成功销售如何.售绩效管理

任何一个组织都要求其销售人员有好的绩效结果，然而绩效制度的设立不仅仅是为了考核，绩效制度是为了更好地管理团队，达成好的绩效结果，在这个管理过程中包括绩效盘点（对话）、绩效培养、绩效激励等内容。

我们利用下面的公式直观地来看看绩效结果是如何产生的。

绩效结果 = 工作行为 × 工作态度（情绪）

工作行为 = 行为方向（+/-）× 行为效率（%）

工作态度 = 主动态度（+/-）+ 被动态度（+/-）

绩效结果 = 行为方向（+/-）× 行为效率（%）× ［主动态度（+/-）+ 被动态度（+/-）］

从上面的公式我们不难看出，想让绩效结果有效，要从行为方向、行为效率、主动态度、被动态度四个维度进行调整。我们在前面提到的销售目标和销售策略就是帮助大家明确行为方向的，作为组织中的一员首先要保证个人行为方向与组织的行为（战略）方向一致，其取得的绩效结果才能够得到组织的认可。

（1）行为方向，做什么，做对的事情

行为方向将决定绩效结果，方向错了，有苦劳，没功劳，干得再多也没用。这也是为什么我们在销售体系中是从战略解读销售策略及营销策略开始的原因。

（2）行为效率，怎么做，把事情做好

销售人员和销售管理人员大部分的时间都是在处理行为效率方面的事情。销售过程管理、销售支持、销售辅导等都是为了提升销售行为效率，这也是为什么很多企业都觉得有必要组织培训活动的原因；在解决行为效率问题方面往往会存在以下几种错误的情况。

• 没有搞清楚行为方向，这种情况在很多公司内都是存在的，当管理者制定了一项政策、措施、策略、战略的时候，会想当然地认为下面的人应该懂，其实不然，这里面缺少一个解读、落地的过程，缺少了一个让大家达成共识的过程，然后下面的人就按照自己的理解去行事了。

• 行为缺少合适的指导，这个指导包括两方面，一个是指导的内容，一个是指导的方法。每家公司都需要有适合自己公司业务和销售业态的销售知识体系的支持，尽管不需要像施乐、IBM 那样构建一套自己的销售方法，也需要根据市面上的销售方法进行本土（司）化转化和定制，这个转化和定制主要是指具体的工具和方法要贴合企业的实际情况，这样销售工具和方法才能被销售人员更直接地理解和利用。

有很多公司觉得自己公司内部存在很好的经验，于是就用很多萃取的方法来萃取所谓的经验然后在组织内部进行推广，这个方法表面上看起来是不错的，可是这个过程其实跟病人自己给自己开药没有什么本质上的区别，如果病人能给自己开药，治好自己的病，还要医生做什么呢？

对于销售管理者而言，其日常主要工作的一部分就是指导销售人员的日常销售行为，指导的方法对于销售人员的行为效率有着很大的影响，甚至错误的指导方法会养成销售人员懒惰的习惯，降低销售人员的主动性，使销售人员的行为效率下降。

从图 8.5 中我们不难看出工作行为的效率对于目标的达成起着非常关键的作用。在厘清一项工作所需要的关键工作行为（清单）之后就要对关键工作行为进行指导（优化）和激励了，其目的就是通过提高行为效率更好地实现目标。

图 8.5

缺少对行为效率的管控会对销售目标的实现有着不良影响。一方面缺少对关键工作行为的梳理（先不讨论其正确与否就像练武不练基本功，即便武功再厉害，遇到了正规的练家子也支撑不了几招，而目前国内的销售人员恰恰是这种情况。缺少了基本功和套路，即便对行为进行指导也缺少参照系）；另一方面缺少对关键行为的记录，缺少了行为记录就不能使行为效果与行为之间的关系建立联系，也就不容易发现问题所在。

（3）主动态度，为什么做，我要做

如果一个人想清楚为什么做一件事情的时候，他将会充分发挥其主观能动性，努力地完成任务；这种状态也是很多企业管理者期望员工能够达到的，但是很多时候员工的行为却不是这样。这个问题并不仅仅是销售方面的问题，要调动员工在组织内的主动性就要通过企业文化影响员工，使其具有主人翁意识。

调动员工的主动性首先要增强员工的参与度，并且在让员工理解公司意图的同时了解员工的想法和看法，进而形成共识。（让利益相关者参与到这个过程中并达成共识是非常关键的。）增强员工的参与度本身就是组织文化和价值观特征之一。组织文化和价值观并不是墙上的口号和标语，而是时刻体现在组织内员工的行为中，特别是管理者的行为表现更是其下属的榜样。

2014 年我们为一家世界级的办公用品公司做咨询，在咨询过程中我们发现这家企业的销售额增长速度非常快（由 2014 年的 50 亿元到 2018 年的 100 亿元），其中一个重要的原因就是他们的中高层销售管理者都是「子弟兵」，也就是大学一毕业就加入公司，从基层一步步晋升到管理层的；而且他们由销售人员晋升成为销售管理者时要回到总部与大老板吃一顿饭，大老板点头了才可以升职。这些都是组织文化和价值观发挥了极大的作用，对组织文化和价值观的认同和一致性使管理者的行为效率非常高，自然就能够达到好的效果；同时公司也不断引入外部的知识和理念，不断丰富销售知识体系。

从「销售体系结构图」中我们也不难看出战略解读单元是整个销售体系的咽喉，而战略解读恰恰就是联系公司和中层管理者层面的关键，战略解读使中层管理者在制定营销策略和销售策略时与公司战略保持一致。如果在这一环节中，中层管理者的想法和观点不能够被听到、看到，自然就不会很好地执行和贯彻制定好的策略，那么也就很难将制定好的策略落实到基层销售人员的行动任务和计划层面，从而为销售目标的达成埋下了隐患。

（4）被动态度，凭什么做，要我做

为什么我要做这个事情，值得我去做吗？

这也是很多老板觉得「重赏之下必有勇夫」的原因所在。

这时事情本身是不能够调动员工的主动性的，还需要寻找能够调动员工主动性的绩效激励方法和制度使员工更好地投入到工作中。当员工被动地投入到工作中的时候，这并不是一个好的情况，这时员工会按照他自己的理解去做事情，可能不是他不会做事情，而是他认为自己这么做就足够了（可能只做到了我们要求的 60%），再多了，他会觉得不公平、不开心、不满意等。

比员工不会做事情更可怕的是员工不愿意做事情，因为只要员工有意愿，即便他不会做，我们能找到各种办法教会他，无非就是效率和效果的区别而已；而面对员工不愿意做的情况，就需要管理者进行仔细地分析，到底是员工有不满情绪、不愿意做，还是自我感觉良好、自我满足了。管理者要及时发现情况，缓解、疏导员工情绪的障碍点。这些障碍点可能与员工个人的认识、情绪等有关，也有可能跟组织内的情况有关，一般影响绩效的关键因素有以下几个。

• 工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识等。

• 工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等。

• 流程、协调、组织内部的工作方法。

• 工作环境，包括文化氛围、自然环境等。

• 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。

在员工绩效管理过程中，我们需要明确一点：绩效虽然是为了解决、促进、优化组织的事情，但是绩效不是绞杀机器，也不是矫正器，我们要看到绩效管理过程中人的因素的存在，没有一项绩效政策是能够让所有人都满意的，在保证绩效政策能够支持组织目标实现的前提下，争取更多人的共识。