让业绩高速增长！管理销售团队

华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区的苏丹代表处。2006 年 8 月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，他们总结出导致失利的原因有如下几点。

• 部门各自为政，相互之间沟通不畅、信息不共享，各部门对客户的承诺不一致。客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责的领域，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意。

• 对于客户的需求，更多的是被动响应，难以主动把握客户深层次的需求。最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共派了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的 CTO 当场抱怨：「我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙的工程网，我们要的是一张可运营的电信网！」

为此，苏丹代表处决定打破原有模式，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好地帮助客户取得成功。具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户需求到面对面主动对接客户，以便深入、准确、全面地理解客户需求。

「三人同心，其利断金」。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称为「铁三角」。

「铁三角模式」的效果立刻就显现出来了。2007 年苏丹办事处利用「铁三角模式」获得苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。其后，华为在全公司内部推广并完善「铁三角模式」。

为了配合企业战略目标的达成我们需要在销售团队结构和销售人员选用上做出与之匹配的改变，使我们的销售团队和销售人员能够更快、更好地适应新的销售形态的需要。

图 8.2 的「铁三角模式」是华为根据自己的业务开展过程中遇到的实际问题和企业「以客户为中心」的核心价值观构建的项目型销售模式，这是一个（岗位）角色配合的模式，是基于客户需求情况，面向客户组建的一个尖刀班，是一个涉及跨部门合作的、有机的、系统的、可快速延展的整体，这一模式从客户关系到解决方案，再到项目交付，覆盖了整个项目流程。

图 8.2

华为的「铁三角模式」和基于「铁三角模式」的项目管理团队构成体系是为了支撑华为庞大的项目需求、复杂的销售过程、繁多的内外部关系部门构成的。其实无论项目大还是小、销售复杂还是简单主要就涉及三个专业：销售专业、产品专业、客户行业专业。这三个专业的协调配合将使我们能够更好地面对我们的目标客户。这也是为什么我一直强调一位优秀的销售人员要具备三个专业的原因所在，但是的确对于很多销售人员和他们销售的产品和服务而言，同时具备这三个专业能力的可能性不大，这时就需要我们通过销售团队结构的搭建和调整来满足在销售过程中对这三个专业的需求，

从公司的角度看，无论是销售人员、技术支持人员还是行业经理，都应该将焦点放在客户的身上，从三个角度合力实现企业战略目标、为客户提供其认可的价值（见图 8.3）。

• 销售人员要为自己负责范围内的销售机会负责。

• 技术支持人员要清楚产品能够满足客户的哪些需求。

• 行业经理要清楚我们能够帮助客户解决什么问题，能够带来什么价值。

图 8.3

技术支持人员和行业经理应该如何配备，要根据公司的具体情况，业务规模的大小和重要性及业务模式和销售过程中对两个角色的需求来确定。总之一个指导原则是在保证两个岗位角色对销售过程支持的有效性和便捷性的情况下，尽可能地控制投入产出效能（投入成本和角色作用效率）。

　常见的销售团队结构

我们以销售专业为核心，看看不同的销售团队结构的优势和劣势分别是什么及其适合什么样的销售业态。

（1）区域导向型销售团队结构

区域导向型销售团队结构如图 8.4.a 所示。

对销售人员负责的业务范围按照区域进行划分，这种划分方法对于销售人员的要求比较高，其要在一个区域内面对不同类型、不同行业的客户，销售多种品类的产品；所以，区域导向型销售团队结构适合客户行业差异影响不大，产品品类差异不大的销售业态。

图 8.4.a

• 在一个层级（省或地市）的目标市场中有多少客户，一名销售人员能够覆盖多少客户？

• 如何在这个区域层级内进行划分？

• 我们的销售管理者能够（直线）管理多少人员？（建议不超过 7～10 人）。

适用于产品品类相对专一或者关联性比较强，客户行业比较广泛的企业，其利用区域型划分有助于相关人员梳理区域内的目标客户。

• 优点：销售费用相对低，适合区域内客户深入挖掘，利于交叉销售。

• 缺点：对产品了解不够深入，横向交流沟通不足，会出现产品/行业销售不平衡的现象。

• 强调：销售人员的通用性强，需要专门的产品和行业团队的支持。

（2）产品导向型销售团队结构

产品导向型销售团队结构如图 8.4.b 所示。

图 8.4.b

公司内部的产品品类之间关联性很弱，产品之间跨度比较大，产品的专业性比较强，需要比较了解产品的销售人员进行销售。

一般在这种情况下，公司内部会形成两个或多个不相干的销售团队同时开展销售工作，但是有可能他们会面临相同的客户群体，当公司拥有比较充分的客户资源的时候，管理者通常想充分发挥客户资源的最大效用，引入新的产品品类满足客户的需求。在产品引入的初期，专门的产品导向型销售团队能够尽快地带来销售收益。

• 优点：适合产品系列跨度较大的情况，能较充分地发挥产品的专业度。

• 缺点：可能出现针对一个客户多重销售的情况，客户资源共享性差。

• 强调：要求销售人员专业性较强（产品和客户行业），管理相对复杂。

（3）行业导向型销售团队结构

行业导向型销售团队结构如图 8.4.c 所示。

图 8.4.c

当产品具有比较强的客户行业性的时候会采用以行业导向型的销售团队结构，这种结构有助于团队成员对客户行业有充分、深入的了解和理解，大部分客户也对产品有充分、深入的了解，双方能够建立起比较专业的对话。好的产品甚至能够引领客户行业应用的走向。

某些产品在某个行业具备比较突出的优势，也可以就这个行业单独组织销售人员进行行业性的销售工作，以客户行业为核心的销售工作能够更加凸显对客户行业的专业度，能够更好地做到以客户为中心。

