产品打磨,产品打磨（下）

产品运营

一、关于用户运营（黏性，反馈，用户体验）

对于初创企业来说，得用户者得天下，得人心者得天下。这些用户中，应该着重关注核心用户，即对产品深度使用、有认同感、有归属感并且多次消费的用户。做用户运营，其实是在做核心用户的运营。

核心用户是那些真正喜欢，长时间使用产品，并能为产品或者企业带来真正价值的用户。真正的价值表现在三个方面：能够给企业带来资源或带来帮助（如提供优质内容）、能够持续付费、能够帮助产品进行传播。

1.找到核心用户

找到核心用户的途径有很多，主要有以下几种方式。第一，从身边朋友入手，俗称“杀熟”，找到自己朋友中与产品所在行业有关的人，让他们进行体验并提出意见。第二，在微信、知乎等工具上拉人，这些平台上往往活跃着各种各样的小圈子、小组，在其中拉一些活跃的人加入到产品体验小组中。第三，和重合度比较高的产品方进行合作。比如做懒人经济的各种产品，饿了么、易代洗等等，针对的用户群体大体相似，重合度比较高，可以相互进行用户间的合作。第四，地推。针对不同行业选择不同的聚集区进行地推，比如做互联网行业的产品，在北京首选中关村。在地推过程中，找到核心用户。

在找寻核心用户的过程中要控制好节奏。根据《参与感》中用户金字塔结构图，金字塔顶层是核心用户，中部是资深用户，最底层是大量的普通用户。基本的产品用户推广逻辑是先慢慢谨慎找到核心用户，再快速培养一定量的资深用户，再迅速扩大到更多的普通用户中去。但是很多初创团队把握不好节奏，在寻找核心用户的时候，过于随意快速，在还没进行充分沟通、用户尚未对产品产生情感上的共鸣、甚至之后是否使用都不知道的情况下，就把其作为核心用户并给予一定的特权，这是完全不合理的。正确的做法是初创团队去寻找种子用户的时候，慢慢来，一个一个谈，在完全建立产品认同感的情况下，再进行下一步的行动。

2.运营核心用户

第一，产品未开发出来之前就开始做用户运营。互联网行业的创业与传统行业的创业有很大的不同。互联网行业的创业可以没有市场需求，可以没有产品，但是只要紧紧抓住一部分目标用户，市场需求是可以被挖掘出来的。所以，用户运营在早期最重要的任务就是运用各种手段快速抓住核心用户，而且这个行动可以在产品未开发出来之前就开始进行。

第二，通过活动满足核心用户的需求。活动可以采取线上线下相结合的方式，线上进行一些交流分享，线下根据产品衍生出一些沙龙活动，达到社交和学习相结合的目的。并且在过程中区分出活跃用户和普通用户，对活跃用户设立专属的表彰，比如设置积分、勋章等，来增加用户的荣誉感；对用户进行关怀，比如生日时消息提醒，发送祝福短信等。在年终评选出活跃奖、最佳贡献奖等，进行表彰。

第三，靠优质内容吸引核心用户。优质的内容会在核心用户群中进行发酵，使他们在交流的过程中充满着新的话题、新的想法，并不断刺激大家在不断交流中加深感情。如果只是一味地闲聊，一般不会存活太久，还会使核心用户觉得这个群价值并不大。优质内容的输出形式并不局限在文字输出这一个方面上，可以采用语音输出的形式，比如进行线上讲座等。

3.用户反馈体系

用户用我们的产品是小爱，给我们提建议才是大爱。对于企业来说，必须建立一个用户反馈体系，开拓一个产品与用户沟通的渠道，实现从收集信息，到消化、处理和反馈的闭环过程。在这个过程中，不仅解决了用户的问题、收集了产品需求，更重要的是建立了用户与产品之间的情感关联。

如果我们对用户反馈体系这一概念进行拆解，可以将其分为三个部分，分别为目的、内容和渠道。用户反馈体系设立的目的是为了与用户进行及时有效的沟通，去处理问题、收集建议和建立情感关联。相关工作人员主要通过站内入口、微博微信、社区贴吧、QQ/微信群、客服等渠道进行以用户答疑、收集需求、处理投诉、解决 Bug（缺点、缺陷）为主的活动。

