：

◎ 购买饲料的猪场老板关注饲料企业提供的养猪 MBA 课程；

◎ 购买软件的公司关注软件企业提供的流程梳理；

◎ 购买安防产品的政府部门关注厂家提供的安全策略；

◎ 购买 POS 机的商超客户关注为超市营业员提供的销售话术；

◎ 购买办公家具的公司关注家具企业提供的改善办公室布局的措施；

◎ 购买职业装的客户关注服装供应商提供的职业化形象咨询。

显而易见，客户关注的是产品以外的价值。比如，在饲料行业（它们的客户是猪场），客户见到销售的第一句话通常就是问：你有什么额外价值给我？

所以，购买产品已经不再是一件需要「专门」去做的事情，客户购买的注意力不在产品上，而是产品以外的附加价值上，附加价值是客户采购的决策点，而不是产品价值比较。或者这样说，客户要买的东西变了！

看起来只是注意力的改变，但是站在销售的角度，客户认知才是最重要的采购依据。认知变了，采购就变了。

这种变化也能解释另一个现象：客户为什么会特别关注价格。在销售里，客户几乎无一例外都非常关注价格，甚至到了锱铢必较的地步，尤其是上边所提到的那些行业。

原因很简单：价格本身是销售可以提供的一种附加价值，而且还是一种很明显差异。一方面客户从产品上找不出差异，另一方面销售提供不了附加价值，那客户只有从价格上找差异了，你还能让客户做什么呢？这不都是你逼的吗？

在产品同质化的大前提下，销售人员因为能力或者观念问题，无法为客户提供产品之外的附加价值，因此，客户只能根据价格做决策，因为价格是最显而易见的区别。久而久之，销售人员就认为客户只重视价格，理所当然地就把价格作为竞争的最重要手段，而销售重视价格，客户就更没得选择，更要靠价格做区分，于是这个恶性循环就真的循环起来了。但是便宜没好货，最终，销售和客户彼此把对方都逼入了绝境。这就是销售者的窘境，也是客户的困境。

最近 20 年另一个巨大的变化就是互联网的发展，它已经深刻地影响了这个世界的方方面面。站在企业级采购的角度讲，这种影响可以用波涛暗涌来形容。

想到互联网对采购的影响，大家的第一反应可能是电子商务。确实，很多产品上网了，但是注意到没有，B2B 销售并没有像个人消费品那样如火如荼，线上交易最多是处于初级阶段。为什么会这样？

首先，在个人消费品（B2C 或者 C2C）的采购中，客户很注重两个因素：价格便宜和配送方便。价格是怎么便宜下来的呢？一个重要的手段就是减少交易成本。换句话说，减少销售的活动成本。在个人消费品中，这种节约很明显，因为本来交易额就低，客户买几百元的东西，能节约几十元，价格就降了 10%。

但是在 B2B 销售中，交易成本并不明显，因为交易额往往比较大，超过 1% 就相当高了，很多交易连万分之一都不到。所以，客户并没有强烈的愿望在网上交易。

至于配送，B2B 交易更看不出有任何优势，B2B 销售没有互联网之前就是送货上门，企业级物流早就是很成熟的业务了。

不过，虽然没有大规模地搬到网上，互联网对企业级采购的影响依然是深刻的。甚至比表面上轰轰烈烈的 to C 销售还要激烈。

在本文，我们只研究互联网对客户决策产生的影响，其他诸如支付、规模之类的我们不做讨论。互联网对采购决策的影响主要体现在三个方面：信息的透明性、选择范围广、客户预期变化频繁。

1．客户更容易获取信息

互联网诞生之前，客户对信息的掌握相对较少，对供应商的产品、方案、公司、信誉都找不到深入了解的途径。除了听销售介绍，再有就是道听途说。需求的形成过程充满着错误和不确定性。

不仅仅是对供应商了解少，客户在需求形成过程中可参考的资料也少，因此，客户对自己的需求也非常不自信，在这种情况下很容易被销售说服。

但是互联网环境下，信息不对称的问题在很大程度上得到了改善。这表现在两个方面：一是客户对供应商的了解超出你的想象，有时甚至到了洞若观火的程度。销售口吐莲花，客户却觉得是看猴戏；二是客户对需求的理解也更加深刻，更加清晰，错误也更少。客户对自己要解决的问题，用什么方案更加自信。

2．选择范围更宽

从前找供应商受信息限制，选择范围往往有局限，通常局限在一城一市；而现在，信息随手可得，客户选择范围更加宽广。一次采购，全世界的供应商都可以找到，这就进一步减轻了客户的采购难度。更重要的是，激烈的竞争让采购行为也变得更加透明，暗箱操作大大减少。

