「微商经验」从创业到成熟

快速增长的初创公司往往顺风顺水，一片美好前景仿佛就在眼前铺展开来。正是在这些时刻，它们才最有创新能力，最能承担重大风险。有时候，变革会让事情变得一团糟，但从长远来看，谨慎的冒险可以让一家优秀的公司变得更加伟大。因此，不妨尝试一些具有巨大潜力的变革，看看会发生什么。

成功的初创公司很早就开始实施自己的增长战略，这往往依靠它们的直觉和营造出来的「酷元素」来吸引早期会员，这些早期会员再推荐自己的朋友加入。有些公司能够实现病毒式增长，有些善于口碑营销，最终都成了大公司。此外，正因为这些小型新锐公司看起来不具威胁性，才能常保低调，避免引起其他对手的注意和狙击。

初创公司面临的挑战是它们到临界规模时该怎么办。到那时，它们不能再依赖隐身能力或酷元素了。外界会一直盯着这些公司的发展。这些公司必须经得起更大的主流市场的审查。虽然增长速度可能会放缓，但公司需要确保自己不会陷入衰退。它们需要无缝地过渡到一家成熟的公司。有些公司在这种转变中迷失了方向，另一些则成功地继续改造自己。

从青涩到成熟，你的公司会经历阵痛。你需要更多的组织架构。你需要做出更大的品牌承诺，这比进一步创新还重要。你需要弄清楚如何与会员保持联系。你需要学习如何在组织中推动创新，而不是依赖创始人最初的好创意和直觉。

如果你的组织是艘火箭船，大家冲着你很酷、行事低调、是一个具有颠覆性的明星而奔向你，那你心中务必要有个计划，当你不再算得上新事物的时候，当你不再那么勇于创新时，你该怎么办？毕竟这一天终将到来。

在这一章中，我们来看看潘多拉和 Salesforce 这两家公司，它们现在都是主流公司，实现了从过去的颠覆者到如今的行业领导者的平稳过渡。

潘多拉网络音乐电台在 2000 年开始实施音乐基因组计划，至今仍在继续，是迄今为止对音乐进行的最全面的分析。一个由数十名音乐理论专家组成的团队根据多达 450 个特征聆听和分析各种歌曲（目前已分析了 100 多万首），涉及特征包括旋律、和声、乐器、节奏、声乐、歌词等细节。

潘多拉使用这个数据库，根据用户的喜好选择相应的歌曲，为客户创造个性化的收听体验。用户可以在潘多拉上输入歌曲或艺术家的名字，而音乐基因组计划则利用其数据库来寻找具有相似特征的歌曲，创建一个迎合听众口味的播放列表。^[1]

经过 5 年的艰苦开发，潘多拉于 2005 年秋季推出了面向消费者的服务。创始人蒂姆·韦斯特格伦（Tim Westergren）从一开始就把它视为大公司。尽管该公司曾短暂尝试过一种纯粹的付费模式，但它很快意识到，由于电台拥有悠久的免费历史，消费者需要免费服务，要想获得收入，只能另辟蹊径，比如刊登广告。正是这个免费版本加速了潘多拉的增长，迅速使其成为家喻户晓的名字。潘多拉在 2011 年上市时报告说它拥有 8000 万注册听众。上市通常标志着一家公司从一家很酷的初创公司转变为成熟的市场参与者。^[2]从那以后，听众人数持续增长。2014 年，该公司报告说拥有 2.5 亿注册会员。^[3]

潘多拉之所以能实现这么快速平稳的增长，部分原因在于它从一开始就专注于成为主流产品。韦斯特格伦告诉我说：「我们从来没有试图走前卫路线。前卫品牌通常都是弱势品牌。前卫，换一种角度去考虑，就是令很多人感到不适应，而我们要为每个人创造空间。前卫代表着夸张渲染。换言之，如果你一开始就不那么前卫，你就不会承担未来某天变得不前卫引发的风险。」

