「微商经验」从所有权到使用权

正如我在本书开头所指出的那样，在历史上，我们的经济在很大程度上是按照所有权原则运作的。公司制造和销售产品，消费者和各类组织购买、拥有它们，享受私人所有权带来的权利，并承担相应的责任。

今天的会员经济与以往不同的地方在于技术发挥了更大的作用，客户能够通过云技术同产品和服务供应商建立直接的和持续的联系，因此，使用权模式有利于增强公司与会员之间的关系，提高会员的忠诚度，为会员创造更多的价值。

当个人对拥有太多东西引发的责任感到沮丧时，就会想办法减少所有权，同时寻找新方法去使用他们想用的产品和服务（想想自助存储行业为什么能取得成功就知道了）。

所有权与使用权的不同体现在多个方面。比如，收藏大量唱片，不同于在网络媒体（比如潘多拉和 Spotify）上听音乐；购买大量影碟，不同于享受流媒体服务，比如网飞和亚马逊；自己买车，不同于租车或搭顺风车去购物，比如租车公司 RelayRides 和 Zipcar；将自己买的软件下载到个人电脑里，不同于使用在线软件服务，比如 Adobe（奥多比）、财捷（Intuit）和 Salesforce 等公司都提供这类软件服务。

要让公司的经营模式从所有权模式过渡到会员经济的使用权模式，你首先需要退一步，看看自己的公司是否具备一些基础条件。任何好的公司的根源都离不开三个支柱：愿景、使命和文化。如果把公司比作树木，那么树干就代表公司的核心竞争力，树枝代表特定的产品和服务，公司管理层就像树木栽培者一样，负责照料树木，修剪不再健康的树枝，并用护根药物、杀虫剂和肥料养护树木，以保护树木不受外界恶劣环境的影响，就像保护一家公司不受暴躁的竞争对手和市场环境变化的影响。看看你的公司的根基和主干，然后问这些基本问题：

你的公司的核心业务是什么？你的公司为什么存在？你有哪些优势？

你的客户从不同的分支机构得到什么好处？

什么样的替代产品、服务或组织（即使不是传统的竞争对手）也能提供这些好处？

你有什么缺点令现在的会员抱怨最多？

在会员经济模式下，对会员而言，从所有权模式向使用权模式的转变降低了风险、前期费用和后期维护费用。若事与愿违，达不到预期结果，会员会转身离去。其实在这个转型过程中，不免出现会员流失的状况。从大额的整批交易转为小额的分期付款，你或许还会短暂经历营业收入下滑的困境，但没关系，只要你的转型过程顺利，这些损失将来会随着业绩蒸蒸日上而得到弥补。接下来，让我们来看看 Adobe、财捷和亚马逊这三家公司从所有权模式过渡到使用权模式的经历。

Adobe 从所有权到会员的转变吸引了媒体的大量关注，其中一些是负面的，但它实际上是一个非常成功的例子。

2013 年 5 月，Adobe 改变了模式，该公司旗下的 Adobe 应用程序以前是通过光盘的形式许可销售的，后来改成了在线服务，会员只能通过它的「创意云」下载。「创意云」允许会员下载软件，并提供一些与共享相关的新功能。

到 2013 年 11 月，它的「创意云」服务的用户已经达到 144 万人，推动股价攀上历史新高。尽管会员的注册速度快于 Adobe 最初的预期，但许多习惯了盒装软件的老用户对 Adobe 的做法感到不满，因为如果他们不注册，不付会员费，以前安装的软件就无法继续使用。除非他们重新订阅，否则利用 Adobe 软件做的项目就会停滞不前。不满的客户要求 Adobe 重新考虑停止盒装软件是否合理，但 Adobe 坚持采用会员制，只有在线订阅后才能继续使用。正如我们已经讨论过的那样，无论任何时候你强迫会员改变行为方式，都会产生一定的不良后果，会有会员流失的风险。但有时这是值得的。美国网络媒体科技信息网（CNET）和杰富瑞投资银行（Jefferies）分析师在 2014 年联合开展的一项调查显示，尽管一些用户存在这些不满和投诉，但大多数用户还是打算续费，并改用云服务。^[1]

我们把 Adobe 和慧俪轻体的经历对比一下。慧俪轻体在进军在线业务模式时，给消费者提供了线下模式、线上模式或混合模式。但 Adobe 没有提供选择空间，它一刀切地摒弃了线下模式，只能在网上交费下载，并因此遭受了一些负面评论，但最终还是兴旺起来了。它的做法无疑风险更大，但成本更低，也更果断。它没有承诺为其客户维护多个模式。如果它同时采取所有权模式和会员制模式，那么它可能会更为平稳地实现过渡。另一方面，如此明确的业务模式变化更容易促使 Adobe 积极地关注和改善客户关系。

