认可支柱：利益相关者,为您的生意带来巨大成功

谈到转型的最后一个支柱，那就是受营售一体化变革影响的利益相关者。在上文中，我们已经有所涉及，但现在我们会集中讨论几个关键点，以推进营售一体化的成功实施。

因此，企业决定向营售一体化转型之后，营售部门必须保持与其他部门和董事会的定期沟通。我们将从部门之间的沟通开始谈起，不论公司规模大小，人们都愿意积极响应那些他们所熟知和尊敬的人，因此，企业应该建立起良好的内部沟通结构。为了制订和交付一个有效的沟通计划，营售部门应该有一个明确的沟通负责人，由首席营售官所信任的员工来担任。由于沟通也是营售一体化的业务之一，选择营销部门的员工担任沟通负责人大有裨益，他们擅于沟通，有能力建立和推动与其他业务部门的紧密联系。此外，还可以利用一些简单的技术，如用有适当视频录制功能的手机，由部门领导者定期记录所在部门的变革情况，这种方法简单易行，卓有成效。如果此类沟通方式不适合你的企业，清晰的书面记录和面对面地更新交流同样也行之有效。例如，营销部门和销售部门的代表员工可以组成一个团队，该团队负责人将参加人力资源团队的例会，简要介绍营售一体化的现状、不同之处，以及人力资源部门的支持对营售一体化部门的意义。

团队人员各司其职，如有可参考的方法大纲，应提交一份详细的计划，供首席营售官监督完成情况。矩阵管理方法就是一个行之有效的方法，首席营售官可以清楚地看到「团队 A 已运行了变革 B 的更新」。这项工作的完成度取决于企业规模大小，但总体上的清晰跟踪十分必要，因为如果不具备可见性，首席营售官就不可能了解企业在变革过程中的执行情况。

营售一体化成果

为了让高级利益相关者认可营售一体化，营售一体化所取得的业绩显然最为重要，也是所有汇报的核心。而这也是转型的初期阶段，首席营售官应全神倾注的地方，确保董事会认同营售一体化，并愿意积极响应正在进行的变革。

赢得董事会的认可有几个关键点，对此，领导者需要与部门成员密切协作。在这个重要层次上，我们想强调三个关键点，你当然也可进一步分化。

● 第一点是要与每个董事会成员单独沟通。在沟通时还要联系他们所负责的部门或领域，便于他们清楚了解营售一体化所获业绩对于他们的意义。这有助于董事会成员了解营售一体化的作用，愿意在第一时间保持关注。

● 第二点是定期分享总体计划。从最初的业务案例，到定期在董事会会议上做更新汇报，简明扼要地说明项目进展和成果。汇报应真实透明，紧密联系董事会的各成员，以及与他们相关的数据和业绩。

● 最后一点更为重要，即是否认真考虑董事会成员的意见。让所有董事会成员（尤其是所有高级利益相关者）都感到他们自身，以及提出的建议、异议和想法也都得到了认真对待，这一点至关重要。像这样一个大型变革项目，很容易忽略高管的感受，因而失去他们的支持。

语言一致

营售部门在与所有利益相关者沟通时，注意要使用一致的沟通语言和术语。企业各个层次的员工使用同样的语言，无沟通障碍，这一点尤为必要。这看似平淡无奇，但可形成一个自下而上的术语库也并非易事；在将术语推行到其他团队之前，也需要解释术语，并对其进行管理。在大型企业中，同一件事经常会有两三个不同的名称，尤其是在跨部门项目中。有一个主管内部沟通的领导支持首席营售官之后，更易于避免名称的混淆。这一领导应建立一个简明清晰的内部术语表，以提高沟通的效率，避免术语的混淆。同时，此方法也应运用于项目中共享的数字上，所有数字在沟通时也必须保持一致。