韦斯特格伦说，尊重会员的原则根植于潘多拉的基因。这个原则被列入公司的规章，目的是指导整个公司的决策和行为。员工在潘多拉大学正式学习这个原则，学习时间是两天，由高管带领，让新员工接触潘多拉业务的方方面面。所有员工都应该尊重所有会员，定期和会员交流，不管会员的年龄、行业或音乐喜好如何，都要努力让他们感到自己是受欢迎的。新员工一旦加入潘多拉，就会每天与听众沟通。韦斯特格伦说：「我们的员工在地铁上提着潘多拉的包包时，经常有人会感兴趣地问这问那。对于一个员工来说，这带来了令人难以置信的满足感。」^[4]

潘多拉员工不惜加班服务每位会员，无论付费会员还是免费会员，都把他们当自家人一般对待。这家网络电台将与听众交流当成一种机会，而不是一种负担，承诺会逐一回复听众发来的每一封电子邮件。韦斯特格伦指出：「我们最活跃的听众除了主动和我们沟通联系以外，还会给我们写诗、烤蛋糕和寄照片，他们这么做无非是表达对潘多拉的热爱。这种自然流露的情感很能感染员工，我们员工工作的主动性和积极性非常高，他们就像我们品牌的传教士。」下面几条非常典型的推文能够代表忠实听众的心声，让人感觉到这些听众希望自己永远都是潘多拉的会员。

推文 1：我爱潘多拉电台，它知道我要听什么，就像来自朋友的拥抱。

推文 2：我父亲曾经病得很重，在我 16 岁时就去世了。我记得最清楚的一件事是他喜欢用他的收音机听乡村音乐。你们电台的乡村音乐仿佛把我带到了一个我未曾到过的远方，好像父亲就在我身边，我在找他，有那么多话想对他说，等着妈妈叫我们吃晚饭。我发自肺腑地感谢你们为我营造的这些时刻。

推文 3：我喜欢你们的产品好几年了。我在 2013 年 12 月的一次自行车事故中摔伤了脖子，在康复过程中，你们舒缓的爵士音乐帮我渡过了一些艰难的时刻。你们源源不断的舒缓音乐正是我需要的良药。感谢你们一直相伴。

韦斯特格伦解释说，「我在客服中心接到某位女士的来电，她说她非常喜欢潘多拉。她办公室里的每个人都有不同的音乐品位，但他们都爱听潘多拉。我给她寄了几件潘多拉的 T 恤，她很喜欢，并把它们分发出去，她现在被称为潘多拉女郎。一般人会写博客，诉说他们的个人经历和故事来抒发心情，而潘多拉则是在有人离世之际，在海外游子思家心切之际，或者在迎接新生命之际抚慰亲爱的听众」。

潘多拉的会员会拉亲朋好友一起来听，他们觉得自己就像这家公司的化身。除了线上交流联系外，韦斯特格伦还主持市民集会，与市民面对面交流。他在创立潘多拉不久后，就开始举办这些公开的、没有剧本的集会，让听众有机会与公司管理者进行直接的和面对面的互动。这种集会一开始规模很小，只有几十人参加，但现在，举办了 500 多场之后，参加的人达到了好几百，而且可以持续几个小时。韦斯特格伦说：「我们的市民集会吸引了形形色色的人前来，小到 13 岁，大到 85 岁，连朋克摇滚乐手和拉斯特法理派人士（Rastafarians）都来凑热闹了。大家坐在一起，感觉就像是一个其乐融融的团体，音乐是彼此共同的体验。」

韦斯特格伦指出「个性化服务不能厚此薄彼，必须为所有听众铺上红毯，热情欢迎，我们潘多拉对谁都是张开双臂，无论你有什么爱好和技术」。亲自与听众沟通就能促进公司发展，当然主要还是靠朋友之间口口相传，支持者也会通过较正式的渠道帮潘多拉宣传，比如博客、聊天室和论坛。韦斯特格伦就有过这样的亲身体验，他与个别听众互动时会听到这样的话：「真是非常感谢，你们这个电台真的很好，我向所有朋友都推荐了。」「谢谢你们送的 T 恤，这个周末我穿上它参加朋友的生日派对，得到了很多积极回应。」在当前这个时代，一个人真的能影响到一群人。

韦斯特格伦说他的感觉是潘多拉从初创公司发展到大公司，不是一眨眼的事，他一直都知道自己想要创建什么样的公司，并且一直致力于实现这个愿景，所以当潘多拉跻身主流公司时，他早就做好了准备。通过提供明确的价值和一致的品牌承诺，潘多拉能够从初创公司转变为成熟公司，这一点与 Salesforce 公司是一样的。

