「微商经验」打造正确的组织：推广营销创新和技术创新

如果想让你所在的组织真正成为会员经济的一部分，那就要从团队和文化着手，你需要合适的人才，并且确定优先追求什么价值。

会员制被美国退休人员协会摆在了核心位置。该协会致力于提高老年人的生活品质，积极引领社会变革，通过信息、宣传与服务为会员创造价值。该协会真正把精力用在满足会员的需求上，并且认为这一目标优先于其他任何目标。2014 年秋季，我见到了该协会的执行副总裁、办公室主任凯文·唐纳伦（Kevin Donnellan）及负责会员事务的高级副总裁林恩·门托（Lynn Mento），他们当时正要推出一款名为 RealPad 的平板电脑，这是他们专门为那些不善于使用新潮科技产品的 50 岁以上的人研发的。^[1]

我问他们，如果市场上忽然充斥亚马逊、三星和苹果的大批仿制品，他们会有何感想。他们的回答令我感到惊讶，给我留下了深刻的印象。唐纳伦说他们会既惊又喜。当时我对他们这种回答持怀疑态度，我原本认为一旦他们的产品被仿造，必然会对他们构成竞争威胁，他们会因此感到沮丧。但他们解释说为 50 岁以上的人群提供更多的选择是他们存在的理由，而且他们评判自己的组织是否成功的真正标准就是，是否能够完成自己的使命，而不是实现短期的收入目标。这种使命驱动型的组织诠释了会员经济的文化内涵。当一个组织希望与其会员建立长期关系时，这个组织就不会迷失在短期的财务目标上。

当然，几乎每一个组织都建议其雇员将会员的需求摆在一切决策的核心位置。但要做到这一点，需要考虑的因素很多。组织与会员的沟通方式至关重要，而且组织在讨论会员事务时所用的措辞也很重要。最重要的是，营销和创新必须被摆到优先位置。

在营销问题上，很多组织一旦发现完成了既定的宣传目标和其他活动（比如网站更新、发送新闻稿件、制订忠诚度提升计划等等），觉得自己已经做得够多了，便开始大幅削减在营销、研究、分析和规划方面的开支。但完成这些活动之后就把营销工作搁置一边是不妥的。一个组织必须确保自己时刻能够通过正确的宣传和正确的产品去接触正确的客户，并利用正确的指标去评价自己同客户建立的长期关系。营销不仅仅是宣传，更多的是意味着聚焦市场。聚焦市场总是正确的，在会员经济中尤其如此。只有如此，才能及时了解会员需求，才能留住会员，而留住老会员比吸纳新会员更加重要。

营销部门应该确保自己的组织提供的产品或服务能够满足目标买家的需求，并确保潜在买家了解这个商品或服务的好处，愿意注册加入，成为一个忠诚的会员。这些目标都有衡量标准，营销人员应该跟踪这些观察目标，以确保自己正在同客户建立正确的关系。

好的营销必须以诚实为基础。有时，人们有一种错误的想法，认为所谓好的营销就是欺骗别人购买他们并不需要的东西。这非但不符合伦理道德，而且因为会员制经济模式需要与客户保持持久的关系，这种做法根本就行不通。

硅谷有一家科技公司名叫 Gainsight，堪称会员制公司的一个典范。它的使命就是确保其会员获得成功。它的软件旨在帮助其会员公司加强与其他会员的关系。该公司的首席执行官尼克·梅塔（Nick Mehta）认为，其实公司没必要设立一个专门跟踪客户满意度的部门，没必要设立客户支持部门，只需要设立一个帮助客户取得成功的部门就足够了。公司需要给所有雇员赋权，给他们提供足够的自主斟酌空间，这样他们才能发挥影响力。尼克是这么想的，也是这么做的，给所有团队成员提供了足够大的自主斟酌空间，方便他们照顾好客户的需求。

与此形成鲜明对比的是常规的客服方式。比如，客户会给客服中心打电话抱怨说「我买的东西没收到」「我买的东西运过来的时候已经摔坏了」「我对产品的功能不满意」，等等。一般情况下，公司在培训客服人员的时候总是教他们如何尽快说服客户挂断电话，有时候公司甚至根据客服人员说服多少个客户挂断电话来考核客服人员的绩效。

然而，如果一家公司以帮助客户取得成功为导向，那么它的雇员就会更加乐于为客户提供咨询意见。他们的任务就是帮助来电客户以更高的效率去使用他们的产品，这样客户就会越来越忠诚。如果一个员工帮助客户变得更成功，客户的忠诚度就会增加。Gainsight 公司帮助客户取得成功的使命，着重强调了员工的角色，并塑造了为客户服务的公司文化。

