「微商经验」从线下到线上

几乎每一个会员制组织都会在一定程度上开展线上活动。然而，许多人并没有充分利用网络带来的重大机遇。在技术的辅助下，公司可以超越面对面接触的局限性，把自己的价值提供给更为广泛的客户群体。会员制组织完全有可能一边降低会员的成本，一边创造新的机会。从线下到线上的转变实际上需要态度的转变。一些组织虽然开展了网络业务，但实际上还没有完全转变为网络思维。获得网络思维并不是一朝一夕的事情。这意味着组织要用一种不同的方式与会员之间进行互动。

本章讨论的公司包括慧俪轻体、新闻集团（News Corp）和菲尔德博物馆（Field Museum）。它们启动线上会员制之前就已经开展线上业务了，只是还没有将优化线上体验完全融入它们的商业模式。

将会员制从线下搬到线上是很棘手的。通常情况下，线下的优势无法很好地转移到线上。此外，会员可能不想转到线上。理想情况下，组织会逐步过渡，并在此过程中提供许多选择。线上体验可能与线下体验完全不同。实际上，线上模式可能会吸引新的目标客户群体。如同任何重大的转变一样，对计划不断加以修补，尤其是在早期修补，是至关重要的。大多数从线下转移到线上的公司都认同一点，即事情并没有预期的那么顺利。所以为意外的挑战做好时间和金钱方面的预算是很重要的。尽管实现这一转型面临诸多挑战，但几乎每一个线下会员经济组织都必须应对，努力完成这一转型。任何不提供有意义的线上体验的组织都处于劣势。搞清楚如何利用过去几年的技术进步，可能会带来巨大的新机遇，而搞不清楚这种转变，几乎肯定会失败。

会员制组织如果要诱使或直接要求会员改变他们的行为方式，就会导致会员很难做出抉择。做这些转型动作的组织，急于在短时间内舍弃沿袭已久的服务和制度，而且一下子要求太多改变，势必冒着会员流失的风险。但优雅转型的可能性还是存在的，最终还能让网络服务变成公司的增长引擎，慧俪轻体和新闻集团在这方面做了最佳示范。

作为一家全球领先的健康减肥咨询机构，慧俪轻体堪称在会员制方面做得比较成功的一个典范，它能够不断革新，实现了从传统模式向线上模式的转变，以满足其会员的需求。该公司的动力源自一个简单而坚定的使命：帮助人们达到并保持健康的体重。20 世纪 60 年代，该公司开始招募男性会员，我的祖父就是该公司首批男性会员之一（他总说自己是第一个男性会员）。近 40 年后，在我女儿于 2001 年出生后，我也加入了这家非同寻常的体重管理机构，想要变得更健康。

慧俪轻体不断进化成长，今日的它无疑是行业翘楚，每年营业收入超过 15 亿美元。^[1]这至少是其主要对手珍妮克莱格（JennyCraig）和营养系统（NutriSystem）的 3 倍。慧俪轻体网站的每月访问数量约 800 万人次，网络付费会员数量为 172 万。^[2]

慧俪轻体一向善用会员制模式，要求会员持续按月、按季或按年付费，强调其社群特性。成功减肥的会员受邀成为终身免费会员，时而被请过去主持他们的会员见面会。慧俪轻体从不自满，从未停下创新的脚步，通过将会员制模式扩展到线上，大大创新了会员服务方式。

曾在慧俪轻体担任过首席执行官的戴维·基尔霍夫（Dave Kirchhoff）对我说，他是慧俪轻体的终身会员，自 2009 年以来一直致力于减肥。2012 年，他通过罗代尔出版社出版了一本书，名为《减肥老板：如何成功减肥以及如何驾驭食品失控的世界》（Weight Loss Boss：How to Finally Win at Losing-and Take Charge in an Out-of-Control Food World），在该书中谈到了他在慧俪轻体长达 13 年的工作经历和减肥方面的经验。2000 年 1 月，慧俪轻体从百事集团把基尔霍夫挖走了，当时他正供职于百事的集团战略部门，帮助集团发展纯果乐（Tropicana）这一果汁品牌。慧俪轻体给他的任务是将这个全世界最成功的会员制公司网络化。这真的很挑战一个人的智力，但恰恰是这种挑战吸引了他。当时，他知道自己面临以下几个挑战：第一个是知名度方面的挑战，即没人知道慧俪轻体要进军网络；第二个是收费机制方面的挑战，即公司网络业务是靠广告收入维持，还是依靠会员交费维持？第三个是服务模式方面的挑战，即采取线上线下结合的模式，还是仅仅采取线上模式？