互联网带来的采购透明性还带来了另一个影响。一些关系型销售即使能拿下单子，也做不到高价值型销售，因为采购人员明白，组织内部的监督者也很容易获取价格信息，做得太出格，自己就要面临风险。所以，关系型销售本来指望羊毛出在羊身上，从客户身上收回做关系的成本，现在发现，羊身上的毛也不多了，只能拔自己的毛了。

「显著差异」是客户选择供应商最重要的标准，而「同质化」和「互联网」把产品的显著差异搞没了。因此，客户更加重视产品之外的显著差异了。也许这种差异并不大，但对客户的影响却很大。万绿丛中一点红，动人春色不须多。

想一想，为什么客户如此重视差异？那可不是客户在玩「找不同」的游戏，客户找差异有两层含义：一是确定这种差异到底对自己有没有价值，不是所有的差异都对某一个具体的客户有价值；其次，客户还要比较价值大小，这是找差异的第二个含义。

客户的采购决策，本质上说就是客户对获取利益的一种考量，利益既包含组织利益，也包含个人利益，两者之间并不是简单的加法关系。正常的销售过程是通过满足组织利益来满足个人利益的过程。

考量就是指在不同的产品和方案中，按照获取利益的多少进行比较，所以采购过程就是利益获取的衡量过程，而对采购过程的研究就是对客户衡量什么利益、怎样衡量利益以及衡量利益的难易程度的研究。

现在的问题是，一方面，互联网带来了信息冗余，信息冗余让客户选择的范围更广和更具有透明性。这就像给客户配置了一个显微镜，让客户更容易寻找差异性，并且把这种差异性作为采购的出发点。另一方面，经济发展带来了产品冗余、产品冗余带来了同质化、同质化抹平了差异性，即使有些差异，其为客户带来的价值也微乎其微，而且很容易被再一次同质化。

客户更容易寻找差异，产品却根本没有差异，两方面夹击，客户就不再把着眼点放在产品本身了。

销售方法论是销售变革的基础，好的方法论是业绩的保证。好的方法论之所以能带来业绩是因为它最适应客户的采购行为，能为客户带来价值。但是，适合采购行为并不是一件容易的事情。一方面，采购行为也是不断变化的，每隔一段时间就需要重新认识采购。另一方面，对采购行为的认知是不断深入的，期间，在认识上发生了很多的错误，很多错误往往几十年后才发现。

所以，销售方法论也经历了一个历史沿革过程，每一次的变化都是对采购行为的一种重新调整和适应。全球方法论的发展在最近 100 年的历史上，一共经历了三次大的变革：

◎ 第一次革命：销售成为一个独立的职业

这次变革发生在大约 100 年前的保险行业。一家保险公司的管理者意识到需要分离新客户开拓和老客户服务两项工作，也就是著名的猎人—农民模型的建立。于是一批人被单独分离出来专门从事新客户开拓，这次分离取得了巨大的成功，保险公司业绩翻番增长。于是，这一做法迅速拓展到了其他行业。

这种分离首先是对销售职业的一种确认，销售成为了一个独立的职业。同时，不同的分工意味着人们对客户采购行为有了更深刻的认识，大家慢慢开始了解了客户在不同采购阶段决策关注点的不同，从而由不同的岗位处理不同的关注点。

当然，在第一阶段，还没有特别成型的方法论，大家更多的是凭借经验。不过，想想现在很多国内公司的销售，不还是处于 100 年前的阶段吗？

◎ 第二次革命：销售成为一门科学

第二次革命发生在 1925 年，以斯特朗（E·K·Strong）发表的《销售心理学》（The Psychology of Selling）为标志。确立了需求、收益、销售目标等理论，并建立了一系列的销售技巧。大家最熟悉的封闭式提问、开放式提问就是斯特朗发明的。

这次革命最大的收获是人们意识到可以通过学习技巧提升业绩而不是一切靠天赋。这次革命又一次大大提升了很多行业的销售业绩。

这次革命还是沿着采购行为展开，只是更加注重如何找到应对方法，也就是销售技巧，这让销售迈入了科学的殿堂。90 年前，销售的先辈们就认识到销售行为本身的科学性。90 年后的中国，很多人却还是认为销售就是行为艺术。

