效率支柱：流程,轻松提高销售业绩

对于任何现代企业来说，流程对运营至关重要。发展离不开企业长年累月的内部经验或外部最佳实践的积累，而流程早已在不知不觉中与企业融为一体，从员工理念、经营体系、文档编制到企业文化，都是如此。因此，这是企业向营售一体化转型面临的最大挑战。然而，这也是解决问题、变革企业的关键支柱之一，只要有一个清晰的框架，企业就能实现营售一体化。信息技术（IT）领域同样也存在潜在挑战，但只要合理管理，利用好 CRM 系统和 ERP 系统，就能促进销售和营销的发展，企业就能有所进步。

企业持续变革的方法——旅程地图

考虑到上述挑战，变革流程时必须满足客户和业务的需求，这一点至关重要。因此，为了实现向营售一体化的转型，我们认为使用客户旅程地图是最保险的方法。旅程地图源于客户体验（CX）咨询方法，企业可以多方面了解与客户的互动，是一种促进企业流程变革的绝佳方式。

客户旅程地图在客户参与周期中应重点关注：营售部门采取的方法、各部门使用的系统及客户感受。观察相邻的旅程可以让我们看到现行的状态、最佳状态，以及为了实现最佳状态所需的改变。自 1999 年开始作为高铁项目的服务设计方法以来，许多企业都采用了旅程地图。

一家大型工业制造商使用旅程地图，来增加儿童计算机断层（CAT）扫描仪的使用率，这是一个很好的案例。可问题是医院报告儿童扫描仪使用率很低，这让工程师惊讶不已，因为这项技术是一流的。于是，他们绘制了 CAT 扫描仪的儿童旅程地图，发现使用扫描仪治疗的儿童在全程都胆战心惊，他们和医生初次见面时就十分恐惧，这说明儿童并不想使用扫描仪。

经过几次调整，儿童的旅程地图大为改观。机器上自带一个故事，比如孩子乘船环游、进入丛林，或探索秘洞。机器也不再是标准的白色，而是绘有故事中的部分场景，和许多供孩子们看的图画，孩子们最喜爱的泰迪熊可以走在他们前面。正如上文中提到的那样，为了达到营售一体化的目的，必须用旅程地图与客户参与周期保持一致，确保客户参与中潜在的分歧可以暴露出来。

流程转型的实施

通过绘制客户旅程地图，确定核心流程方法后，有必要评估这些方法的适用性，以及实行的难易程度。企业在流程转型的过程中，有很多可行的方法，我们在此不再一一论述，但我们会总结一些要点，为你提供一个做决策的思路，以便你根据旅程地图来进行变革。

旅程地图的完善

记录旅程地图的绘制结果，列出需要做出的主要变革，之后再根据旅程地图，详细记录每个变革步骤的主管部门。

流程变革大纲

你需要制订计划，详细记录每一步骤的时间安排、主管部门和变革流程。此外，你可以为旅程地图中需要变革的领域设立主要目标；组建团队来主管变革流程，团队成员也必须具备以新面貌实现变革的能力。

流程细化

之后，团队应细化其所负责领域的具体流程和变革。这一步骤中，最重要的是确保企业有能力提供多种选择，这样团队可以依据测试和结果选择最优方法，而不会不知所措。我们之前也谈论过联合，考虑到任务的繁重，一个团队很难完成任务。如图 4 所示，流程变革团队的思维和结构，可以根据旅程地图的结果整合为单一视图。

图 4 流程变革团队

团队和企业层次分明、任务明确，具备管理任何变革的能力，旅程地图中建议的流程变革可以交付给团队执行。每个团队都必须配备合适的员工来细化流程，并在经过恰当的测试和客户验证之后，做出调整。每一次的流程变革也必须要由客户测试成果，确保比之前有所进步。

压力测试

流程细化之后，在运行之前还要再加以测试。团队评估备选方案是整个变革过程中的关键流程，能够为一个或一系列步骤选择两三个备选方案，测试哪个方案最为有效，这对提供最佳客户体验来说至关重要。其中一些测试可能是在完成业务时进行的，还有一些可能是在敏捷试点项目中完成，进一步增进企业对工作实效的了解。应该注意的是，这些激动人心、极其重要的敏捷试点项目需要管理者全力投入，授权团队成员，激发他们的工作干劲。任何试点和测试中的管理者都应具备领导能力、有远见卓识，来确保测试的成功；他们不应拘泥于内部障碍，不管是员工问题还是技术缺陷。

流程运行

一旦确定变革运行方案，就可将结果传达给流程管理团队，确定实际要做出的变革，让企业进入营售一体化流程运行的崭新初始状态。同时，首席营售官也应积极促进内部沟通，提供必要的培训，让所有相关员工在转型开始之前都认可这一变革。

持续优化

在对流程做出重大更改之后，还需要持续推动更新，以优化流程。更新应定期进行、周而复始，促进流程的持续优化。

企业不仅要更改营售部门的运作流程，还要将其他部门包括在内，这一点尤其重要。企业的很多支撑部门都需要参与进来，尽其所能。其他部门，如人力资源部、财务部、产品工程部、开发部、咨询部等，都会不可避免地受到转型影响，因此也需要加入其中。推动这一进程的方法是让来自不同部门的员工与整个项目保持一致，让他们加入项目团队中，了解旅程地图结果的改进过程。另一种方法是组建一个单独的虚拟团队，由指定员工和几个营售团队管理者组成。不管怎样，都应在整个企业中进行定期更新。值得注意的一点是，将其他部门的员工加入到流程变革团队时，他们也可以将所在部门的流程包括在内。不利之处在于他们可能会拖慢进程，但在企业大规模的变革过程中，将企业全员都包含进来至关重要。

考虑相关团队纳入时，首席营售官有必要向董事会提出建议，确保能够得到他们的支持。考虑将哪些部门包括进来时，要优先考虑那些受变革影响最大的部门，以及那些对企业变革最有益的部门。如果某一部门被排除在外，他们可能不会乐于接受变革的成果，或者会在企业实行营售一体化后暗中作梗，避免此类问题的出现尤为重要，这同时也是首席营售官应着重关注之处。值得重申的是，董事会和高层领导者在实现转型交付中的作用不可估量，要是没有首席执行官和首席财务官的鼎力相助，营售一体化很难获得企业其他部门的认可。

销售和营销运作在实现流程变革中不可或缺，因为负责维持并管理流程、系统及员工的人，应是这一变革的主管。我们之前也提到过，要寻求一个单一的运营领导来支持首席营售官；他的作用非常关键，也是你应致力实现的第一个改变。领导转型的人才应是流程变革团队的高管，能够为变革交付提供美好愿景、注入强大动力。运营部门则是企业向营售一体化转型过程中的动力支柱。