销售人员的收,实现业绩的突破

这是一个大家很感兴趣的话题，很多人都说：销售人员不靠挣底薪，要靠奖金和提成等。那么销售人员的收入到底怎样呢？我们在销售管理咨询的过程中发现一些公司在销售收入结构构成、各个收入部分的设计目的上是糊涂的，甚至出现了到年底一算账，成了老板给销售人员打工了。

（1）销售岗位要有基本工资，且基本工资也是调节绩效的手段之一

无论给销售人员发放的基本工资是多少，都要发放，最低金额要符合劳动法和各地的相关规定。销售人员的基本工资要在完成一定的销售任务后足额发放，除非公司规定这个岗位是无责任底薪制。销售人员的基本工资可以根据其职级确定，当然这和他们承担的销售任务量一定是相关的；销售人员的基本工资可以与提成一起构成销售人员的收入调节器，如高底薪低提成，低底薪高提成等。

在很多公司里销售人员的基本工资可以被分为两部分：底薪和绩效工资。每个月的底薪是无条件发放的，绩效工资要根据销售人员的工作行为表现进行发放。两者的比例要根据公司想要达到的销售目标和销售策略来确定，目的在于促使销售人员完成销售任务。

工资与销售业态、销售周期也有关系，如果销售周期长（一年以上）、项目大，就可以采取高底薪、低提成的方式；如果销售人员负责维护客户，可以使底薪高一些、提成低一些，对于老客户新开发出来的业务可以给予高额奖励等。

（2）销售岗位的收入要依据每个人的销售目标进行设定

当达成目标的时候，任何一个人都能知道自己应该拿多少钱。这笔收入的数字应该是经过事先计算的，是公司所能够承担的，并且在正常情况下对于销售人员超额完成的部分，有更多的销售激励。

没有依据销售目标设定销售收入的绩效政策，对公司而言是存在隐患的，特别是在业绩不好的时候隐患就会凸显，且难以挽救。没有依据销售目标设定的销售收入的绩效政策就像没有缰绳的马儿，当道路平坦、方向正确的时候没有问题，一旦前路受阻再想给马儿套上销售目标的缰绳会受到来自销售人员的极力抵制，甚至有人宁可跳槽到另外一家有销售目标依据的公司，也不愿意在原来的公司接受销售目标的约束。没有销售目标依据，有时候看起来销售业绩是在增长的，相对于公司前期的情况是增长的，但是放眼同行业的公司我们就会发现，自己可能已经落后于同行业的业绩增长水平，关起门来自嗨，只能自娱自乐、自欺欺人。

如果销售人员不能够清楚地计算自己的销售收入，或者销售目标很难达成的时候，这个绩效政策是无效的。没有人会为一个模糊不清、没有保障的制度和政策去努力。这时他们更多的是选择观望、等待，而不是先干起来，特别是对于职场经验丰富的销售人员来说，他们非常害怕面对年末算账时的心寒。

如果销售人员超额完成的部分没有额外的激励政策，没有人愿意去做更多。因为做得多就意味着明年的任务会更多、更重，为什么不把更多的机会留到下一个任务目标周期（明年）呢？除非当下销售人员迫切需要更多的钱。这时其带给公司的市场反馈就会出现偏差，销售人员的人力资本（成本）不能发挥最大效用。

　销售收入结构设计原则

销售人员的变动收入是为了达成公司销售目标服务的，任何不能够促进销售目标实现的绩效政策都是无效的。销售人员的收入基本上由「基本工资、奖金、提成、特殊奖励」等部分构成，公司的销售绩效政策也会针对这几个部分进行设计，在设计绩效政策的时候我们要遵循以下几个原则。

（1）销售目标设定要合理

销售目标（任务）的设定是合理的，通过销售人员的努力是可以达到的，并且销售人员清楚销售目标是可以达到的。太高的销售目标会使销售人员失去达成目标的信心，太低的销售目标会滋长销售人员的惰性。这里需要注意的是这个销售目标的高度不是销售人员认为的高度，而是公司经过计算的，并且在完成目标的过程中，公司向销售人员提供帮助、支持。有的时候这两个高度可能会出现很大差距。从公司和销售管理者的角度来看，不是过去我们做了多少，而是还有多少没有做到，只有这样才能够实现销售额的快速增长，使企业在市场中占据合理的份额。

（2）绩效政策的两面性

制定绩效政策的时候，不仅要看到其积极的一面，还要看到其消极的一面，也就是这个政策可能存在的漏洞。好的绩效政策能够促使销售人员超额完成销售任务，而不是销售人员利用政策寻找那个让自己舒服的平衡点。