目前在用户反馈方面可能存在的问题如下。

第一，收集信息不主动、不及时。用户反馈包括用户提交和运营收集，前者是用户主动的行为，需要在产品的固定入口按照固定格式去提交，操作门槛高，收获信息少；后者是散落在各个公开社交平台的，用户贡献门槛低、量级大。所以，如果不做运营收集，就会遗漏大多数已经存在的用户反馈，不仅很多有价值的信息会被忽略，更重要的是，如果不去处理，用户对产品的好感度也会降低。这就需要团队派专人在主要的平台上进行用户反馈的收集，这些平台包括微博、贴吧、百度知道、知乎等。

第二，不解决问题。对于用户反馈，用官方身份去回复，好处是辨识度强，用户可以明确知道自己的声音被官方关注到了；坏处是回复内容受官方身份的约束，过于死板和有距离感。比如有用户吐槽某个产品的使用效果实在太烂了，官方在看到这条吐槽之后，在下面进行回复：有什么意见或者建议请私信哦，我们一定会尽力改正，努力做到最好。虽然进行了回复，而且是以官方的角色进行的回复，但是明显没有解决实际问题，并没有意义。站在用户的角度看，更加希望官方可以以一种轻松有趣的语气解决实际的问题，与其进行有效的沟通。如果不能马上解决相关问题，可以致歉并说明原因。上例中的情形，更像是标准化的机器在回答一个事不关己的问题。

第三，团队内部不重视。用户反馈从收集到最终解决，需要在团队内部横跨多个角色，如客服、运营、产品和研发。如果团队内部对用户反馈不够重视，在解决问题时很可能就无法推动，导致最终不能被解决。对于研发来说，这是个插入需求；对于产品来说，需要评估需求的价值；对于运营来说，这是每天要做的几十件小事中的一件，相应速度不会那么快；对于客服来说，前面几个角色都不给力。这样除非团队有非常关注用户反馈的文案，或者老板足够重视，否则很难推动执行。

4.搭建用户反馈体系

第一步：调研。

首先团队内部需要先了解之前用户反馈的运作方式和遇到的问题，其次是去梳理团队沟通流程和责任人，再分析并归纳用户反馈的类型，最后确定收集信息的平台。

比如经调研发现，团队过去收集用户反馈的方法比较单一，以被动接受核心用户在群里的反馈为主，很多有价值的反馈被漏掉了，并且团队内部对于反馈信息的后续推进沟通不畅。于是，我们去梳理团队内部沟通流程，按步骤确定好对应的项目组和接口人。并且为了预防突发情况，梳理各项目组的负责人，遇到优先级很高或很紧急的需求，可以直接找负责人。之后，在知名的大流量互动平台进行搜索测试，看看用户会在哪些平台发布反馈信息，挑选出最集中的几个平台进行重点监测，并把观察得到的相关反馈信息进行分类整理。

第二步：制定流程。

在掌握了用户反馈体系所需的基本信息之后，我们开始画出流程，制定规范，明确相关责任人。

我们可以把流程归纳如下：信息监控 → 收集反馈 → 过滤需求 → 安排处理 → 推进解决 → 回复用户 → 归纳总结。

具体来看，我们要确定一下责任人，选派专职人员进行信息监控，明确主要在哪些平台进行监测，这些反馈信息主要包括哪几类，分别有什么反馈信息，是否需要用官方账号进行回复，不同的反馈类型回复标准是什么，以及对于信息的反馈时间有多长。把信息收集整理完毕之后，传递给运营人员，过滤不需处理的反馈，挑选出精华部分，确定优先级，与产品、研发人员进行协商解决，看是否有必要改进产品功能，并明确处理周期。在完成这个过程之后，总结反馈处理之后带来的效果、未来可供改进的地方等。

第三步：推进执行。

在推进执行的过程中，可能会遇到如下几个难点。

（1）全面和深度地掌握产品信息。用户反馈的问题，会覆盖产品的方方面面，所以必须对产品理解得很深很透，并且及时掌握最新动态，才能与用户沟通。

（2）用户反馈的数量很大。如果每天需要处理 20 条用户反馈，1 个人可以解决，但是可能每天有 100 条反馈，而增加人力肯定不是合理的解决办法。所以，可以招募用户志愿者（也可能是你的产品的第一批粉丝），给出一个常见问题答疑模板，做好分工排班，就可以减少人力成本。