在会员制公司中，奋战在一线的员工必须明白公司独特的商业模式要维系下去，必须同会员保持密切关系，而且这与满足一般客户的需求是不一样的。一线工作人员提供的服务必须远远超出会员的期待。他们要做的还不止于此。公司必须为客服人员充分赋权、提供足够的训练，甚至还可能要提高薪资水平。这样一来，一旦会员遇到什么问题，他们就能及时为会员提供良好的建议，解决会员的问题和忧虑。一旦产品发生变动，产品开发人员以及经理们必须审慎地考虑是否会破坏会员的期望。在会员制模式下，整个公司都需要与会员制战略保持一致。

在会员制经济模式下，除了一线工作人员，另外一个非常重要的角色就是社群管理员。这个角色的职责是吸引、管理和利用一家公司创建的强大的会员社群。蒂姆·麦克唐纳德（Tim McDonald）曾经在《赫芬顿邮报》担任过社群管理员，后来创办了「我的社群管理员」网站（My Community Manager），专门帮助公司客户管理会员关系。他曾经说过，会员社群管理员的工作面临的挑战就在于「既要代表品牌去和会员社群沟通，又要代表会员社群去和品牌沟通」^[2]。如果公司能够找到一个非常尽职尽责的、有奉献精神的人去管理会员关系，就能给公司带来很大红利，不仅有助于提高会员忠诚度，还有助于发现会员究竟看中了品牌的哪些元素。

建立一个会员制组织并不仅仅意味着提出自己的选择、执行自己的方案或者销售自己的产品，还要塑造整个公司文化。这涉及你雇用的所有人，涉及你给他们灌输什么样的公司文化，以及对他们抱有什么样的期待。

一家会员制公司要想成功，必须构建一种关注会员关系长期演变的公司文化。首席执行官和营销部门主管都必须了解会员需要什么，以及这些需求如何随着时间的推移而改变。此外，人力资源管理部门的负责人必须确保其招聘的每一个人都笃信公司文化，并且会身体力行地践行公司文化。表 3 揭示了所有制模式与会员制模式的不同之处。

在一家采取所有制模式的公司中，营销人员总是一味地追求大订单，而在一家采取会员制模式的公司中，营销人员的目标是先播下数以百计的种子，然后勤浇灌，因为他们知道假以时日，这些种子就会发芽，他们就会有收获。在一家采取所有制模式的公司中，客服人员的目标是最大限度地平息客户的不满；而在一家采取会员制模式的公司中，客服人员的目标则是最大限度地提高客户对公司的忠诚度。

表 3 不同模式下的不同角色

以凯撒娱乐公司为例。该公司授权员工为客户提供一些特别的优惠，比如，员工有权在没有得到上级批准的情况下，自主决定让普通会员享受一下较高级别会员才能享受的服务，给会员赠送一瓶饮料，或者打破公司规定给会员提供服务。

相反，航空公司一般没有这么灵活，只有维珍航空、西南航空等少数几家例外。这些例外的航空公司在前些年就注重为会员提供一些额外的优惠措施，从而凸显自己的与众不同。对于大多数航空公司而言，忠诚度提升计划都存在不足，员工无权自主决定是否满足会员提出的需求。它们所谓的忠诚度提升计划其实并没有给员工提供适当的角色，也没有建立适当的公司文化，因此，无法真正支撑它们与会员的关系。

下面是这类公司客服和客户的一段很有代表性的对话。

航空公司客服代表：我看到你有 14 513 积分，可以免费为你升一次头等舱。

客户：我不想升到头等舱，我想让我女儿免费搭乘一次这个航班。

航空公司客服代表：这个我们做不了主。

事实上，在这类公司里面，员工就算想帮会员也不行，因为他们根本没有得到这方面的授权，没有自主斟酌的空间。

不久前，我同一位风险投资人聊过相关的话题。他只投资那些采取会员制的公司。他说，会员制公司让他惊讶的一个地方就是组织架构。在这些初创公司，员工的工作模式与众不同。他们拥有与众不同的头衔，需要掌握不同的技巧。当一家公司从传统模式转向会员制时，有些老员工会显得多余，而有些人才需要重新招聘。

会员制公司需要将自身与会员的关系深化为合作伙伴关系，需要把眼光放长远一些，重塑自身同研发公司、销售公司和上游的原料供应商之间的关系，以便为会员提供更好的服务。比如，Salesforce 公司从一开始就投入了大量资金，与相关产品的销售商建立了很好的合作关系，这些销售商开发了一些应用程序，让 Salesforce 公司的用户享受到了更多的服务。

今天，该公司有一个专业的团队负责招聘、审查和宣传这些应用程序开发者，从而使其用户更加依赖相关产品。用户一旦退掉会员资格，转投其他公司，就会付出很大的代价。此外，在该公司提出的大部分计划中，这些应用程序开发者都愿意承担一部分资金。