最后，该公司决定整合线下和线上两端的服务和产品，将有共同减肥目标的人聚集起来成为其会员，实现会员付费模式，通过口碑营销，不在媒体上大肆做广告。基尔霍夫回忆说：「做这个决定很艰难，因为几乎所有其他减肥机构都与雅虎等门户网站签订了免费的广告支持协议，请这些门户网站为其产品免费做广告。但我的观点是，如果我们的产品真的能帮助人们实现这个难以达成的目标，为什么还要去做广告呢？为什么要一些药房或食品公司去赞助你减肥，何况实际上还得你自己掏腰包呢？」

它一开始提供了三个互动模式供会员选择，分别是线上模式、线下模式和混合模式。令人惊讶的是，在最初的日子里，大多数人选择了线上模式或线下模式，混合模式在之后几年一直没有流行起来。

经过大量的尝试，再加上一点运气成分在里面，慧俪轻体建立了一个成功的模式。基尔霍夫说他在两个月内就知道这种模式行得通。它经常使用传统的消费品指标调查用户，以确定他们是否觉得自己的产品超出了预期，是否物有所值，是否值得推荐给别人。在最初的几年里，该公司把收入的 90% 用于产品研发，实际上是把整个业务都押在了产品研发上面。

慧俪轻体的产品开发理念是先观察会员的行为，然后以此为依据，打造实用的工具和特色。开发团队的成员要亲自看一看会员的行为方式，然后想办法让他们做起来更轻松。他们开始创建留言板，寻找会员之间自发形成的微社群，并根据这些活跃的微社群提供的建议创建内容和改进体验。他们注意到会员们在使用雅虎地球村（Geocities）等网站记录他们的减肥经历，便在自己的网站上增设了博客功能，让会员发表减肥感悟。有个事实非常有趣，即线上用户最看重的功能与线下完全不同，其中最值得注意的就是线上减肥方案没有「会员会面」模式，即不会组织会员在线下会面，而这个特色却是传统的慧俪轻体减肥项目的一个重要基石。

基尔霍夫鼓励产品经理像人类学家一样做事。太多的产品经理依赖于直觉和本能，而不是实际的行为数据，这很愚蠢，尤其是在网络社群里，毕竟有太多的数据有助于了解用户真正关心什么。为了开展线上业务，帮助会员像线下那样达到减肥效果，基尔霍夫始终以一种开放的心态去重新设计，甚至摒弃「会员见面」等传统做法，线上业务显著扩大了慧俪轻体的影响力。

与慧俪轻体一样，新闻集团拥有强大的品牌和辉煌的历史。它认为自己需要用不同的思维去思考如何在线上延续其线下品牌的影响力。

2014 年 6 月，新闻集团子公司——英国新闻公司（News UK）的首席营销官凯蒂·凡尼克-史密斯被提升为另一家子公司——道·琼斯的首席客户官和全球董事总经理。对于这位新闻集团长期雇员的晋升，没有人感到意外，因为她之前已经带领《泰晤士报》、《星期日泰晤士报》和《太阳报》的市场营销机构进入数字时代，并通过《泰晤士报》+《太阳报》+ 会员制 + 付费专区的模式，让报社与读者之间的关系发生了直接转变。^[3]

在史密斯任首席营销官之前，营销在该集团中并不是优先考虑的业务，这和大多数报纸对待营销的态度是一样的。传统观点认为，发行量是最重要的数字，这个数字包括家庭投递数量和报摊销售数量。发行量提高了广告收入和广告价格，而这在历史上一直是报纸的主要收入来源。

当时，史密斯负责新闻集团新增的一个数字新闻平台。她意识到，一旦读者开始在网上获取新闻，他们对价格和价值的态度及预期就会发生巨大变化，于是她开始重新考虑公司的产品。

为了创造客户需要的东西，她首先努力改变公司的文化，如果不能改变整个公司，至少要先改变她的团队。她说，我们需要更多的创业心态，更多的机会主义心态，更多的尝试，更多的全球合作，以及更新颖的内容。^[4]

她聘请了在社交和数字推广方面有专长的年轻营销人员，邀请技术团队的关键会员加入营销领域，并将销售和营销角色结合在一起，更多地关注客户终生价值。

她没有考虑发行量和广告收入，而是专注于创造与新闻集团各种品牌相一致的内容包，增加给客户创造的价值。这些内容包中，有些是数字版报纸和印刷版报纸的混合体，有些则包含了非传统的内容，比如专门为平板电脑准备的数字新闻，为会员捆绑了数字音乐服务商 Spotify 的服务，为会员创建能够提升阅读体验的新闻列表。整个公司也开始使用「会员」这个词语去描述客户，而不再用「订阅用户」，以此强调它与读者的情感联系。

