销售指标结构--实现业绩的突破

绩效管理要基于指标来展开，企业要尽可能地通过更客观的指标来反映绩效实现过程中行为和结果的情况，所以我们不仅要关注结果指标，更要关注过程性指标。对于销售人员而言，每个销售机会都是唯一的，不可能重来，过程性指标能够帮助我们更好地进行事前和事中的管理，而不是仅面对事后结果进行反思。在《99% 的销售指标都用错了》一书中，作者将销售指标分为结果指标、管控指标、活动指标，并将其与销售体系相结合，分别对应战略层面、策略层面、行为层面（见表 8.2）。

表 8.2

销售绩效指标一定要为达成战略目标而服务，结果、过程、行为三个层面的指标要有联系（见图 8.6）、互相促进、上下贯通，公司层面的结果性指标的要求要能够落实到部门、团队层面的过程性指标上，部门过程性指标要能够落实到一线员工行为性指标上。按理说，这种指标结构（内容）在每家公司年初制定销售目标时应该确定下来，最直观的形式就是将销售目标分解，再落实到每位员工的年度工作计划中。但是，我们在与企业实际接触过程中发现，很少有人能够对新的一年做出具体的规划，往往更多的是空话、套话，缺少方法、方向和具体的细节；而且在公司层面也不能将这种工作计划细化、落实下去，工作计划做完了就放在那里束之高阁了，缺少对工作计划的讨论、落实等环节。所以，建议在工作计划制订之后部门领导带领各位销售人员展开讨论，明确、明晰每个人的具体销售策略和行动计划，这样才能使三个层面的指标联系起来，而不是将冷冰冰的数字摆在那里。

图 8.6

• 指标要根据战略目标方向和策略中的要素进行设定；指标是为了更好地判断和促进战略和策略目标的实现；设置、选取的指标要能够体现战略和策略中相关要素的情况，如我们要重点开发潜在客户，就需要关注新客户开发数量（率）；我们想提升成交率，就需要关注销售机会转化率等指标。

• 指标不仅用于绩效考核，更应该用于目标过程管理；指标不仅仅是用来考核、奖惩的，更重要的是用来反映一项工作实施过程中的具体情况，就像人的各种生理指标，大多数生理指标是用来反映人的健康状况的。在销售团队中，我们更需要利用相关销售指标，来反映团队及成员在当前过程中的情况，并根据情况及时做出调整。

• 任何一个目标承载体（团队、个人）都需要将结果、过程和行为指标相结合；越向上，越偏重结果性指标；越向下，越要提升行为性指标的比重。但是由于销售工作是以结果为导向的工作，所以结果性指标还是占据重要比例，一般至少不要低于 40%～50%。

• 无论是结果性指标、过程性指标还是行为性指标，都是某一个时点阶段性的结果指标，这个指标最好是定量的，如果无法定量也要通过清楚的定性描述将其转化为定量分析；含糊的、主观感受式的指标判断只会起到负面作用。

战略（落地）和策略与指标体系相辅相成，没有指标就无法客观地衡量战略、策略的执行、落地情况；没有战略和策略，指标只会被员工们理解为克扣其收入的工具，不能优化员工的行为，甚至会引起员工的反感和抗拒。

【重点回顾】

• 销售绩效的设计要配合销售策略的达成。

• 绩效结果只是一个结果性指标，我们更希望每位销售人员都有好的绩效结果，那样企业的销售目标一定能够达成。

• 绩效考核不仅要对结果性指标进行考核，还需要对过程性指标和行为性指标进行考核，三类指标的结合需要根据销售组织当前的情况、所要达到的目标和需要解决的问题进行调配；绩效考核制度的设计要能够换回所期望得到的回报，这是一个交换的过程，而不是一味付出的过程。

• 绩效管理中不仅有绩效结果的考核，还有绩效实施过程中干预、绩效面谈、绩效反馈和调整等。

• 很多时候，特别是绩效不起作用的时候，不见得是绩效制度出现了问题，有可能是其他方面出现了问题。

版权保护: 本文由 刘宁 原创，转载请保留链接: https://www.wechatadd.com/artdet/6760