在几乎任何类型的公司中，创新都不会引起异议。对于会员制公司而言，持续创新尤其重要。最好的公司会不断创新自己的产品或服务。比如，美国运通就是这方面的佼佼者。该公司在过去几年中一直坚持为自己的会员提供不断变化的增值服务，比如给会员打个折或者提供一些专属服务。亚马逊推出的「金牌会员服务」也在不断增添新的内容。

创新不能一蹴而就，相反，它需要一个过程，这个过程根植于一个组织的文化氛围中。创新往往被描述为引进新点子、新设备或新方法，但在会员制组织中，创新必须是持续不断的。必须这样做，因为这个组织与其会员的关系是持续的。大多数组织都认为「创新」是一个名词，比如，它们会说：「这个创新真的让我们在竞争中与众不同。」但我们需要将其视为一个动词，需要持续创新，永远寻找新的、更好的方法去为会员提供价值。

会员制组织的创新往往会由于缺乏持续性而失败。我不止一次地听到高管们的抱怨。比如，一家致力于保障儿童权益的著名非营利组织的执行董事曾对我说：「会员们的想法跟以前不一样了，他们对我们的期待越来越多了。他们怎么了？他们为什么如此自私呢？」

对于这位执行董事而言，新会员的态度容易发生变化，这令他感到惊讶和沮丧。但变化是难免的，他们需要将持续创新奉为准则。不愿持续创新、不愿灵活应变的组织太多了。很多组织都是拿出很多钱搞一个大动作，吸引会员，然后一直安逸地吃老本，不再注重改进服务。来看看美国全国公共广播电台基金会。它是一个以募捐为主业的非营利组织，曾经提出一些听起来就很复杂的募捐计划，但根据会员的反馈情况，前不久它提出了一个名为「48 小时内让募捐翻一番」的计划，这听起来就简单明了多了。除此之外，要想吸引和留住会员，总能找出几十种新颖的方式。

一旦你吸引了新会员，他们就可能在你这里留存很长一段时间。会员留存率对于增加营业收入非常重要，有时候这会成为公司唯一聚焦的事情。你要像随时关注营业收入一样去认真关注新会员的增加情况。不然，你可能会发现老会员的年龄越来越大，新会员却没有增加多少。这样下去，你会越来越意识不到新会员的重要性。持续创新才能吸引新会员，同时留住老会员，这样才能最大限度地降低公司的风险。

由于对公司具有一定的忠诚度，会员往往比普通客户更宽容。普通客户每次在与公司进行交易时，都要考虑到底要不要花这笔钱。但有了会员资格之后，客户便不再需要仔细考虑是否要花钱，支付过程是自动完成的。只有当会员取消会员资格之后，才需要考虑上述问题。因此，会员比一锤子买卖式的客户要稳定得多。

会员制可能会让公司产生一种虚假的安全感，使其误以为自己不需要做出调整或者改进服务了，因为会员们看起来似乎很开心。然而，在某一时刻，如果公司提供的价值和收取的会费之间的差异太大，不仅会失去现有会员，还可能无法引入新会员。这可能意味着数月乃至数年的糟糕业绩。

当发现我是会员经济方面的专家时，人们总是向我吐槽一些会员制公司是如何不公平地对待他们的。他们告诉我，很久以前，他们还没成年的时候，曾经注册过贝塔斯曼音乐俱乐部和哥伦比亚音乐俱乐部的会员，你还能记起这两个俱乐部吗？然而，注册之后，令人沮丧的事情接踵而至，因为这两个俱乐部会在你没有提出请求的情况下给你寄唱片，除非你在很短的时间内赶紧退回去，否则就视为你已经接受了。有人抱怨说航空公司推出的忠诚度提升计划实际上反而降低了会员的忠诚度。最近，还有人向我抱怨软件公司的服务，本来有一些软件套装，会员已经用了好几年，但软件公司忽然停止销售了，改为每个月都给会员提供一些所谓的订购软件，会员反而觉得这些新软件没有给自己带来更多的价值。

关于客户管理，一些基本原则永远都不会变。客户与公司的关系建立在良好的价值和公平的价格基础之上。如果你没有持续增加客户和会员得到的价值，就无法长期成功地经营一家公司。

你的公司应该有一个人从战略层面去管理产品和营销团队。这个人应该对公司的买家和产品非常了解，能够解释清楚为什么客户应该选择忠诚于你的公司，而且能够解释清楚如何以及为什么要寻找新会员。如果你的公司现在没有这么一个人，那么你可能需要考虑搞一次人员变动了。如果你不知道怎么操作，可以考虑聘请外面的专家来评估一下你的公司。了解市场需求和环境是一个会员制公司赖以成功的最大决定因素。