一家公司的销售额完成情况不乐观，在 4 月份的时候，销售总监推出一个政策，只要回款，销售人员就又 1% 的提成，意图激励大家完成销售任务。这 1% 的提成已经脱离了销售人员销售目标的依据，势必会造成销售人员只愿意去拿那些容易获得的销售额，因为更多的销售额意味着他们要付出更多的努力。所以，从公司角度来看，这个政策是无法保证、促进公司的销售目标的达成的，销售人员只会把容易摘的桃子摘下来了，而桃子的数量（公司的销售目标）是无法控制的。

一家公司为了收回超期账款，专门为超期账款回收制定了激励政策，希望大家能够把长期账款收回来。这项激励政策从表面看起来是好的，但是却是不对的。一方面，本身超期账款收回就是销售人员的责任，我们已经给他们发工资了，超期账款没有收回，不罚反奖，这不是成了笑话，也会让那些账款正常的销售人员寒心；另一方面，这个政策会造成销售人员故意使账款超期，因为收回超期账款还可以多拿一份钱，何乐不为？公司收回超期账款的想法是对的，如我们可以制定一个特赦（一次性有效的）激励，通过 3 个月的超期账款催收活动激励大家把应收账款收回来，当然前提是这部分账款的前期激励奖金没有发放给销售人员。

（3）销售收入构成部分的作用

提成和奖金的作用是不同的。根据字面的意思，提成是指当销售人员完成一定量的销售任务的时候，根据销售额提取一定比例的收入。如果在一家公司中，提成和奖金同时存在，那么这时奖金的激励一定要在提成层次之上。例如，为了鼓励销售人员更多地销售某一款产品，在其销售额达到一定程度，且这款产品的销售额达到一定比例之后，给予其提成以外的奖金；也可以为了鼓励销售人员在完成销售任务的基础上创造更多的利润，可以根据不同的利润率（公司公开给销售人员的利润率或者是价格折扣），在完成一定的销售任务后给予销售人员相应比例的奖金。

我们不鼓励零基础提成，也就是销售人员只要有销售回款就给予相应比例的提成，哪怕是完成程度不同、提成比例不同，也不鼓励这么做。因为这么做看起来更像是一群个体户在围绕着公司做生意，这时候我们面对的不是销售团队，仅仅是一个销售群体而已。为了扭转这种情况，我们可以将原来的提成分为提成和奖金两部分，降低新的提成比例，提高奖金比例为了更好地达成销售目标。

（3）销售收入考核点

销售绩效政策的考核点不宜过多，且要对销售额的产出起到直接作用。销售绩效考核指标还是要以财务性结果指标为主（建议财务性结果指标至少不低于总指标的 60%）如销售额、利润率、产品销售占比等；为了促进公司销售团队的良性发展，可以以一些非财务性结果指标和过程性指标为辅，如新客户开发率、拜访效率等。

设定销售绩效政策考核点的根本目的是达成公司战略目标和销售策略，通过考核点的设定指引销售人员向我们想要的结果努力。销售绩效政策考核点就是为了调整销售人员的销售行为，过多的考核点会使销售人员失去调整的主要方向，所以主要考核指标和辅助考核指标每类不超过 2～3 个。为了增加考核的灵活性（以面对复杂的实际情况），我们可以设定考核指标的组合，特别是对于辅助考核指标。例如，月度销售辅助性考核指标要求销售人员挖掘销售机会总额不低于 150 万元，或开发新客户不低于 10 家。

在销售绩效政策制定之前一定要进行财务计算，这个计算的前提是：在完成公司销售目标的前提下，公司要获取的利润是多少。当成本、利润、费用（比例）等确定之后，剩余的部分可以作为销售绩效政策中的额度，再根据销售目标设计销售绩效政策。在这里我们需要注意以下几点。

• 在某些情况或某一时期中，利润可能是负的（一定范围之内）。

• 销售绩效政策应该与行业水平相差不大，并且在这个绩效政策之下能够找到基本适用的销售人员。

• 除了销售人员 100% 完成销售目标，我们还需要计算公司能够承担的变动收入的起点是多少，也就是当销售目标完成多少的情况下可以发放部分变动收入；任何一家公司都有其运营费用和成本，如在完成 40% 销售目标的情况下公司的收入和成本才能够持平，这就意味着销售人员的提成和奖金开始计算的起点就是完成 40% 的销售目标（任务），或者更高一些（考虑到销售人员完成任务比例的不均衡性）。

　销售绩效政策示例

接下来我们通过一个案例来看看一家公司销售绩效政策的制定过程是怎样的。

这是一家设备制造公司，一季度刚过，公司就面临着无法实现全年销售目标（任务）的局面，公司的老总和销售副总都束手无策，不知道如何是好，可见他们当时面临什么样的窘境。我在那年春节之后就入驻这家公司做销售咨询服务，通过前期调研已经看到了这家公司的主要问题。

