「微商经验」从稳定状态到竞争式破坏

1997 年，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》一书中对公司发出了警告。他认为，运营良好的公司并不会在市场竞争中获得「免疫力」，事实上，正是它们强大的流程使其处于危险之中。他断言，良好的商业惯例最终很可能会削弱一家大公司。^[1]即使是那些有竞争意识、敏锐觉察到客户意见、积极投资新技术的公司，也可能会失去市场主导地位。「竞争式破坏」有可能会发生。成功的公司常常会对竞争感到措手不及。在会员经济的背景下，如果一个组织不能切实依据商业模式的核心原则，也就是满足会员需求来运作，一旦有人创造出全新的替代性方案，能比既有的方案更快、更有效地迎合会员需要，或者成本更为低廉，那么该组织就会变得特别脆弱，恐怕只会被动挨打。

长期处于行业领导地位的公司往往只是想着如何填补漏洞，而不是开辟新天地。它们往往是迅速复制一下后起之秀的新产品，填补现有产品的空白，而不是利用自身的资源、人脉和声誉来实施重大回应举措，创造一些新的、特殊的东西，激励人们（客户、员工、投资者）团结在一起。迅速填补漏洞是好事，但有时仅仅这么做还不够。会员制经济利用的是新技术，这些新技术使得创造价值和传递价值的模式的成本更低，而且效果更具有可预测性。因此，以会员制为导向的公司可以迅速行动，扰乱其他公司，甚至是那些同样采用会员制的公司。在这一章中，我们来看两家颠覆了整个行业的公司——领英和爱彼迎。前者的巨大成功影响了许多行业，甚至专业协会也受到了冲击，它们本身就是会员组织。后者将目标瞄准了酒店业，而这个行业的公司除了普遍实施会员忠诚度提升计划以外，并没有多么深入广泛地实施会员经济模式。

领英是对专业协会构成最大威胁的组织之一。根据市场调研机构电子营销（eMarketer）在 2013 年的调查数据，截至 2014 年 5 月，领英的会员数量已超过 3 亿^[2]，其中有 40% 的会员每天至少查看一次账号^[3]。领英正在创建一个由专业人士构成的超级社群。它为所有的专业人士提供免费的会员资格，并提供许多类似于专业协会的福利，包括：

一个由姓名和所在地点构成的联系人网络。

会员可以找到他们联系人推荐的工作、人员和机遇。

雇主可以发布招聘广告。

求职者可以查看招聘公司的资料，发现哪些联系人可以举荐自己。

会员可以张贴自己的照片，也可以查看别人的照片。

会员可以关注不同的公司，收到关于新会员和新优惠的通知。

会员可以将感兴趣的工作岗位保存起来，就像保存书签一样。

会员可以根据其他用户的状态更新给他们点赞或表示祝贺，以便建立关系。

新闻工作者如果想寻找某个专业人士，可以通过领英直接联系上对方，而不必通过专业协会。

会员可以看到谁访问了自己的个人主页。

会员可加入聚焦专业兴趣的小圈子，与志同道合者讨论问题，并可轻松邀请他人参与。

会员们在领英上创建自己的兴趣小组。换句话说，领英群组提供了类似于专业协会的功能。

会员可以向自己所在的小组提问，并可得到实时反馈。

下面我举一个例子，说明领英如何改变了个人与他们的专业协会打交道的方式，以及这些协会为什么对领英的发展势头心存忧虑。有一个专业协会，名叫个人历史学协会（Association of Personal Historians），网址是 personalhistorians.org。该协会多年来一直在努力增加会员。据该协会主席萨拉·怀特（Sarah White）介绍，自 2008 年以来，该协会的会员人数增长势头几乎停滞，一直未能突破 650 人。与此同时，在领英上面，该公司的社群成员在同一时期从 0 增长到了 1000。^[4]

我给专业团体做演讲时，总是问现场听众有多少人在用领英。几年前，只有一小部分听众举手，可能只有 1/4。但到 2014 年，90%~95% 的人都会举手。领英已经成了每个职业人士的数据库，上面还有完整的简历。

领英也可以创建公司简介。它可以告诉你一家公司在过去的 6 个月里雇用了多少人以及他们的头衔。如果你看到一家公司的 14 名员工中，有一半人的头衔上写着「国际」这个词，你就可以推测这家公司正在走向全球。这些数据很有价值，专业协会的许多好处也因此没什么价值了。