• 优点：适合行业针对性强的产品，更贴合客户需求，适合针对优势行业进行精耕细作。

• 缺点：销售费用较高，全面覆盖客户能力较弱。

• 强调：要求销售人员行业知识丰富，管理相对复杂。

（4）销售职能导向型销售团队结构

销售职能导向型团队结构的目的在于充分发挥不同的销售人员在销售过程不同阶段的能力，如图 8.4.d 所示。

图 8.4.d

这种结构常见于销售线索挖掘、转化和销售过程深入推进的情况下。

• 为了减少高级销售人员寻找销售线索的时间，提升挖掘销售机会（需求）的效率，很多时候，由专门的销售人员负责寻找销售线索，并把有效的销售线索转给高级销售人员进行深入跟踪和挖掘。

• 在很多销售过程的中后期，需要做出更大的、更重要的判断、决策的时候，往往会有销售管理者介入销售过程，帮助销售人员一起推进销售进程。

• 优点：适合项目型等非经常性、重复性销售，能发挥不同角色的最大能力，销售费用较低。

• 缺点：各阶段之间的沟通协调至关重要，客户管理能力较弱。

• 强调：匹配合适人选，要求较高，内部协调占管理工作的比重较大。

（5）混合型销售团队结构

混合型销售团队结构如图 8.4.e 所示。

混合型销售团队结构的目的是在保证基础销售额达成的情况下，最大限度地发挥产品或者行业优势，做到全面覆盖、突出重点。

在这种结构下，企业要给予重点行业、重点产品更好的资源和支持，在考虑不同业务之间销售人员的绩效（目标）的时候就要予以具体的政策。不要将行业或产品的单独划分在多数人眼里形成一块肥肉的概念，这样容易对其他销售人员的积极性造成伤害。

图 8.4.e

• 优点：充分发挥优势行业能力，对客户覆盖能力较强。

• 缺点：不同业务之间差距较大，不同业务的销售人员之间容易产生情绪。

• 强调：对销售人员能力要求较高，管理非常复杂。

　销售团队构建原则

（1）以获得最大销售收益为目标

销售是组织开源的重要来源，如果因为销售团队的变革影响了销售收益是得不偿失的，所以要在保证销售收益不受损失或损失在可接受的范围内的前提下开展变革行动；也可以采用逐步转变的形式，小步骤、小范围地尝试转变。

（2）尽可能快地发挥效用

任何的销售绩效和团队结构变革都是为了发挥更大的作用，如果在 3～5 个典型销售周期内还不见起色（至少是在销售行为和过程性指标上看到了好的转变），那么销售管理者就要思考绩效政策的实施和变革实施过程中是否存在问题了，是执行的问题还是存在方向性的错误，千万不要一味地等到年底看结果。

（3）最好逐块结构转化，避免大手术、大地震

销售的核心是人，任何绩效政策的实施和变革影响最大的也是人，如果因为变革造成了人心惶惶、人员流失是得不偿失的，除非变革的目的之一就是让不合适的人离开，并且为新的变化准备好了新的人员，否则尽可能地通过政策的宣讲、讨论与销售人员达成共识。

（4）组织内部上下明确结构组建、改变的作用及意图

无论是绩效政策的实施还是团队变革都需要让与这次变化的利益相关者（甚至包括合作伙伴、渠道商等）明确组织的意图和想法，并且听取他们的想法和意见，同时也要看到因为变革给某些人带来的利益损失及他们为了维护的利益可能做出的防卫性行为；只有把这些都考虑到了，并且通过事前的活动和行动处理了这些隐患和风险，才能使一个新的绩效政策和变革措施得到有效的执行和落地。

（5）注意个人利益的小算盘，以组织大局为重

没有一个绩效政策或者变革是完美的，或多或少都会伤及一些人的利益，当这些人看到变革可能带给他们的损失的时候，他们会采取保护性的行动，如转移客户、制造假象、讲条件等，这些行动是本能的、下意识的。作为绩效政策的实施者、团队变革的组织者，需要提前看到这种情况、进行引导和预防，强制性措施只是最后一步，尽管在个人与组织的对抗中，表面上看个人一定会失败，但是其给组织埋下的隐患、给其他人带来的影响、甚至给组织带来的损失可能是巨大的。

（6）以产品、市场（行业）优势为突破点，尽可能发挥最大优势

任何销售团队的结构都是为了尽快使组织利益最大化。对于很多新团队、新市场、新区域是无法做到迅速全面撒网、重点捕捞的。特别是在面对一个未知的情况的时候，很多时候组织是有尝试性的策略的。这时为了更快见效，就需要我们寻找那把能刺破麻袋的锥子，产品和行业是在 B2B 销售业态中最常见的突破点，利用某个具体的产品或者是具体的行业应用，先立足，再展开。

（7）人员能力与结构职位的匹配度，切忌有位置没人做（要求太高找不到人，职位难做没人做）

人员能力和职位匹配度的问题是近些年来出现的一个比较有意思的情况。

曾经有猎头找到我说：XX 公司准备找一位 YY 行业的行业经理，您有意向吗？我付之一笑，告诉他：你找不到合适的人的，对 XX 公司产品和 YY 行业了解的人是不会做这个职位的，因为他知道 XX 公司的产品并不是 YY 行业客户的菜，除非其在产品结构上做出适应性的变革，否则这类产品无法在 YY 行业中立足。同时，敢于接这种职位的人说明他对产品和行业客户都并不了解，一方面不是 XX 公司想要的人，另一方面也不太可能做好 YY 行业突破的事情。当然 XX 公司职位的需求是他们在销售策略层面的事情，至于是否是合理需要另当别论。

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