◎ 第三次革命：销售成为了客户的采购顾问

第三次革命始于上世纪 70 年代，这是个人才辈出的年代，开创者是销售大师麦克·哈南，他的《顾问式销售》一书宣布了顾问式销售的诞生。不过集大成者是行为心理学家尼尔·雷克汉姆。他通过对 23 个国家、一万余名销售的研究出版了《销售巨人》（SPIN Selling）一书，将顾问式销售推向了巅峰。这次革命性突破和前两次一样，推动了诸多行业销售业绩的增长，并一致持续到现在。

回顾本书的前三篇，你会发现，这三篇所涉及的技巧和方法有很多顾问式销售的影子，但又有所不同。前三篇，尤其是上一篇，我们把顾问式销售做了一个再发展。同时也极大地改进了另一位销售大师史蒂夫·E·黑曼的《概念销售》。

在做了这些工作之后，我们发现顾问式销售走到了尽头，如果我们把顾问式销售这套方法论比做是降龙十八掌，经过无数前辈日夜苦修，最后发现，再也玩不出花样来了。如果大家都玩不出花样，那就只有苦斗了，胜也是惨胜。销售需要变革了，这种变革不是再发明一套降龙十九掌，而是造一个坦克出来。再破的坦克，也能轻而易举地击败一个武林高手。

行为心理学家尼尔·雷克汉姆通过对 23 个国家、一万余名销售的研究出版了《销售巨人》（SPIN Selling）一书，将顾问式销售推向了巅峰。这次革命性突破推动了诸多行业销售业绩的增长，并一直持续到现在。

但是，时代变了，同质化让客户购买的内容发生了变化（不是买产品而是买产品之外的附加价值），互联网让客户购买的方式发生了变化（更简单、更大范围、更容易发现差异）。这些变化表面上看都是润物细无声。它不是突然发生在某一个早上或者晚上，也不是一夜之间满世界都是快递小哥。它是一个渐变的过程，但是这个变化过程已经积累了 30 年，于无声处听惊雷，现在已经是一种巨大的、根本性的变化了。但是以顾问式销售为代表的销售方法论并没有深入地理解这种变化，或者说感受到了变化，却没有找到对应的解决方法。

为了更清楚地理解顾问式销售的问题所在，接下来我们以销售大师尼尔·雷克汉姆所发明的 SPIN 技术为解剖样本，分析一下在新的采购形式下顾问式销售的问题到底出在哪里。

在分析之前，我们简单地介绍一下 SPIN。SPIN 是顾问式销售最典型的代表。它是一套销售逻辑和方法，国外的销售理论大都以这套销售逻辑为基础，研发销售技巧，或者这样说，大部分销售方法论就是把 SPIN 换种说法，就号称是新的方法论了。

SPIN 包含四种提问模式：背景问题（S）、难点问题（P）、暗示问题（I）和需求—效益问题（N）。它的基本逻辑是通过提问从客户现状中发现问题；之后扩大问题带来的牵连影响，也就是问题带来的痛苦；最后通过表明产品带来的有价值的应用结果吸引客户购买。可以这样简单地理解：先是给客户查体（只查自己的药可以治的病）、然后找到客户身上的疾病、然后引导客户认识到这种病会给他带来多大的痛苦、最后引导客户治好病之后快乐生活，最后客户决定治病，于是采购发生了，销售也就随即发生了。

SPIN 有三个很重要的逻辑基础，一是沿着客户的采购决策思维展开（采购流程），争取在每个采购决策点与客户保持一致，有些顺水推舟的意味；二是采用引导策略，通过提问让客户更容易接受。三是通过帮助客户分析业务问题，为客户创造价值。

SPIN 不是简单的提问技巧，它是以采购流程为基础的一套销售逻辑，也正因为如此，当采购基础发生变化的时候，建立在 SPIN 这个逻辑基础上的销售大厦就开始变得摇摇欲坠了。

我们认为以 SPIN 为代表的顾问式销售，有四个方面的问题：

◎ 错误一：从问题出发而不是价值

分析 SPIN，你会发现它的出发点是客户的业务问题，它的逻辑是因为解决了问题，所以创造了价值，这本身没有错。但是，这不是客户采购的唯一理由，甚至不是最重要的理由。

SPIN 研究的是 B2B 销售，交易基本都是发生在企业之间，企业是一台创造价值的机器，而不是解决问题的工具。企业的任何一笔投资都是为了获得比投入更多的产出，找到最佳的投入产出比才是客户采购的最重要原因。至于解决问题，那不过是获得价值的手段，如果某一个问题不解决，而价值更大，那就不需要解决。所以客户采购行为的发生更多是基于对价值的考量，而不是对问题的解决。

