「微商经验」从创意到创业

初创公司在面临是否采取会员经济模式的时候，可能会渡过一个非常艰难的时期，因为它们面临一个「鸡生蛋还是蛋生鸡」的两难抉择。换句话讲，如果它们想采取会员经济模式，想为最早的会员提供价值，那么会员数量必须足够多，然而，要吸引足够多的会员，又必须先为最初的会员提供价值。不过，很多会员制公司成功地应对了这种挑战，渡过了这一艰难时期。

在投资之前，公司应该弄清楚自己的定价机制、市场定位、如何吸引新客户以及如何留住老客户。这些非常重要，但意识到这些的企业家太少了。要想成为一家引人注目的初创公司，要么在成立第一天就能给客户创造价值，要么立刻就能吸引一大批会员，或者同时做到这两点。为了深入了解如何从创意到创业，我们考察了一些现在已经成功的大公司，比如社交网站领英和脸书，以及汽车短租服务公司 RelayRides，看看它们在创业初期是如何发展的。

倘若你考虑开一家走会员经济路线的公司，无论是线上还是线下，本章会向你展示初创阶段该用什么策略，帮助你顺利创业和经营。很多公司的例子能够证明，即便用很少的预算，也能成功创业。保持事情简单化是正确的起步方法，要实施会员制尤其应该如此，必须专注于关键市场，善用病毒式扩张。还有，当你的公司规模很小的时候，做大量的测试是很重要的，因为船越大，越难掉头。

我们在第十二章中讨论了领英利用免费增值模式和免费会员这个核心引擎来建立一个庞大的业务网络，给它带来了源源不断的收入。现在，让我们详细介绍一下它是如何起步的。

艾伦·布鲁是领英的联合创始人和产品管理副总裁，负责领英的内容、社群和传播业务。他告诉我，公司一开始的价值定位与许多专业协会没有太大区别。「我们知道我们想要捕捉人与人之间的关系，而不仅仅是客户创作的内容本身。我们要确保从一开始就能持续创造价值。」^[1]

在设计公司蓝图的时候，领英创始人考虑他们的长期目标是什么，以及需要做些什么才能迈出第一步。

领英的创始团队从一开始就考虑了他们想要建立的组织类型，改进了他们过去建立的模式。布鲁与联合创始人里德·霍夫曼和让-卢克·瓦兰特对需要什么样的公司文化有自己的想法。

工作用语从一开始就很重要。布鲁还记得，「我们在 2003 年 4 月成立之前，开始在内部讨论需要如何与会员交谈。如何称呼他们？会员？用户？我们知道订阅服务最终会成为我们商业模式的一部分。最重要的是，我们想为每个用户提供一个基本的体验，让他们能够认识到网站对于自己的价值，并邀请其他用户加入进来。我们需要明确一个长期的价值定位」。

另一个重要元素是与每个会员建立永久交易和真正的关系。布鲁和霍夫曼都曾在交友网站工作过，但在那里，会员一旦找到灵魂伴侣就会离开，因为交友系统对他们而言没有进一步的价值了。然而，我们知道，在职业生涯中，「如果我们明确表示可以为你提供有价值的东西，就可以留住你 40 年」。

布鲁在评论品牌力量时，将其定义为公司在早期互动中为客户留下的期待。品牌告诉客户应该对公司抱有什么期待。他提醒公司尽早考虑品牌问题。一旦设定了给客户的期望，就很难改变了。

布鲁认为会员制就是建立个人与组织的关系，而一个组织基本上都会在会员与非会员之间创造一定的差别。要成为会员，必须经过某种形式的审查和入会仪式。普通客户通过参与一个组织的活动或成为一个组织的投资者（或两者皆是），变成一个组织的会员，从而获得这个组织的产品的使用权，获得这个组织提供的价值，让自己变得更加强大。

领英的创始人选择用「会员」，而不是「用户」这个词来描述他们期待同客户建立的关系。

虽然布鲁并不认为「会员」这一措辞是领英成功的最重要因素，但他相信文字确实会影响员工对用户的看法。「会员」这个词让交易听上去不那么生硬，感觉客户与组织间有着恒久的关系。布鲁认为，语言可以整合人的力量，促使所有人朝着同一个方向努力，赋予商业设计更多的内涵。如果从一开始就选择「用户」这个词去称呼自己的客户，给人的感觉就是这个组织创造出来的东西更像是高科技的工具；而如果一开始用「会员」这个词语去称呼客户，给人的感觉就是这个组织更加关注客户的需求，更加注重为客户创造价值。