此外，史密斯寻找非同寻常的方式与会员建立联系。例如，一旦新读者注册了英国新闻公司的会员，她就会向新会员发送一封私人定制的邀请，邀请这个会员与编辑见个面。^[5]它邀请了《太阳报》的几百名读者参加了一场战地摄影师见面会，给会员们准备了鸡尾酒和开胃小菜。总之，她要为会员创造特权，让他们参加一些非常特别的活动。

她的想法是，从线下向线上转变不仅仅意味着把印刷版的报纸原封不动地搬到网上，更是利用数字技术来扩大品牌的影响力和价值。史密斯没有把这种转变看作一种无奈的追赶行动，而是把数字技术看作提升价值的契机，同时开始更加关注客户的终生价值，而不是仅仅盯着广告销售量和报纸发行量带来的收入。

她的努力没有白费，结果就是读者在享受了免费数字服务长达十多年之后，终于愿意为捆绑的数字服务付费。与慧俪轻体一样，新闻集团决定对其创造的价值收费，把重点放在持续提供物超所值的体验上。虽然现在衡量这些措施对新闻集团的财务影响还为时过早，但新闻集团对于数字变革的承诺是其未来愿景的一个关键部分。

从线下到线上的转变并不局限于公司。非营利组织需要弄清楚如何通过技术来扩大它们的影响和价值。一个创新的例子是菲尔德博物馆，在这个博物馆的案例中，主要的创新无不得益于超级用户提供的好主意。

许多博物馆馆长和策展人对向会员做推广和营销怀有一种复杂的感觉。一方面，他们知道如果没有会员社群的参与，他们就没有理由存在（通常也没有办法存在）。另一方面，如果做推广和营销，似乎又与博物馆的使命不一致。

但菲尔德自然历史博物馆是个例外。菲尔德博物馆位于芝加哥，是世界上最大的自然历史博物馆之一，每年吸引 200 多万游客。该机构与会员沟通的策略已经有上百年之久，现在，它已经在技术创新方面完成了大笔投资，以加强与会员的沟通。

2013 年 5 月，菲尔德博物馆宣布与艾米丽·格莱斯利（Emily Glaslie）建立合作关系。她在视频网站 YouTube 科普频道上创办了一个名为「智力风暴」（The Brain Scoop）的科普节目。博物馆聘请她为「首席好奇心通讯记者」。

现在，每一两个星期，艾米丽都会发布一段 5~10 分钟的视频，介绍博物馆里一些很酷的东西。通常大约有 5 万人观看。就算没有几百人的话，至少也有几十人在视频下面发表评论，大多数评论都是积极的。许多人对这些视频提出了进一步的问题。讨论和对话增进了人们对博物馆的认知度和参与度。

与艾米丽合作的想法并不是来自菲尔德博物馆自身。博物馆的一位会员联系了博物馆的工作人员，让他们知道了艾米丽的项目，并建议博物馆做一些类似的事情。这种组织与会员之间的双向沟通可以催生大大小小的创新。

在其博客「艾米丽·格莱斯利的脑力风暴」（Emily Graslie with Brain Scoop）里面，艾米丽·格莱斯利描述了她的新角色：「比去游乐园还棒，不用排队；比见到你最喜欢的作家并得到他的亲笔签名还好；比初吻还好；比糕点和布朗尼蛋糕还好。」^[6]菲尔德博物馆也非常激动，因为它吸引了一群 13~18 岁的女访客（这一年龄段的女访客之前是出了名的稀缺），吸引了大量的媒体关注，也吸引了世界各地的粉丝。有此创新之举不代表博物馆的态度变了，或与会员的核心关系变了，反倒树立了一个绝佳典范，那就是经常对经营策略进行创新，来个小小尝试，竟有这么惊人的潜能。

简单一句话，会员期待能加入线上社群，如果你没提供这个渠道，会有其他人抢着做。要求会员改变行为方式可能有难度，你的明智之举就是另辟蹊径，提供新的参与机会，而不是强迫他们改变行为方式。无论是像菲尔德博物馆那样做一些小小的变革，还是像慧俪轻体那样将线下会员参与模式整个搬到线上，把数字变革视为催化剂，以期帮组织开创新的优势，都是令人赞赏的做法。

想从线下转战线上，要先主动改变你的做法。你或许得彻头彻尾地改变，才能让在线模式给会员创造相同的收益。

首先要关注会员体验的质量，如果有价值，人们会付钱。

像人类学家一样去创新。观察你的会员在做什么，进而调整你的方法。

鼓励并听取会员的意见，他们可能有你没有想到的创新想法。

衡量一切重要的事情，从客户留存率开始看起。