而在 SPIN 模式里，起点是问题，一切从发现问题开始，一切都是为了解决问题，通过解决问题引发销售。因为客户要解决问题（病），必然要用我的产品（药），于是销售就发生了。而如果客户觉得病情比较严重，就可以多要点钱，于是高价值型销售就产生了。

从解决问题出发，而不是从价值最大化出发，是 SPIN 的一个重要缺陷，是对客户采购目的的一种误解。我们需要认真思考一个问题：客户要治病还是要健康？

这似乎是同一个问题，但有本质的区别，从「健康」出发，你能够帮助客户的事情可以更多、更大；从治病出发，你就只能从你卖的药出发。你的药能治什么病，你就只能看到什么病，而不是系统、全面地看待客户的组织，甚至连扩大检查范围都不可能。这样做，你对客户的贡献肯定会大大减少。

你可能会说，反正药卖出去了，但是实际上就像我们开头所分析的那样，越来越卖不出去了，因为治疗同一种病的药太多了。相反，「健康」是一个更大的视野，如果从价值最大化出发，你会发现，一切都变了，客户问题变了、采购目标变了、解决方案变了、贡献的价值变了。从前用 SPIN 发现的问题（病）根本就不值一提。如果是这样，SPIN 所带来的竞争力也就大大减弱了。和长寿相比，谁会在意脚气的问题呢？

顾问式销售也会关注价值，比如麦克·哈南在《顾问式销售》一书中几乎整篇都在谈价值，SPIN 的 N 类问题，也是在谈价值。但是，这些理论都是把价值作为一个终点，而不是一个起点。而新一代的销售要求首先将价值作为起点，然后再作为终点，这就是以终为始的原则。

采购的起点到底在哪里，这是一个非常重要的问题，因为它决定了销售的起点到底在哪里。30 年前，甚至 20 年前这个问题并不明显。因为解决问题带来的价值足以说服客户采购，但是现在随着同质化的加强，大家都能很好地解决问题了，所以解决问题不再是客户关注的全部，或者最重要的考量，而只是其中一部分。而销售带来的全部价值，尤其是附加价值才是客户的考量。所以，由问题向价值调整，才是销售发展的正确方向。

◎ 错误二：以产品为中心而不是以客户为中心

顾问式销售一直宣称自己是以客户为中心的，关注客户的业务问题，做客户的顾问。但是我们认为这个说法很值得怀疑，从骨子里说 SPIN 是以产品为中心的，推而广之，以雷克汉姆的销售哲学为基础的方法论都是以产品为中心的。这个说法几乎打了所有的主流方法论的脸，但是，分析一下就会明白为什么是这样。

SPIN 是以客户业务问题为出发点的，这听起来很符合以客户为中心的思想，但是，是以什么业务问题为出发点呢？答案是：销售人员的产品和方案以能解决的问题为出发点。你会发现，出发点背后的出发点还是自己的产品。所以顾问式销售骨子里就是以产品为中心，不过穿了一件叫「客户业务」的外衣，把自己美化成以客户为中心而已。最大的好处就是与产品型销售相比，更不容易被识破。

可能有人觉得这是应该的，因为销售毕竟要卖出自己的产品。当然要找到自己的产品能解决的问题，否则岂不是找一大堆麻烦回来。

30 年前这是对的。因为那时客户关注的是产品，而在现在的采购环境下却是错的，因为客户对产品的关注越来越少，对产品以外销售能带来的附加价值的关注越来越多，已经关注到成为决策最重要的依据的地步。客户变了，销售没变。

客户关注的这些附加价值不是产品创造的，可能会和产品有关，比如，产品是五金，附加价值是帮助客户做写字楼的五金管理规范。也可能与产品的关联度较低，比如，产品是商用车，帮助客户规划物流战略。

如果还是沿用 SPIN 的思路从产品出发，你会发现大部分附加价值是无法帮助客户实现的，因为你创造价值的视角被限制住了，从而也屏蔽了大量的可以增加附加值的销售方法。如果你总想着给衣服打补丁，你就只能看到个洞。

以产品为中心和以问题为起点，本质上是一回事。这是顾问式销售的逻辑所决定的，先知道产品能解决的问题，再找客户是否有这些问题，再找这些问题带来的痛苦，再找这些问题的解决方案，最后告诉客户方案的价值，这就是顾问式销售销售的逻辑。产品、问题、痛苦、方案、价值，就像一条路上的路标，只要出发点决定了，其他的都是必然要碰到的标志。销售这辆车只要上路了，就会被路标所限制，再也看不到路边的风景了。

