销售易，社交化--销售的关键在哪里？

做移动社交的 CRM 软件，销售易不走寻常路。

深耕 CRM（客户关系管理）赛道的销售易，迎来了好时候。后疫情时期，不管是街边餐馆，还是上市公司，都在想方设法「连接」客户，越来越多企业意识到了客户精细化管理的重要性。

9 年前，微信刚诞生，移动互联网方兴未艾，从跨国公司离职的史彦泽，笃定了「移动社交」将会是 CRM 新的发展方向，创办了销售易。

其间，史彦泽经历了创业两年拿不到融资、急速扩张导致资金紧张两次生死困境后，销售易终于等来了产业互联网的兴起。2019 年，销售易揽获腾讯 1.2 亿美元的战略融资，并与腾讯在产品层面进行了紧密合作，基于企业微信，开发了 CRM 企业微信版，以及针对汽车经销、家装家居、教育培训三大行业的解决方案。

销售易的主要目标客户为中大型企业，截至目前，拥有近 5000 家付费客户，包括联想集团、中国工商银行等世界 500 强企业，公司年营收达数亿元，2019 年增长超过 40%。

回顾一路走来的经历，「创业者」史彦泽告诉《21CBR》记者，感受最深的是曾经大平台资源没了，新环境面临问题实在太多，没有抱怨的对象，只能保持乐观心态。面对创业压力，史彦泽喜欢冥想和跑步，在他看来，创业就像长跑，「是一件喜欢且具有挑战的事情，但只要坚持，就能一路跑得很远」。

2011 年创业之前，我一直在企业服务领域，曾在 SAP 等跨国公司工作多年。

在海外工作那段时间，我看到北美软件行业发生了一个很大变化——Salesforce 的崛起，刚开始大家都没有注意到这家公司，很快随着 Salesforce 的发展，其「on demand 」，即按需售卖模式引发了业内模仿，包括 SAP 等大型软件企业，都推出了类似业务。

为什么 Salesforce 能领业界之先？Salesforce 是互联网软件，这是它跟当时 SAP 这类企业软件最大的区别。

Salesforce 是在 web1.0 时代背景下创办的，当时创始人出发点是把互联网与软件结合起来，不用到每一家企业安装部署。《云攻略》一书曾提及，Salesforce 创始人销售软件时，常要解释自家产品与传统安装软件的区别，为此创造了「Cloud」云的概念，客户按需开通就可以使用。

以上是我在北美市场的观察，后来回到 SAP 中国工作，我发现中国 CRM 市场要比北美的成熟度低很多，很多企业并不对客户进行精细化管理。当时中国的市场环境，处于供不应求状态，企业通常是把产品做出来，推到渠道里，再打广告做营销，都会有不错的收益。

中国成长为「世界工厂」后，企业服务领域，先是制造业对 ERP（企业资源计划）需求扩大了，大型制造企业想把生产供应链过程做得更好。对照美国市场的发展路径，中国的 CRM 市场也将会慢慢壮大。

2011 年，我选择从大公司出来创业，当时主要考虑到，距离 Salesforce 成立已过去 10 多年，互联网从 web1.0 到社交网络再到移动互联网，进行了数次更迭。中国用户开始大规模使用智能手机，如果将移动、社交技术与 CRM 相结合，就能够做出与 Salesforce 不一样的产品。

因为移动社交本身就是「连接」，所以我认为这个结合，能帮助企业与其客户连接起来。比如一家生产汽车的厂商，把车生产好，品牌打造好，产品推到 4S 店等经销渠道，但最终用户是谁，厂商并不清楚。如果基于社交和移动互联网概念，打造新的 CRM 软件，将经销商、用户与厂商建立连接，有点像当前的「企业微信」，不过彼时微信才刚刚起步。

这是一个全新的改变，CRM 市场一定会走到这一步。因为企业会关心自己的终端客户，用我的设备和服务是否满意，去形成一个互动型客户关系，而不只是简单记录。只有深度地连接客户，企业才能持续创新、增长。