和 Adobe 一样，财务软件开发商财捷起初也是靠销售程序光盘打下客户基础的。该公司深受欢迎的会计软件是速达系列软件（Quickbooks），这套软件方便小公司开立和管理发货单、付款、准备报税资料及处理员工薪资。该公司非常注重营销。它注意到客户需求正在改变，也认识到了新技术带来的无限可能性。它的首席执行官布拉德·史密斯注意到，许多公司正在转向订阅模式，这为用户提供了三个关键价值：

会员可以从任何地方，通过任何计算机下载软件，而且多个会员可以同时下载，这对拥有多个员工的公司而言至关重要。

会员不必经常购买最新的程序光盘，就能及时下载最好、最新的功能和服务。

会员可以直接与公司建立联系，提供比传统的客服中心更快、更有洞察力的服务。^[2]

财捷同时还发现，如果改用在线模式，也有利于公司自身：

可以将数据存放在云端。

有利于发挥软件开发人员的网络效应，推动产品研发和升级。

有利于发挥用户的网络效应，让用户之间建立关系，提高用户的参与度和忠诚度。

能够带来经常性收入，有利于提高公司的估值。

史密斯曾表示，线上业务面临的关键问题在于「让初次用户变成二次用户，甚至是永久用户」。他承认这对销售打包软件的公司而言是一大转变。^[3]

2000 年，财捷公司开始在网上提供速达系列软件。^[4]公司客户喜欢较低的初始成本、不断更新的功能以及能够远程联系员工。

有一个时期，该公司同时为客户提供速达系列软件的光盘版和在线版，所有用户都很满意。但一段时间之后，该公司决定停止销售价格固定的光盘版，强迫用户改变使用习惯，导致一些客户很沮丧，而且有一部分客户根本用不上在线版增添的新功能。许多客户认为新会员制模式的价值没那么高，而且加上后来更新的成本，总成本居然常常比之前一次性购买光盘还要高。客户的这些挫折感给该公司带来了很多问题。

例如，在一家结账流程很简单的小公司，只有一个人负责管理所有的会计事务，不需要多人在不同地点下载软件，也不需要额外的功能和持续的更新。因此，这些公司就像 Adobe 的一些客户一样对强制性的改变感到失望。即使从所有权模式逐步过渡到了使用权模式，财捷公司仍然失去了一些客户。

财捷公司从所有权模式到使用权模式的过渡是缓慢而谨慎的，甚至一度同时提供光盘版和在线版供客户选择。此外，它还尝试了有吸引力的促销活动，将习惯于购买软件光盘的用户转化为史密斯所说的「互联网服务客户」。也许是这家公司的动作太慢了，为其他采取会员制的会计软件公司抢占了一部分市场份额。

财捷公司因过渡缓慢而饱受批评，但看起来它的新模式似乎正在奏效，它宣称每分钟都有新用户在线订购速达系列软件。^[5]对财捷公司来说，一个较慢的方法比一个急躁的、强制性的改变效果更好。它的转型过程比较透明，清楚地把变革传达给了它的客户，再辅之以谨慎的规划和分析，最终成功实现了过渡。

当一家公司从所有权模式向使用权模式转型，领导者一开始必须考虑产品、定价和沟通这三个因素。

第一，产品。要重塑你的产品，使其适合提供给会员订购，而不是像之前那样一次性地卖掉了事。换句话讲，你的产品要适应使用权模式，而不是所有权模式。这通常意味着你要一切重新开始。对科技公司而言，这意味着要具备一套新的基础设备。对线下组织而言，这意味着需要获得更多会员的支持，提供不断更新的数据或共享资源库。重要的是，新一代产品不能次于上一代，或者在理想情况下，甚至比之前的产品更好，就算短期内体现不出这一点，也要从长远角度更有利于会员。

第二，定价。定价机制需要重新考虑。在会员制模式下，会员在有限的时间内使用你的产品或服务，他们能获取的价值是什么？他们应该按照哪个期限交费？按月还是按年？要对老客户实施新的定价标准吗？要不要给老客户提供一种特殊待遇，以表彰和奖励他们的忠诚？

第三，沟通。要善于同老客户沟通，让他们了解将要发生的变化。尽可能地做到透明。如果短期内有好处，解释一下。如果短期内不会带来好处，只有长期优势，那就诚实地告诉客户。从所有权模式到使用权模式的转变会对你和客户之间的关系产生影响，他们将成为你的会员，而不是单纯从你那儿买东西的客户，这种关系是持久的。所以，在和客户沟通时，你要做到坦白和诚实。

与财捷公司和 Adobe 公司不同的是，亚马逊是一个从传统的交易模式向会员制模式转型的零售商。尽管亚马逊在本质上仍然是一家零售商，但它已经以不同的方式尝试了新的会员制模式。