像领英这样的私营公司可以发挥专业协会的许多功能，而且往往比协会本身做得更好。许多协会正在努力应对这些挑战。它们有着悠久的历史、庞大的会员规模和可观的预算。它们享受着强大品牌和明确使命带来的好处。但它们一直很难跟上技术发展的步伐，难以在会员经济模式下出奇制胜。如果它们没有兑现使命和承诺，会员会把目光投向别处。而现在，许多会员都想用更快、更简单的方式来建立联系，与时俱进，影响未来。现在，非营利组织也有蓬勃发展的机会，但前提是它们必须专注于持续创新，吸引新会员，而不是沉湎于过去。

领英共同创办人艾伦·布鲁真的是一位专业的会员制专家。布鲁犀利的洞见，不仅让专业协会的负责人觉得特别受用，也切合了各类会员经济组织的需求。

布鲁提出了一个基本前提，即我们有充分的理由相信线上系统是实现相同价值的捷径。如果一个组织把重点放在技术上，让人们能够以新的方式获得他们需要的价值，而不仅仅是为自身带来好处，那就可以利用技术让事情变得更简单，让人们处理事情的速度变得更快。由于技术的发展，各种线上社群纷纷涌现，为人们提供了更快、更廉价的方式来发现新的人脉，并与之前认识的人保持联系。有了更多的选择之后，人们希望线下的组织能够清楚地说明为什么会员要投入时间和金钱去参加一年内举办的 4 次会议或者每周在当地比萨店举办的集会。^[5]这些线下的会议和集会与线上的相比有什么特殊价值吗？

布鲁指出，对老牌的会员制组织而言，解决问题的方案就是回归核心使命。它们要了解其会员缺的是什么，找到不同的方式来服务他们，并包装自己能够提供给会员的价值。布鲁建议这些老牌的会员制组织考虑暂时搁置尚未完成的历史遗留项目，以便重新思考其会员真正想要的是什么。这种企业家的视角可能是组织需要有创造性地思考如何保持自身的重要性和增强优势来维持长期的关系和品牌。

领英的初衷或许不是扰乱高管招聘、正式社交团体和专业协会，但它确确实实起到了这样的效果。相比之下，爱彼迎则是有意扰乱酒店业，而且它已经成功地做到了这一点。

说起一种新的商业模式颠覆整个行业，爱彼迎经常被拿来作为例证。它颠覆的行业是酒店业。该公司帮助人们释放了家中闲置房间的价值，这些闲置房间可以出租给旅行的人。房主能够获得额外收入，旅行的人也有了一个更实惠的住宿方案。每个人都是赢家（除了酒店、汽车旅馆以及那些对酒店业征收所谓「政府调节基金」的政府部门）。

爱彼迎所做的不仅仅是促成廉价的房屋出租生意，还致力于打造会员社群和归属感。旅行者可以通过更真实、更有人情味的方式收获住房体验，房主也有机会通过出租自己的房子结识更多陌生人。如果没有爱彼迎，他们可能永远都不会遇到这些客户。

归属感和社群建设对爱彼迎来说至关重要。事实上，该公司专门创造了一个新词「Bélo」来描述这种新的归属感。该公司推出带有这个词的新标识时，在博客上写道：无论我们第一次是怎么加入这个社群的，我们都知道入住并不是一笔交易。这段感情可能会持续一生。这是因为你从爱彼迎获得的回报不仅仅是财务上的，它们对房东和客人都是有益的。新技术容易让彼此保持距离，爱彼迎却在用新技术把人们聚在一起。通过爱彼迎，你正在挖掘人类普遍的渴望，无论一个人在哪儿，他都渴望归属感，渴望被欢迎，渴望被尊重，渴望被欣赏。^[6]

爱彼迎商业模式的革新之处在于它不是单纯聚焦于交易，而是聚焦于归属感，触及了人类内心深处的需求，激起了旅行者和房主的共鸣。虽然住在陌生人家里并不是每个人的理想旅行体验，但较低的价格，加上人际关系的强化，使得爱彼迎的增长非常迅速。

根据美国最具影响力的商业杂志之一《快公司》（Fast Company）于 2014 年 3 月发表的一篇文章，爱彼迎目前拥有 55 万名房东作为会员，遍布 192 个国家或地区，照此速度扩张下去，它的规模将很快超过洲际酒店集团和希尔顿全球酒店集团，成为全球最大的连锁宾馆集团。爱彼迎的联合创始人布莱恩·切斯基（Brian Chesky）表示，他希望将爱彼迎发展成一个成熟的酒店品牌，并表示他在爱彼迎身上看到了一个可以让四季酒店提供的许多服务走向「大众化」的机遇。目前，酒店运营商正摆出一副勇敢的面孔，表示爱彼迎永远无法创造他们给会员提供的那种体验，而且现在酒店的业绩还很好。^[7]但在我看来，这些酒店听起来颇像 2009 年前后的巴诺书店（Barnes ＆ Noble）。