1999 年，曾经在甲骨文公司做过销售员和高级副总裁的马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）创建了一家颇具创新性的公司，专门帮助销售人员管理客户关系。这就是我们今天熟知的 Salesforce 公司，该公司现在是全球最大的客户关系管理方案供应商。它的模式与其他商业软件公司的模式截然不同。之前，常规的业务模式是销售软件光盘，之后再要求用户多次升级，并从中收取不菲的升级费用。但 Salesforce 的模式正好相反，它将自己定位为「软件终结者」，用户可以根据自己的业务需求定制并使用纯粹基于网络架构的客户关系管理系统，一旦公司订购了服务，就可以定期自动更新，不再需要一次次升级，而且 Salesforce 公司的服务是通过网络提供的，不需要安装程序，也不需要请专人维护，公司花在信息设备上的预算也随之减少。这一模式被称为「软件即服务」。

对此，贝尼奥夫发表了自己的见解，他认为互联网技术的进步使得非技术人员（甚至是销售人员）在不需要信息技术部门帮助的情况下，都能很容易地订购和使用商业软件，而且软件会自动更新，这是一个革命性的想法。这就是云服务的承诺：简单、高效、安全。这个想法帮助 Salesforce 公司实现了闪电般的增长速度。^[5]

Salesforce 公司是「软件即服务」模式的先驱，这个模式意味着软件服务供应商会去帮用户打理软件自身的升级等问题，用户只负责使用就行了。这可以说是商业模式的一大进步。

同时，Salesforce 公司也采用了一种新的策略来培育这个市场，现在被称为「公司消费者化」。它不是直接把大型公司作为目标客户，不是直接去游说公司的负责人购买软件服务，而是有针对性地面对销售人员本身。销售人员表现得像消费者一样，自主做决定购买 Salesforce 的软件服务，这样可以让自己的工作变得更轻松。销售人员可以单独购买，价格相对较低。Salesforce 的解决方案主要是为了帮助销售人员，而不是直接把整个公司变为客户。结果，销售人员很喜欢这种服务。这种服务不仅价格低，负担得起，而且功能也很强大。

尽管 Salesforce 公司最初的目标客户是销售人员，也就是他们的解决方案的终端用户，但从一开始，这家初创公司就期待与相关应用程序的供应商以及在公司范围内实施 Salesforce 公司解决方案的信息技术公司建立合作关系。Salesforce 公司旗下客户服务支援系统 Desk.com 的资深副总裁兼总经理莱拉·塞卡表示：「Salesforce 公司不仅要促进自身同合作伙伴及客户的合作关系，也要促进合作伙伴与客户之间的合作关系。」^[6]Salesforce 公司这一策略的聪明之处在于它和潘多拉一样，即便在初创阶段，也立足长远，不按传统套路去做品牌管理，而是鼓励终端用户社群和软件开发者社群的每一个人充分交流。

一旦 Salesforce 公司成功地吸引了足够多的用户，就开始进入下个阶段，把整个公司作为客户，找公司的高层管理者沟通，说服他们以公司名义采购软件服务。Salesforce 公司是这样做的。它先汇总一下自己的用户数据，看一看哪几家公司的业务员使用 Salesforce 的服务最多，然后派代表去跟这些公司的领导谈合作。他们一般是这样说的：「看看你有多少销售人员已经购买了我们的服务，你难道不想集中采购，获得更多的控制权和价格折扣吗？」

在此之后，Salesforce 公司继续与自己的会员社群保持联系，建立论坛，在网上同会员进行对话，并认真倾听会员反馈的所有好消息和坏消息。塞卡说：「我们在网上做了一个有趣的事情，让用户通过一款名为『保持核心功能』（True to the Core）的投票程序选出一些功能，每发布一个产品，我们就会把这些功能融进去。」

今天，Salesforce 公司是客户关系管理的标杆。它的战略真的是非常独特，即先把公司的营销人员发展为自己的客户，等到数量足够多时，再找公司谈合作，让公司集中采购它的服务。这种独特战略是其从一家混乱的初创公司成长为成熟公司的关键，因为一旦在一家公司内部拿下足够多的员工作为自己的用户，那么拿下整个公司就轻而易举了。该公司逐渐拥有了一个庞大的销售组织和越来越多的年度订购合同。这样一来，采取「软件即服务」模式的 Salesforce 公司仿佛变成了一家传统模式的公司，但它一直保持着会员制。