刚创业时，公司取名「仁科互动」，即人与科技进行互动，体现我们对行业趋势的判断，要做互动型的 CRM 产品。

在设计产品的时候，我认为新的 CRM 产品底层架构是社交网络，而非传统软件中的「流程」，在 CRM 中，应当还原从企业到经销商再到客户的角色。

对于产品设定，我们很有信心，因为中国乃至海外市场都没有类似产品。不过，知易行难，这意味着根本没有人干过这事，组建团队时发现缺乏相应人才。

懂社交网络的人才，压根就不懂企业服务软件；懂企业服务软件，又不懂社交网络。当时，我们挖来搜狐「白社会」的产品架构师，出任技术合伙人，为销售易产品搭建架构；另一个技术合伙人，在一家日资 CRM 企业工作多年，有传统 CRM 行业经验。初期研发，技术和产品的两拨人就是在一起摸索研发，作为公司创始人、产品经理，我的职责就是考虑如何将这两者糅合得更好。

CRM 涉及销售、营销、服务等多个环节，创业初期，我们没有精力全都涉及，只能单点切入。我们选择了销售环节，因为销售与「移动」有很大相关性，销售人员经常在外面跑，移动化的 CRM 产品，销售人员拿着智能手机就能使用，符合他们在路上工作的特点。

我是一个 CRM 深度用户，又在企业服务领域摸爬滚打多年，岗位也是「销售」。所以，在设计产品的时候，基于对传统 CRM 痛点的了解，以及个人经验，7 个月时间就做出第一版产品。

不过，早期由于资本对 B2B 企业服务项目表现冷清，销售易融资很困难，前两年基本靠自己和朋友的资金，维系着 12 个人的创业团队。那段时间，对第一次创业的我来说，挑战还挺大，迟迟拿不到投资，有点绝望。

之前我在大公司上班，是挣钱的，现在每个月给员工发工资，要把积蓄拿出去。人到中年有家庭要照料，还不停地砸钱在创业项目上，当时再做几个月可能就撑不住，如果资金链断裂了，过去几年投入也就打水漂了。身边好多人劝我别干了，自己不甘心，觉得创业方向是对的，还是应该咬牙坚持。

2013 年年中，事情有了转机。红杉资本找上门来，当时没报太大希望，因为之前跟红杉资本联系过一次，也找了许多天使投资人，彼时最火的是消费级互联网，2B 领域投资者寥寥。

红杉资本正在看 2B 赛道，在这个行业里，销售易已积累上百家付费客户，商业模式上有了验证；与 Salesforce 相比，我们也有创新的地方；创始团队做软件出身，又懂销售。红杉资本很快敲定了 200 万美元的投资，金额不算多，但对我们来说是很重要的一次「补给」，团队开始大规模扩张，招研发、销售等人员。

到了 2014 年、2015 年，O2O 模式最为火爆的时候，一批 2B 领域的创业公司在资本助力下，勐推免费模式，期望可以迅速占领市场。

这是一件很可怕的事情，别人免费你收费，怎么做？投资方会给压力，说别家企业打广告、拿融资，又招了一大批销售到处铺产品，按照 2C 领域经验，规模小的企业很快会被淘汰。

销售易内部有过讨论，产品要不要免费，但最后还是没有跟风，我们觉得 CRM 软件，即便免费，很多企业也用不起来，不同行业的客户业务流程还不相同，不能拿一个标准产品塞给所有公司。

CRM 本质是一款管理产品，需要老板「逼着」员工用。即使是免费产品，如果在老板层面不使用，员工更不会自觉到使用一个软件来管理自己。

尽管因为市面上免费产品的冲击，销售易流失了一批客户，但业内对是否在 2B 领域采用 2C 烧钱换市场的打法，一直存疑。2017 年，我们获得了腾讯的投资，算从投资方层面认可了销售易的发展模式。

2014 年，腾讯开始关注 2B 赛道，与包括销售易在内的相关公司都聊了一遍，业内有传腾讯要投资销售易。由于早期我们不想站队，腾讯投资部门也在评估，双方实际上并没有合作。