（3）用户需求分析。把用户描述的意见和建议转化成产品需求，我认为这是难度最大的一个环节，最考验运营功底，也是最有价值的。运营不能只是简单地收集和搬运用户描述，而是要进行沟通和分析，转化成产品需求。

（4）推进难。用户反馈的问题，经过处理后会分发给各个责任人或项目小组，并推进解决。但这些用户反馈对于各责任人来说，都是计划外的事，很可能对 KPI（业绩考核）都没有直接帮助，所以在解决问题的过程中，会遇到响应速度慢、甚至推卸责任的情况。

解决办法是，在设置用户反馈规范制度时，在每个端口明确唯一的接口人和处理问题的响应时间，并制定相关的考核指标。

第四步：传递价值。

把用户反馈体系看作一个项目，衡量其带来的价值。负责这件事的运营人员，不能只是做完前三步就万事大吉了，而是一定要做好分析总结，整体分析用户反馈体系带来的价值，并且传递给用户和团队内部。

总结的内容包括以下几点。

（1）整体数据，处理反馈的总量。是指单位时间内，处理了几个平台的多少条用户反馈，覆盖全部用户反馈的占比是多少，环比是增是减。

（2）具体收益，包括可量化和不可量化的。可量化的收益，最理想的情况是产生因为用户反馈而上线的产品模块或运营措施，从而带来核心指标的提升。这就是完全可以归功于用户反馈体系带来的收益。即使遇不到这样理想情况，也可以统计出因为用户反馈而做的改进次数，暂且认为被产品经理采纳的需求就是有价值的。

不可量化的收益。比如用户反馈的量级在减少，有可能是因为用户反馈处理得及时，解决了用户的问题，修正了产品不足，危害面减少，所以发声吐槽的用户少了。

（3）整体分析的结论。负责用户反馈体系的运营人员，可以从整体分析用户的声音，洞察里面有价值的信息。如果询问某一类问题的用户增多，很可能意味着需求凸显。

二、关于快速迭代

产品在功能开发上，一定要设置快速迭代的功能。也许产品在迭代的过程中并没有太多的变化，对于用户来说，可能并没有什么新感觉，为什么还要进行更新迭代呢，就是在刷产品的存在感。存在感很重要，如果产品丢失了存在感，也就该彻底消失了。创新未必是真创新，而是持续保持自己的存在感，为后续真正的变革性创新创造时间、创造条件。产品最大的悲剧莫过于太关注创新，好不容易闭关一段时间创新产品出来了，结果市场把你忘了，自己丢失了存在感。所以，创新一定要掌握好节奏，多运用微创新，真正具有竞争力的未必是变革性创新，而是频繁地让消费者感触到的微创新。

三、关于营销推广

1.营销前置

在传统营销体系中，产品、价格、渠道、促销四个组合因素缺一不可。往往是先有产品，之后进行营销。但是在互联网时代，这种营销方式已经让你的产品从出生开始就输了一大截了。如果你想靠后天努力追赶上他人的步伐，恐怕很难。目前，很多产品从未出生、甚至是刚有一个朦胧的想法的时候，就开始进行营销预热了。比如小米手机，MIUI 刚刚建立的时候，就开始传播小米将来的手机会如何如何，鼓励粉丝参与到手机的软硬件、外观设计、建设及全程互动。也正是因为有了大跨步的营销前置，才使小米手机能够牵动市场和消费者的心。娱乐市场用到此种营销方法的产品恐怕更多，很多具有明星效应的电影从选角开始就进行了营销预热，把粉丝的热情带到一定的高度，未拍先火。

2.品牌管理后置

用前期的广告预算投入到后面的免费体验环节和与消费者的互动环节。与其讨好广告商、媒体，不如直接去讨好你的消费者，去早点建设你的市场。

真正的品牌，从消费者体验开始，从口碑管理开始。市场可以不信广告，因为大家知道那是厂家拿钱买来的。但市场相信消费者的评价，因为那是产品品质的最真实体现。所以，品牌管理要后置，核心是引导并建立消费者口碑管理。具体为微信社群管理、网上商品评价管理、用户体验报告管理、用户意见领袖管理四大品牌体系建设。