作为一家在线零售巨头，亚马逊在会员制方面的投资是开创性的。它从一家在线图书零售商起家，逐渐发展成为一家无所不包的零售商，一家面向各类零售商的技术平台，一家硬件公司，以及各类数字内容和服务的一个来源。其他公司可以从亚马逊身上学到很多优点，其中最重要的是通过亚马逊看到了不断创新和投资的价值。

多年来，亚马逊尝试过不同风格的社群和会员制模式。会员和社群是相互关联和重叠的关系，但它们并不相同。正如我们之前讨论的那样，会员是组织和会员之间一种正式的、持续的关系。社群是一群有共同兴趣的人之间建立的联系和交流。亚马逊在这两方面都进行了投资，其中最成功的三个例子是「亚马逊金牌会员」（Amazon Prime）、亚马逊论坛（Amazon Forums）和购物网站 Woot。

「亚马逊金牌会员」是一个付费会员项目。亚马逊的做法是让会员付费，这样他们就会享有更多的专属服务。支付会费换取亚马逊的服务承诺，这样会改变会员对亚马逊的情绪和心态。这就是一种有意的「额外收费」，是一种将自己塑造得与众不同的方式。亚马逊系统地、深思熟虑地加大投资，给会员提供更多专属服务，比如，免费两日送达服务（还努力实现当日送达服务）。

亚马逊为会员提供了额外好处，包括获得许多数字好处，比如 Kindle 电子书图书馆借阅服务、即时视频服务和音乐服务。尽管这些服务会增加亚马逊的成本，但亚马逊不惜成本就是想提高会员忠诚度，引导会员与它进行更多的接触。

我不确定「亚马逊金牌会员」是否让客户产生了社群意识，但他们的行为方式体现了他们对亚马逊的忠诚度。

亚马逊论坛是免费的社群。多年来，除了「亚马逊金牌会员」这个付费项目之外，亚马逊还在非付费项目上尝试了许多不同的策略。一个活生生的例子就是「亚马逊论坛」项目。亚马逊有几十个论坛。有些论坛，比如迈克尔·杰克逊论坛，非常活跃。很明显，有些人花了很多时间写他们的观点，回应其他观点，并回答问题。他们中的许多人都是狂热的评论者，有些人的评论超过 500 条。这些评论者经常会在每天 00：01 发表文章来回顾前一天新发布的产品和交易情况。顶尖的评论员为了获得地位和社交优势展开了激烈的竞争。一般来说，他们都不是专业的评论员。

Woot 是亚马逊在 2010 年收购的一家团购网站。^[6]它的口号是「每天团购一次」，以其古怪的氛围和忠诚的社群而闻名。Woot 可以让亚马逊尽情地探索会员社群和会员制。社群成员会发很多帖子，评论某一笔交易的质量如何，指出其他地方有更好的交易，或者鼓励其他人都去参加某一个特别好的团购。有些会员只是为了好玩，逗其他社群成员开心。有趣的社群是网站成功的关键。

为什么亚马逊要在会员方面做这么多投资和尝试呢？我认为这是因为它看到了建立持久的、持续的关系，并将其客户转化为会员给公司带来的巨大潜能。它对所有细分市场的研究为它建立会员社群和会员制奠定了基础。

技术的发展使许多类型的商业组织都能实施会员制。许多组织正在转变。虽然会员制模式对组织和客户都有好处，但并不是每个人都是赢家。对那些不想改变固有消费习惯的客户来说，新的会员制模式可能会让他们感到沮丧或不公平。

最优秀的组织会持续创新自己的商业模式，希望获得独特的竞争优势，寻找与众不同的投资机遇，持续给客户留下深刻印象、创造愉悦的感觉，而会员身份是一种有别于竞争对手的方式。然而，这些转型的公司需要谨慎、持续地为会员提供价值，而且价值要不断提升，以证明会员持续交费是合理的。

他们还需要确保自己的转型不会在忠诚客户中引起怨恨。Adobe 公司本可以比过去更轻松地从所有权模式过渡到使用权模式，但好在它在这场风暴中幸存了下来。财捷公司缓慢而小心地完成了速达系列软件的转型。亚马逊还在继续尝试和投资一个又一个的创新。这些方案中的每一个都行得通。

提供额外的价值来证明会员的持续交费是合理的。

考虑保留之前的所有权模式，即使你说服一些人接受新模式，也有一些忠实的老客户习惯之前的交易方式。

确保变革的过程是透明的，与客户、员工、供应商和股东等利益攸关者进行明确的沟通。

研究和分析你的变革对所有细分市场产生的影响。

如果你强迫客户采用新模式，那就准备好失去一些老客户，并做好应对的准备。