除了为销售人员提供服务和打造社群，该公司还投入大量资金为程序开发人员打造社群。Salesforce 公司为程序开发人员开发的 AppExchange 是一个应用程序市场，程序员开发出来的程序经过 Salesforce 公司审查后可以上传到这个市场供客户下载，有的免费，有的需要付费，这些应用程序可以让客户保存在 Salesforce 系统中的数据发挥更大的价值。就这样，程序开发人员社群和终端用户社群始终围绕着 Salesforce 公司互动。

Salesforce 公司的应用程序市场 AppExchange 和应用程序开发人员社群 Developer Force.com 最大的优点是合作伙伴可以在他们的应用程序上即时得到用户的反馈，并且可以根据反馈信息迅速改进自己开发的产品。这种社群降低了客户不喜欢新的应用程序的风险，因为程序开发者会收到改进建议。通常情况下，多个开发人员甚至联合起来开发一款新的产品，以迎合会员社群在讨论过程中表达出来的需求。

对于许多销售人员以及与 Salesforce 公司合作的程序开发人员而言，Salesforce 公司的社区是他们赖以实现成功、扩大知名度、发布招聘广告以及与志同道合的人建立关系的重要渠道。

使用权与所有权的分离颠覆了软件行业的传统商业模式，彻底改变了整个软件服务行业。它不断自我革新，如今不再只是为销售人员提供软件服务。2014 年，《福布斯》杂志连续 4 年将 Salesforce 评为全球最具创新精神的公司。^[7]Salesforce 致力于持续创新，使其得以继续发展壮大，从一家初创公司成长为成熟的行业领导者。

如果你的公司给人的感觉像一艘飞船，会员就会蜂拥而至，因为他们用「酷」「低调」「颠覆之星」这样的字眼来形容你的公司。这样的话，你要确保你的公司有长远的发展计划。因为终将有一天，你会发现你的公司不再是会员经济先驱，美国网景公司（Netscape）、美国网络医生（WebMD）和 myCFO 等多家公司的创始人吉姆·克拉克（Jim Clark）所说的「新新事物」。这个时候，你要知道自己要做什么。

从初创公司转型为成熟公司看似困难，实则不然。每个人都知道起步是很困难的，但是大多数人并没有意识到有多少公司在经历一个出色的初创阶段之后就开始走下坡路了。初创公司需要对潜在的风险做好准备，包括收入增速放缓、新旧会员之间的冲突。还有一个事情需要初创公司提防，即大公司最终会注意到你，将你视为一大威胁，而且后起之秀也会视你为一大威胁，它们与你的竞争会日趋激烈。

偶尔想出一个好念头并非难事，要做到持续创新则很棘手，而持续创新对公司发展具有决定性的影响，就算是对已经成功过渡到成熟阶段的公司而言也是如此。我们都见过在会员经济方面走向失败的公司，这类公司虽然顺利地从初创公司转型为成熟组织，结果还是难逃摔倒或失败的命运，门户网站雅虎、社交网站 MySpace、搜寻引擎 Ask Jeeves、云端服务 LoudCloud 等都是有代表性的例子。

最优秀的会员经济组织已经学会了进化。一般而言，它们的基础架构稳固，有可预测的营收、可信赖的评价指标及经验老到的领导层。严格来说，会员经济组织面临的挑战，其实来自它们自身的成就。很多会员经济组织曾经成功应对初创期的挑战，但最后还是走上了下坡路。

要知道「前卫」或「酷」是把双刃剑，虽能加快初创公司的成长，但是无助于打造永久品牌。

进入扩张期，必须扩大会员的参与度和影响力。

一旦你证明了自己的运营模式、会员获取模式以及会员留存模式是有效的，那就积极地寻求把这些流程自动化，构建自动化架构。

评估一下你可以做出哪些重大改变来保持自己的锋芒，至少让一些人感觉到你的锋芒。

跻身主流公司后，考虑一下自己还有哪些优势可用。

要采取一些自我保护措施，提防那些尚未注意到你的大公司，它们可能会把你视为眼中钉。