(微商经验)技巧五：合理授权，管理不失控

在春秋战国时期，鲁国有一个很有才学的人，名叫阳虎。阳虎能力出众，是不可多见的人才。但是阳虎也有很大的缺点。他经常假公济私、贪污受贿，在鲁国执政时甚至发起政变。政变失败后，阳虎跑到齐国，之后又辗转到晋国。

阳虎到了晋国之后，军佐赵鞅看重他的才能，予以重任。赵鞅的许多手下为赵鞅感到担忧，并且多人阻止赵鞅的这一不当行为。赵鞅的手下对赵鞅说：「阳虎最擅长的就是盗取别人的权力，这样的人物怎么能够重用呢？」赵鞅回答说：「阳虎擅长盗窃权力，盗窃的都是可以盗窃走的，我会给他一部分权力，但我也会固守着我自己的权力。」

赵鞅放手让阳虎进行一系列改革，实力日益增强。在阳虎对自己的权力有些飘飘然的时候，赵鞅又及时控制住阳虎的行为。最终，赵鞅在阳虎的辅佐下，成为晋国最强大的世卿。

赵鞅对阳虎的任用方法充分体现了授权的智慧，微商管理者应该像赵鞅一样，做到高瞻远瞩、运筹帷幄，而不是终日埋头拉车，不抬头看路。所以在微商团队裂变管理过程中，管理者想要让团队发展起来，必须要学会合理授权。

授权是一种很好的管理方法，管理者将本来属于自己的部分权力授予成员们，让他们在必要条件下有效地行使权力，授权不仅充分调动了成员的积极性，让他们把工作做得更好，还能使管理者摆脱琐事缠身，从而可以养精蓄锐，做更重要的工作，一举两得。下面我们来看看授权都能达到什么样的工作效果，如图 7-2 所示。

图 7-2 管理者授权的作用

1.提高工作效率

根据二八原则，团队里只有 20% 的事务是关键的，而剩下 80% 是琐碎却不能缺少的。管理者应该合理授权给成员们，然后集中精力去处理那 20% 的关键事情，那么团队整体的效率就可以得到有效提高。

我的朋友小 A，在一次举行微商线下活动中，既当主持人，又要对现场进行管理。在对产品进行介绍时，平时口齿伶俐的小 A 却频频忘词，一度出现了冷场的状况。不仅如此，在管理现场活动也出现了不少失误。活动举办完后，我问她为什么会出现这样的情况。

原来小 A 在台上主持时，心里又想着台下的情况。而在台下又想着刚刚主持的事，这样一来，做什么都没办法得心应手。整场活动下来，小 A 把自己弄得筋疲力尽，工作却也没有做好。

2.使能量得到有效的积蓄

近年来，越来越多微商成员容易产生职业疲劳，管理者更为严重。管理者合理授权可以减轻工作负担，减少因为烦琐事务而导致的身心疲劳。管理者一旦产生职业疲劳，工作起来就会力不从心，那么在工作上就很有可能出错。

有一句话叫作「老板为员工打工」，说的就是管理者不授权的情况。其实在对团队进行管理时，很多管理者就在做着大材小用的事，把精力消耗在无关紧要的地方。所以，管理者不要把权力紧紧拽住，可以适当授权，让自己轻松一些。

3.培育团队接班人

管理者不可能一直都原地踏步，工作没有任何升迁。当管理者升职或调走了以后，团队应该怎么办？团队要实现可持续发展，就要能带领团队成长的人才，这种人才不是一朝一夕就能培养成功的。为了填补人才的空缺而临时抱佛脚，如挖竞争对手的成员，这种措施是完全没有用的。

小 A 在这一方面曾经就犯过错误，她曾经在团队中身兼数职，还将财务、采购等事情一律包揽下来，每天只休息 5 个小时，其余时间都在忙团队的事情。但是有一次小 A 生了场大病，无暇管理团队的事。一个星期后再回到团队中，发现团队乱成一团。更令人难过的是，由于小 A 的做法并没有得到大家的认可，因此在她生病的时候，没有一个成员发来问候。