现在破坏公司的因素与以往没什么区别，不同的是经济形势的改变和新入行者的崛起导致那些资格较老的公司也面临危险。会员经济模式能够给公司带来经常性收入，但恰恰由于这个原因，它们对消费者行为方式的改变不那么敏感。会员行为方式的变化往往要过一段时间才会显现，这使得管理层容易忽略不断变化的市场环境。

这时候，如果这家公司给会员提供的好处并没有什么明显特色，在其他公司也能随便获取，那么这家公司就要麻烦了。比如，一家报社为了吸引订阅用户而免费提供 T 恤，一家博物馆为了吸引访客而提供馆内商品打折，或者免费提供马克杯，它们就麻烦了。对那些想要成为长期会员以及希望与这类组织开展长期互动的会员而言，这样的好处是无关紧要的。到头来，这类好处或许只能吸引那些喜欢免费领一个杯子的人。（你真的希望那些只想免费领一个马克杯的人成为你的会员吗？）

前不久，我与一家公司（我的客户）聊过这种情况。当时，它正想从基于广告的出版模式向订阅模式转变。它的方法是免费提供所有的内容，外加合作伙伴提供的一些电子书（在合作伙伴的网站上可以免费获取），并赠送先前活动剩下来的一些带有公司标志的服装。

但这家公司没有对客户进行细分，不了解哪类客户对哪类好处感兴趣。公司需要花时间去分析这些人喜欢什么，以及可以从其他地方得到什么。它提供的所有好处无非是一些免费和廉价产品的简单组合，这对它而言是很轻松的，成本也低廉，但这些不是客户真正想要的。许多内容导向的公司都尝试过这种方法，即尽可能多地收集内容，以客户每月付费的方式提供出去，但事实上，它们的会员可能希望深入了解一些关键领域，或接触到由志同道合的人组成的社群。在很多情况下，会员想要的并不是公司赠送的实物，而是这家公司策划的展览和组建的社群。如果一家公司提供的主要好处是会员社群，那么这个社群的会员数量必须足够多，才能产生网络效应。换句话讲，加入社群的最大好处，就是与志同道合的人聚在一起，加强会员之间的关系和感情。

许多公司看到了客户对专业社群的需求，比如专门面向父母和家人的社群，专门面向专业人士、业余爱好者，甚至寻找爱情的人士的社群。公司为这些人群建立针对性的在线社群，等到人数足够多时，自然就产生了网络效应。一旦这类社群建立起来（可以想一想脸书、领英或默契网之类的社交网站），那么公司本身就不必为支持这些社群而投入大量资金，即使公司没有创造出什么新的内容、功能或实际好处，社群本身也是有价值的。

通过观察数字新闻网站 Mixx 和线上音乐服务商纳普斯特等公司面临的挑战，以及一些颠覆了新闻、音乐、书籍和酒店等行业的创新，我们能从中学到什么？当竞争对手开始蚕食固有的商业模式时，即使是最大、最稳固的行业，也会趋于崩溃。

如果一家公司取得了成功，它的领导者往往会认为昨天成功的经验适用于明天。当一切都很顺利的时候，很难想象一些小的变动最终竟然会扰乱你的生意，重塑你的行业。然而，正如英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫所说，只有偏执狂才能生存。全美餐馆协会首席执行官道恩·斯威尼每隔几个月都会问其工作团队一个问题：「如果你想让我们倒闭，你会怎么做？」你自己也要经常思考一下这个问题。也许避免被后起之秀颠覆的最好方法就是尽可能多地和你的会员保持联系。会员对公司、协会、博物馆、商店的忠诚度越高，竞争对手就越难把他们挖走。你需要对新技术和新的商业模式做预防性评估，将会员置于你的商业模式的核心位置。如此一来，无论后来者带来多少挑战，你依然能在业界屹立不倒。

造成会员经济混乱的三个关键因素如下：

会员经济本身的原则。一般来说，如果一个组织采用的是非会员制模式，但正在思考如何运用会员经济原则，那就容易给公司带来破坏式创新。

闲置价值的释放。以闲置资产形式存在的价值一旦得到释放，就可能给会员制模式造成冲击。

新技术。新技术的发展可以为颠覆性创新造就条件。公司应该充分利用每一个新的、重大的技术进步实现跨越式发展，而不是坐等后来者颠覆自己。

如果一个组织让会员为之前的费用买单，那就面临着被后来者击垮的风险，毕竟后来者没有沉重的历史费用包袱。

随着一个组织的成长，它更有可能成为其他组织的眼中钉，从「破坏者」变成「被破坏者」。