如果你正在从事营销工作，那么会员制会让你的工作变轻松。一旦你搞定了一个客户，使其成为你的会员，那么这位客户就可能终生忠诚于你的公司。如果你的模式能够加强公司同会员之间的联系，使会员成为一个密切联系的群体，那么这些会员的忠诚度就会与日俱增，从而进一步增强他们同公司之间的长期联系。

许多会员制公司犯了一个错误：它们把会员的会费当成新收入，但是新收入应该是指买家当天购买了公司提供的产品或服务而产生的收入。像会费这种经常性收入是被动的，如果会员取消了会员资格或者取消了自动续订服务，那就表明他们对公司的产品或服务产生了不满。一家公司是致力于持续创新，还是缺乏创新，可以从两个维度来考察，一是新会员的增加数量，二是老会员的流失数量。

我们不能理所当然地认为会员身份是一成不变的。你不能说某一个客户成了会员之后就不会离开了。你必须具有持续创新的意愿。具有讽刺意味的是，会员的忠诚可能会让会员制公司产生错觉，误以为会员对自己的产品和服务感到满意，但事实上此时公司提供的东西可能已经无法与之前的价值相媲美了。如果公司没有持续改进自己的服务，以匹配公司品牌给客户应有的承诺，那么或许某一天，当会员的信用卡到期，或者在报纸上读到了某个信息，忽然意识到自己的续订服务没有价值时，他们便很有可能取消会员资格，另投他处。

美国在线（America Online）就是一个很好的反面案例。

最初，美国在线有友好的用户界面和「围墙花园」^[3]模式，可谓一个安全舒适的门户网站。随着时间的推移，得益于宽带技术和新型浏览器的发展，许多更廉价、更快速的网站开始出现，浏览网页变得更容易了。美国在线的用户终于发现了更好的产品和服务。当客户意识到这一点时，他们觉得美国在线一直在欺骗他们，从而导致美国在线的品牌遭受了损失，从此一蹶不振。

这是很不幸的，因为美国在线确实曾经是互联网上的第一个主流品牌。它本可以像谷歌、易趣（eBay）或脸书那样获得持久成功。2014 年，美国在线仍然在努力搞清楚公司的定位，将其大多数的技术卖掉或授权加盟，并发展成为一家拥有科技博客（TechCrunch）、《赫芬顿邮报》、电影地带（Moviefone）和地图网站 MapQuest 等多个资产的品牌公司。

每家公司都有自己专注的领域。因此，如果公司想为客户提供更大的价值，提供更多的产品和服务，往往会做出错误的选择。比如，易趣曾经多次尝试为其庞大而活跃的商户和交易员群体提供更大的价值。2005 年，它以 26 亿美元的价格收购了 Skype，希望通过网络电话协议（VoIP）服务来改善客户之间的沟通。购买者与销售者可以通过这个软件谈论他们感兴趣的商品，卖家可以通过这个软件与买家聊天、建立关系。

然而，易趣发现，会员们已经习惯了使用电子邮件，不需要语音或视频。尽管易趣认为自己和 Skype 的目标用户之间存在巨大的重叠，会产生协同效应，但事实证明，易趣的会员并不感兴趣，并不想从易趣的在线市场购买音频和视频通信服务。最终，在收购 Skype 4 年后，易趣于 2009 年以 19 亿美元的价格将其出售。自那以后，易趣又进行了多次收购，其中大部分都与易趣的购物和支付体验更好地结合在了一起，而且这些收购通常比较成功。我鼓励客户去探索扩张，并创造性地「修补」一下自己的服务。即使他们仍然决定坚持他们的固有业务，我也会鼓励他们去探索，因为我能看到如果他们不去探索的话，最终会发生什么。如果你的产品真的很有吸引力，那么无论如何，要坚持下去，不要分散你的注意力。但如果你发现新会员的增速放缓，或者更糟糕的是，看到老会员留存率下降，那么你可能需要考虑提供其他产品了。探索如何为忠诚的会员提供更大的价值，一直都是一种很有价值的活动。

记住，如果你想变成一家真正的会员制公司，享受会员制的好处，你就需要推广一种营销创新和技术创新的公司文化。你需要使用会员经济的措辞，用「会员」去称呼自己的客户，真正理解客户需求。你需要授权给你的一线员工，让会员意识到你的员工是独立的，能够好好照顾会员的需求。你需要对维护会员关系进行投资，以管理好这些关系。你需要根据会员带来的价值，而不是根据某个具体的交易量去给销售人员发放薪酬。你可能需要重新考虑改进客户服务，提高客户满意度。