• 公司处于一个专业性较强的行业，行业竞争并不激烈，行业利润还不错。

• 目标客户市场的潜力和规模足以支撑公司销售目标的达成。

• 销售团队的成员销售效率不高，没有销售预测，销售管理更是无从谈起，甚至在销售绩效方面还存在着吃小锅饭的情况。

• 销售人员的基础素质不错，但是销售管理者的管理能力不足，甚至个别销售管理者存在拉山头的情况。

对销售人员专业行为能力的培养和通过绩效政策的激励激发销售人员的行动积极性是当下要采取的必要行动。在进行销售行为能力培养的过程中，我们与公司的老总和财务负责人一起商讨了绩效激励政策，我们的咨询顾问提供绩效政策的框架逻辑，老总和财务负责人计算具体的额度、比例。

1．将销售目标（任务）落实到销售人员个人层面

因为缺少销售方面的历史数据，无法根据具体销售人员负责的业务范围测算销售目标额，所以在其潜在目标客户市场足够大的情况下，采用单向反算的方法，先将目标额落实到各个区域的销售团队，各个区域的销售团队再根据自己团队人员的情况调整销售人员的业务范围和目标任务。

这种单向反算、由上向下压销售目标的方法是目前很多公司制定销售目标的方法。这种方法的好处是看起来能够将公司的销售目标落实到各个销售团队和个人，但是必须有一个前提，那就是潜在目标客户市场要足够大。

销售目标不能够被完成，甚至实际完成情况与销售目标存在很大差距，这对公司和个人来讲都不是好事。为了更好地保证销售目标制定的客观性，我们需要进行双向测算，一方面公司根据市场情况制定期望的销售目标，一方面销售团队和销售人员根据其实际负责业务范围内的情况制定销售目标，两个目标出来之后，在两个目标之间寻找差距和问题，并寻求解决问题的办法，最终对销售目标达成共识。这样销售目标的达成率会更加有保障。

2．根据销售人员进入公司工作的年限和既往销售业绩，划定销售人员职级，并根据职级落实具体的销售目标。

销售人员的不同职级决定了销售人员的基本工资和销售目标（任务）的不同。所有销售人员的销售目标总额构成了公司的销售目标额，或略超出公司的销售目标额。

鼓励低职级的销售人员挑战高职级的销售目标。由于当时该公司的销售团队中只有 40 多人，所以只设定了 3 个职级。根据职级高低被别给予了 800 万元、600 万元、400 万元的销售目标额。同时为了保证各职级的销售目标被完成，在实施销售行动过程中要求各个区域团队负责人调整销售人员的业务负责范围，以保证潜在目标客户市场的挖掘深度。

3．根据销售目标制定销售提成比例

在给不同职级的销售人员设定销售目标的基础上，采用了一套绩效提成制度（见表 8.1）。

表 8.1

• 只有完成 60% 以上的目标销售额才可以拿到销售提成。

• 全年完成 60%～70% 目标销售额，提取销售额 1% 的提成；完成目标销售额 70～90% 目标额，能拿到销售额 3% 的提成；以此类推，超额完成的部分，在 5% 提成的基础上，再增加 2% 的提成。

• 我们前面讲过销售提成计算起点不能低于公司收入-成本平衡的销售目标比例，并且设定的建议销售提成计算起点比例不要过低，起点过低会降低销售提成的激励效果；起点太高销售人员会感觉拿到提成很难，这样也会降低激励效果。

• 通过调节销售比例梯度和销售提成比例来提升销售提成的激励效果，在本案例中，我们将销售提成比例的重点放在了「销售目标达成比例 70%～90%」，这 20% 的空间给予 3% 的提成，这是我们期望更多的销售人员能够完成的销售额。「销售目标达成比例 60%～70%」这一阶段，给予 1% 的提成是对销售人员的激励。在「销售目标达成比例 70%～90%」这一阶段，3% 的提成是对销售人员很有吸引力的。不算不知道，这种级差增长收入放大的绩效激励可以极大地刺激销售人员的积极性。当年公司完成了销售目标，那些积极付出的销售人员也获得了不错的销售收入。

4．落实绩效政策，宣讲推行新绩效政策的目的

再好的销售绩效政策如果不能够被销售人员接受和理解是达不到其目的和效果的。任何一个销售绩效政策的推行都会面临来自销售人员的抵制，因为具体到每个销售人员新的绩效政策可能会影响他们的既得利益。

在这个绩效政策推行的过程中也受到了来自销售人员的抵制，原有的绩效政策对于销售人员来说还是有一些好处的，如拜访一天客户就给 100 元的补助，有销售回款就有 1% 的提成等。这些是销售人员唾手可得的收入，他们自然不愿意放弃。甚至有销售人员给我打电话询问为什么要取消原来的绩效政策。经过宣讲推行新绩效政策的目的，销售人员还是接受了新的绩效政策，毕竟有能力的销售人员能够清楚地看到完成任务后能够得到的收入是远超原来的收入的。

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