小 A 对自己进行了反思，开始适度授权。她将核心权力掌握在手里，将其他权力分放到其他优秀成员的手中。例如，她发现小 B 亲和力强，善于沟通，于是让她管理成员培训方面的工作；小 C 细致入微，小 A 便安排她去管理财务工作。不久之后，小 A 发现团队工作效率开始提高了，自己和成员的关系也因为有更多的相处时间而开始改善。

对于管理者来说，正确的授权能让成员发挥自己的才能，有利于管理者在锻炼成员能力的同时，寻找团队的接班人，以使团队「后继有人」。

授权不是说授就授，统一而授的。管理者要弄清楚团队处于什么状态，应该授予多大的权力，这样才能保证授权是有效的。授权主要有以下五种情况：

1）管理者做出决定，成员执行命令。初创时期人心不稳，管理混乱，这个时候必须要实行中央集权，由管理者掌控大部分的权力。管理者在做出明确的决定后，再交给成员去执行，避免出现失误的情况。

2）管理者向成员推销自己的决定。管理者在做出决策后，不必着急让成员去执行命令，而是征询成员的意见，授予成员参与的权力，但最终还是按照管理者的决定去执行。

3）管理者提出方案，与成员协商。在这个步骤中，管理者提出的方案只是一个粗略的规划，其具体步骤应该与成员协商过后再决定，成员就有了参与决策方案的权力。

4）管理者提出建议，成员做出决定。随着团队的发展，成员整合趋于完善。在这个时候，管理者可以对大体方案提出建议，而决策的权力则下放给成员，让他们决策且执行。

5）管理者制定规则，成员做出决定。团队整合完全步入正轨以后，就要合理对成员们授权。管理者给团队成员制定规则，然后让其自由发挥，并做出最终决定，这也就是授权的最高级别。

很多微商团队都是这么做的，就像再次招收代理，管理者就会给出一定范围，如招收的代理的工作范围、在招收多长时间内利润会达到什么程度及其工作会对团队造成多大的影响等，成员就可以根据这些条件做出具体的决策。

授权给团队成员，会不会发生什么问题呢？这就在于管理者会不会安全授权，在授权的同时还能控权。假设团队是一辆车，管理者就是坐在驾驶位上的人，要注意好油量、仪表和制动，同时把握好动力、检测和发动系统，才能安稳地控制好车子，否则就很容易出现车子没油、轮胎跑气等故障，严重的还会出现车毁人亡的事故。所以在授权的同时，还要做到不失控，管理者应该做到以下四点：

1）有区分地授权：这是指管理者还要从团队的整体做出考虑，注意哪些权力可以放，哪些权力不能放。例如，有的管理者认为，自己可以保留奖励权，而惩罚权就下放给成员。这样自己就能充当好人的部分，坏人让成员去做，不仅实现了授权，还能促进与普通成员之间的关系。但事实上，成员更害怕的是惩罚，惩罚权被放出去后，管理者起不到震慑的作用，对成员也不会再有号召力。不仅如此，成员得到惩罚权后，有可能出现「放水」的情况，大家就不会严格遵从规则，从而导致团队没有秩序。

2）有控制地授权：聪明的管理者都善于授权，但是却监控得很紧。把握好权力的检测系统，授权才不会出现乱子。授权不等于撒手不管，管理者要对成员保持监控权，在授权的同时，建立一套控制制度，将之公示于众，并且及时进行考核，避免出现失控的状况。

3）授权留责：「士卒犯罪，过及主帅」。成员不是万能的，在使用权力过程中也有可能会出错。出现这样的情况，成员固然要为自己的行为负责，接受处罚。但是，管理者不能置身事外，同时也要承担责任，绝对不能推诿过错。

4）用人不疑。有很多管理者在授权之后，对成员的办事能力很不放心，于是经常干涉成员的决策，横加指责，让成员感到事事掣肘，从而影响成员的决策进度，也违背了授权的初衷。管理者应该做到用人不疑，给予成员最大的信任。在把工作授权给成员后，不应该过多地插嘴，如果发现问题，可以适当地给成员提出意见。

管理者只有真正地做到了这四个条件，才能做到授权而不失控，从而实现管理有度。