后来我了解到，腾讯内部有个投资原则，当看不清楚一个领域，或意见有很大分歧时，他们不会立即出手，等看明白了，再去押注能赢的一方。

2016 年底，2C 打法在 2B 赛道验证失败，烧钱获客的 2B 创业公司，最终发现客户难留存，没能实现收入，而付费模式，虽然尚未盈利，但有正向现金流。

观察行业两年多的腾讯，在决定投资销售易时，微信已是国民级应用，我非常看重微信 B2C 的连接能力。我们在说服老投资人「站队」腾讯时，就强调未来腾讯这些能力一定会与销售易结合在一起，将公司内部流程与外部消费者的连接全部打通，这样的结合，比 Salesforce 的理念更超前。

与腾讯的合作，刚好与我们对 CRM 的技术愿景相匹配，腾讯对创始团队的控制力没那么强，对销售易仅是单纯财务投资。

2018 年 9 月，腾讯进行第三次组织架构调整，推出新的 CSIG（云与智慧产业事业群），加大在产业互联网上的投资力度，腾讯专门成立 2B 团队，思考在该领域如何布局。

在这个过程中，产业互联网业务越往前推进，企业就越能意识到与 CRM 的联系紧密。腾讯的 C2B 战略，是用微信把 C（顾客）跟 B（企业）连起来，但问题是，B 端最终要去沉淀、分析客户，这离不开 CRM。

腾讯随即对销售易加大投资，以 1.2 亿美元 E 轮投资，支持我们把 CRM 做好。在过去一年间，我们在与腾讯业务条线交流沟通，期待双方能建立从营销获客到保客精细化运营的一体化解决方案。

除了资金外，腾讯也带来了更多客户。销售易以前主战场在 B2B 大企业上，腾讯平台积累的众多 2C 企业，成了销售易的新客源。

回望过去两年，尽管有腾讯加持，但销售易发展也并非一帆风顺，比如犯过很多创业公司的通病——迅速扩张。

2017 年销售易上线了更多产品线，在销售云的基础上陆续发布了基于 PaaS 平台的客服云等三款新品，同时，销售易开始大规模招聘人才。2B 领域发展并不像 2C，砸钱能快速扩大规模。推进多个产品线，既会占据大量研发资金，商业化也是难题，新产品线如何卖出去。

可销售易又不得不进行多产品线布局。中国企业服务软件市场与美国不一样，美国市场每个业务线都有一大批公司占位，中国的行业生态实在太贫瘠了，客户需要单个企业能提供一整套服务体系。

公司战略没问题，只是节奏没把握对。两年时间内，公司员工从两三百人增长到五六百人，很多新人都不认识，企业文化、价值观受到冲击，管理的复杂度提高。

我与美国同行沟通发现，SaaS（软件即服务）公司每走过一个节点都会掉层皮，而销售易想同时做好几件难事，压力可想而知。对公司内部来说，员工士气受到影响，投资人方面，看到公司成本大幅度上涨，收入增幅有限，觉得公司效率不高。恰逢当时资本寒冬，问题被放大，继创业难融资后，销售易成长中面临第二次困境。

幸而腾讯加注投资，解决了资金问题，其他的坑，我们再一点点去填补。比如管理方面，建立起一套新的敏捷组织体系，把过去两三年一团乱麻的状况捋顺。

销售易过去很长一段时间的发展，都是在给未来做准备，一旦市场机会来临，能够快速抓住。2019 年，公司营收实现 40% 的增长，随着「内循环」概念的兴起，国产企业服务软件迎来新机遇，有些企业出于数据安全考虑，在考虑替换成国产品牌，在与世界级软件企业竞争中，销售易也收获了新的大企业客户。

国内企业家越来越重视对组织进行数字化改造，连接客户的能力已是重要竞争力，未来 5 年，企业一定会加大在 CRM 领域的投入。我和团队都相信，只要把产品和服务打磨好，每蹚过一个坑，壁垒就会高一层，后续企业收益自然越滚越多。

作者 杨松