起点确定了，路径也就确定了，路径确定了，就形成了路径依赖。而路径依赖的形成，让销售彻底变成了采购人员的奴仆。

◎ 错误三：重视组织利益，忽略个人利益

这是顾问式销售最广受诟病的一个问题了，在所有的顾问式销售方法论里都会强调给客户带来的价值，即产品方案使用后为客户带来的价值，并以此吸引客户采购，这些价值还会以其他形式表现出来，比如愿景。我们上一篇谈过这个问题，不再累述。

◎ 错误四：认为采购行为是顺序展开

对客户来说，花钱永远都是大事，是需要慎重对待的。所以 B2B 采购中，决策是个过程而不是一个动作。它是由一系列的心理活动、博弈活动和管理活动组成的。在全球范围内，多年以来大家都普遍采用的采购流程模型是顾问式销售的三段论模型：

图 4-1 采购三段论图示

本文中，我们管这个流程叫做古典采购流程，是雷克汉姆在 1989 年总结的采购流程理论，三个阶段只是一种较为粗放的划分方法，当然还可以有更加详细的划分和讨论。其实最初雷克汉姆对采购行为的划分是六个阶段：随时间变化、重新认识需求、评估机会、决定解决问题、采购决策、实施。但是传统上，大家都以三段论作为标准。

分析古典三段论，你会发现这是客户决策关注点的迁移图，客户一开始关心需求、关心成本，接着开始关心方案和供应商对需求的满足度，最后关心价格（成本）、关心风险。整个过程中，客户关注的是四种要素：需求、成本、方案、风险。这四个关注点的变化体现了客户决策思维的变化规律。

但是在互联网的干预下，客户的采购模式发生了变化，其中最重要的变化是评估方式的改变。这是互联网所带来的最重要的变化之一—客户评估阶段提前了。在古典采购流程下，客户是需求基本完成之后才开始评估，但是现在的情况是边形成需求边评估需求，是典型的边设计、边评估、边修改的迭代模式。更确切地说，古典采购三段论里的评估阶段被分成了两个阶段：第一阶段是非正式评估，也就是通过互联网的随时评估，第二阶段是正式评估，也就是客户内部按照程序开展的评估，比如招标。

非正式评估和需求阶段的时间几乎是重合的。正式评估仍然是古典三段论中的第二阶段。某种程度上非正式评估变得更重要，而正式评估倒更像是走程序，有时甚至根本就没有。这有点像坊间流传的一句话：小事开大会、大事开小会、重要的事不开会。

评估之所以会提前，是因为互联网让信息获取变得轻而易举，甚至是随时随地。虽然这种评估看起来杂乱无章，但是互联网的中立立场却让客户更加信任这种评估。

不仅仅是提前和分段，互联网也让评估标准变得更加清晰。还是拜互联网各路神仙所赐，客户更加清楚评价供应商的标准。从前销售只要把自己打扮得高大上，就很容易让客户托付终身。但是现在，互联网教会了客户更看重对自己的价值贡献。客户很清楚，长得帅不能当饭吃。这种评估标准的清晰，从本质上也是客户回归价值的一种体现。

这种重合和迭代，改变了顾问式销售先充分了解需求，再提供解决方案，最后提供报价的教科书式的销售方法。它对销售行为产生了两个重大的影响：

◎ 客户需求由静态变成动态，销售不仅要关注需求，还要关注需求的变化。变化非常频繁，而每一次变化都意味着客户的认知被某些人和事影响了。从前的日子很慢，车、马、邮件都很慢，客户一生只够爱一个人，但是现在一切都在频繁变化。

◎ 方案由销售提供，变为客户参与共同制作。销售提供参照系，客户对参照系进行进一步的客户化修改。

顾问式销售的这四个问题有的是本身逻辑的欠缺，比如，没有以终为始的思想；有的是采购行为变化带来的影响，比如评估；还有的是认识不全面，比如不能真正做到以客户为中心。

尼尔·雷克汉姆将行为心理学的理论应用到销售中，通过大量观察销售人员的拜访行为、沟通行为，找到了最好的样板。但是这种模式有一个问题，它只能从已经发生的行为里去寻找最佳模式，通过总结、提炼形成方法论，而不能从未发生的行为或者没有观察到的行为出发。就像一群人练习降龙十八掌，它可以找到谁练得最好，然后让大家学习。但是却想不到端着机枪的人是怎样打仗的，也不会研究机枪的原理。

顾问式销售统治了销售领域三十余年，但是，现在，一切都变了。