领英在起步阶段面临的挑战是如何在第一天就提供有价值的东西，它的做法是让人们把这个网站当成一个储存和分享简历的地方。慢慢地，它变成了经营职场人脉的平台，充分发挥了会员社群的价值。如今，领英几乎是所有专业人士的必备网站，为专业人士、销售人员、招聘人员和市场研究人员提供了广泛的服务和福利。最初，领英选择的价值定位并不宽泛，而是很有针对性，然后具备了正确的基础设施、公司文化和发展愿景去实现它的价值定位。将这些最初的日子铭记在心，是非常重要的。

如同领英一样，力推汽车共享事业的 RelayRides 也经历过从纸上谈兵到具体落实的挑战。领英只需为客户创造有利于他们职业生涯的价值，便可吸引客户在线创建自己的履历，而 RelayRides 必须说服客户，把自己的爱车租给陌生人开。这两家公司都采取了本地化和高接触的策略，很有启发性。

1999 年，毕业于斯坦福大学教育专业的年轻律师亚历克斯·本恩在跟易趣创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）见面之后，离开了硅谷顶尖的律师事务所柯立·古华律师事务所（Cooley Godward）。易趣是一个点对点的收藏品拍卖网站，当时刚上市不久。奥米迪亚需要一位优秀的、有商业头脑的律师帮助公司通过拓展合作伙伴网络和大举并购来实现更快的增长。

本恩最初不认同奥米迪亚的观点。本恩是一个生活在新泽西的街头高手，他描述了自己的世界观：每个人都想找你麻烦。他很难相信一大群陌生人会公正、诚实地做事，尤其是在普遍匿名的互联网的保护之下。但奥米迪亚向本恩解释了自己的观点：人总的来说还是善良的。于是，本恩加入了这个年轻的会员制公司——易趣。后来，他为易趣缔结了很多重要的合作伙伴关系，至少完成了 15 笔并购交易，总价值超过 10 亿美元。他在易趣的经历逐渐让他接受了奥米迪亚对于人性的乐观看法。

本恩向我分享了他长期以来对会员制与社群的观察：「大多数人会不辞辛劳地对陌生人伸出援手……或许这存在文化差异，但同住一个星球、同样身为人，我们在这方面差别不大……如果人类没有相互帮助，就不会走到今天这一步。」^[2]

如今，本恩是 RelayRides 的首席运营官。该公司也常被称为汽车共享行业的「爱彼迎」，堪称美国最大的汽车共享市场服务公司，允许车主将汽车租给需要用车的陌生人。该公司奉行这样一种理念：汽车存在未被使用的价值，这是一种昂贵的、未得到充分利用的资产，科技的进步可能会释放这种价值。

RelayRides 通过使用地理位置跟踪技术、大数据技术和通用汽车公司旗下的安吉星远程汽车解锁系统来跟踪和解锁会员的汽车。这种技术层面的东西是比较容易做到的。比较困难的地方是说服会员愿意把这些技术应用到自己的汽车上，愿意把自己的汽车租给陌生人，让宝贵的个人资产随时可以出租，同时还要说服那些需要汽车的人愿意驾驶陌生人的汽车。

RelayRides 在会员社群开始迅速壮大之前，最初是通过逐一联系的方式招募会员的，单独给每个会员打电话，讨论租车流程等问题。等会员达到一定的数量后，它的租车理念也开始得到越来越多的人理解，会员社群开始迅速扩张。但一开始，它真的是挨个给客户打电话，从一个城市到另一个城市，逐一吸收车主和有驾照的人入会。

RelayRides 在起步时之所以很艰难，是因为它需要获取别人的信任。后来，它可以更多地依靠口碑和它建立的品牌去扩张。

今天，「共享」已经成了一个非常时髦的词语，用于描述 RelayRides 和爱彼迎等从事资源共享业务的平台。经常有人问本恩，分享行业有未来吗？他的回答是：在预测未来时，要看一看过去。

本恩看问题的眼光很长远，他从早期的人类文明开始讲起，指出人类在基础设施共享方面的每一项创新都巩固和拓展了人际互信。共享的道路、通信的进步、货币的统一和法律保护的增强拓展了人际互信的范围。今天，我们可以同从未谋面的组织或个人建立高度互信的关系。

RelayRides 先是在现实世界中构建人际互信，然后才逐渐在网络上构建互信，扩大会员社群的规模。它非常专注，并且愿意即时改善构建互信的具体方式，采取劳动密集型的方式建立最初的会员社群，等到会员人数达到足够多的时候，就建立一个全新的模式。脸书也采取了类似的扩张方式，实现了从一个会员社群到另一个会员社群的增长，但脸书是以现实世界中的社群为出发点的。