在品牌塑造的过程中，商家需要从消费意见领袖开始，让他们去影响周围的人，不要再指望着利用电视报纸广告进行品牌塑造了。

3.关注小众需求

过去，大家都在追求成为大众品牌，希望满足各个阶层各类人群的需求。但是当下，人们的物质文化需求日益增加，如果产品没个性就像丢了灵魂，貌似庞大实则空虚，如果放到以往卖方市场主导的时代还可以，但在当下买方市场是不具备任何竞争力的。满足部分人群，满足小部分人群，才是发展方向。如果做小众市场需要产品未出生就做好消费聚焦、产品规划、产品设计、市场预判。有了这些才有做好小众市场的可能。

产品运营与研发建立良好的合作关系

第一，谨慎处理需求

通常来说，技术要为业务服务，运营会结合业务发展不断提出需求改进产品，这是很正常的，但提需求绝不是随意的和漫无边际的，一定是经过充分的论证调研、现有产品确实无法满足业务发展、研发成本不会超出现有资源范围才靠谱。如果只是心血来潮、拍脑袋不顾实际资源就开干，多半会以惨淡收场，做了很多无用功，费力不讨好。研发最怕辛辛苦苦加班做出来的产品没人用，自己的价值也得不到应有的体现。

第二，充分说明需求，调动研发的积极性

靠谱积极的研发一定不是只知道机械接活干活的人，而是对自己的业务有理解和认识，甚至能从别的角度给出更好的解决方案，前提是要让他们充分了解这个需求的来龙去脉、这个需求的背景，不仅仅是知道我们要做什么事，更重要的是知道我们为什么要做这件事：现在的这个产品需求是运营经过调研分析确定的，研发是否可以充分理解这个需求，从研发的角度看，是不是有其他的隐藏问题，有没有更好的解决方案？这需要研发和运营一起协商确定。

最后双方达成共识确定的需求，并不是运营单方面提出的需求，而是经过运营和研发讨论后共同认可的需求，研发也充分认识到了这个需求的价值和意义，他一定会主动积极去做的。

第三，掌握沟通技巧

运营的工作广泛而又琐碎，很多时候要求多线程任务并行，经常要和各种用户打交道，因此运营的思维是比较发散的，需要具备相当的灵活性，这是运营工作的特点决定的。研发则是逻辑性非常强的工作，要求考虑完整周密，天天跟机器打交道，非 1 即 0，非正即负，没有模糊的中间状态可言，如果被人中途打断，很可能会出现思路连接不上，无法正常工作的状态。

对于企业来讲，有必要利用工具来管理需求。把所有产生的需求统一放到项目管理工具中，汇总之后定期和研发沟通，确定优先级和排期。如果是紧急的需求，或者重大的 Bug 出现，可以随时找研发处理，其他情况先汇总再定期统一上报比较合理。

第四，产品运营人员需要掌握一些技术知识

运营人员需要懂一些技术方面的知识，最起码是技术方面的一些基本概念、名词、表现形式、行业趋势。研发是专业性较强的工作，运营在和研发沟通产品需求和进度的时候，多少要涉及一些技术相关的问题，如果遇到善于沟通又懂些业务的研发，他能尽量用非技术人员能够理解的方式跟你沟通，但这类人并不多。运营如果懂一些技术方面的知识，在沟通上会更加顺畅，省去了很多专业方面的铺垫，提需求时能够从研发角度进行一定的考虑，效率会提高很多。

最后，借用周鸿祎的“三个凡是”和“三个假设”的理论为产品经理们提出一些建议：凡是用户提的问题，一定要追根溯源，找到问题的原因，从用户的角度想解决的方案；凡是负面的信息，即使是对手的“枪稿”，也要找到可以改进产品的启发点；凡是竞争对手的产品，都必然有学习借鉴的优点。产品经理要学会放空自己思考用户。做产品的人往往会假设某个功能用户一定需要；假设用户一定知道某个功能的存在；假设用户一定会按照自己设计的方式使用，但是用户的行为往往不是你想象的那样，要常常反思自己的设计。