脸书的第一批会员是哈佛大学的本科生，当时马克·扎克伯格还是哈佛大学的学生。长期以来，哈佛一直在发行所谓的「脸谱」（facebooks），即用宿舍或班级里每个人的名字和照片装订成册的书，根据名字、姓氏、家乡和专业进行索引。学生们用它来寻找新朋友和潜在的约会对象（这肯定不是发行的初衷）。在扎克伯格就读期间，哈佛大学正在尝试将脸书的内容放到网上。根据哈佛大学校园媒体《哈佛深红报》的报道，扎克伯格尝试了黑客行为，轻易破解了学生宿舍楼局域网的密码，收集了好几栋宿舍楼的学生的照片，然后编写代码，让其他人给自己喜欢的学生投票，在每次投票后计算一下每个人的得票数量，进行人气排名。^[3]

扎克伯格最先做的网站是 FaceMash，是哈佛版美女评选网站，每次将两张女生照片放在一起，让用户选哪一位更吸引人。之后，他做了些改进，利用学生数据创建了下一个网站，最初的名字叫 thefacebook.com，也就是我们今天熟知和喜爱的脸书的雏形。脸书最初是从一个学校到另一个学校发展起来的，在一个学校建立了会员社群之后，再发展到下一个学校。

脸书需要先吸引一批相互认识和信任的人，让他们再去吸引其他人加入，从而创造社交网络体验。如果没有一批彼此认识的会员，这个网站对个人几乎没有价值可言，因此吸引一群会员是至关重要的。很难想象如果脸书只停留在概念阶段，除了在哈佛校园引起回响，其他地方不买单会是什么情景。如果扎克伯格没有让它的模式迎合同质群体的需求，那么脸书就永远不会扩展到今天的服务广度和深度。

网飞面临的挑战截然不同。虽然它没有致力于促进会员社群的互动，但它也有一个同样雄心勃勃的想法，那就是确保其会员手头总能拥有三张很棒的 DVD。起初，这家公司有几个可以大加宣传的优势，比如送货上门的便利性，通过中央配送中心可以买到更大范围的影碟，以及设置预约排队区，保证客户能在自己希望的时间拿到真正想看的影碟。

许多公司都犯了这样的错误：从第一天开始就大谈特谈自己能提供的所有福利。这种做法存在两个问题。其一，承诺的太多，很难实现所有承诺。其二，如果你承诺的东西太多，客户会感到困惑，可能无法找到对他们来说真正重要的东西。

在早期，网飞做的事情非常简单。它专注于宣传一个关键优势：没有滞纳金。这一优势使该公司与大型音像公司拉开竞争架势，尤其是百视达（Blockbuster），吸引了大量习惯于一次租很多影碟的消费者。这是网飞在早期的优势，后来还宣传了其他优势，比如两天内送货上门，一万多部电影可供选择以及推出原创内容等等。但在早期，人们关注的焦点是收取滞纳金，以及那些因此对百事达不满的客户。

网飞公司还采用了一种简单的定价模式，只有一个选项，适用于所有会员。简单的订阅模式可以降低入会门槛，减少注册流程的障碍。从一开始，网飞就投入了大量资金去研究怎样实施会员制，并根据研究结论调整自己提供的服务以及同会员联系的方式。太多小公司不愿意在早期投资于市场研究，因此要么失败，要么误打误撞地成功。在一家公司的早期发展阶段，与潜在客户沟通是最重要的投资。通过专注于某一个重要的会员群体，设身处地地帮助会员解决问题，并宣传自己的优势，网飞才能够成功地从创意走向创业，再发展到成熟的行业领导者。

初创公司往往会遭遇各种障碍，问题出在它们初创之时勾勒的愿景和诸多优势根本无法完全兑现。然而，有很多方法可以用得上。作为实现全面愿景的第一步，初创公司可以聚焦一个特定的客户群体，或者采取大规模定制化的策略。

每个组织都要为第一个会员提供价值。有时候就像领英，从提供单一产品开始，慢慢扩大产品范围。有时要克制一下攻城略地的扩张野心，先让新会员切实感受到加入会员社群这个大家庭的好处，就像汽车出租平台 RelayRides 所做的那样。有时候，一个打算采取会员制的组织还需要先通过人工方式开疆拓土，然后把吸引会员的流程自动化，建立起自己的会员制运作模式。会员经济讲求的不是一时冒进，而是稳定增长。

在决定投入资源吸引会员之前，要先确认自己的产品和优势是否能满足会员的需求。

从一开始就在公司内建立会员制的文化，包括头衔、用语和流程。

初创公司必须从一开始就提供与众不同的价值，才能吸引会员。

别好高骛远，先从小做起，集中火力专攻特定客户群。要知道，目标一多，预算也会跟着翻倍。

刚开始创业时，不妨多费一些气力，逐一联系客户，说服他们成为自己的会员，直到找出适合自己的入会方案，再往线上拓展。