「销售团队管理」勤检查：苛求过程，释怀结果

IBM 董事长郭士纳说过：「你的下属绝对不会做你希望他做的事，他们只会做你要求和监督检查的事。」在销售管理岗位上干得越久，我越能深刻体会到这句话的意义。

我也曾像很多刚刚晋升为销售主管的人一样，不敢检查，不会检查，认为检查会得罪人。但是，作为管理者，我再勤奋，能够辐射的工作范围也是有限的。即便是陪访，我一天也只能陪访一两个人，不可能把每个人都放在眼皮子底下。渐渐地，我对过程的忽视就导致问题频出，整个团队的工作氛围也开始出现懈怠，客户关系也一度陷入紧张……

面对这些问题，我开始意识到检查的重要性。作为管理者，只有抓住过程，才能拿到结果。勤检查的好处在于，越检查越有利于培养管理者与下属之间的信任，同时也有助于帮助下属养成好习惯。同时，我觉得过程管理能很好地对业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来，通过对过程的管控实现结果的可控。因为只有过程是可以追求的，结果是无法追求的。

在寻求检查方法的过程中，我经常会问自己以下几个问题：

你每天早上打开客户管理系统最先看的数据是什么？

如果不写日报、周报，上级不要求汇报的话，你会看拜访量吗？

晚上见到员工的第一句话通常问什么？

制定自己和员工的每周必做之事是什么？

关注过程还是关注结果？

如果你关注过程，你是如何关注的？

……

这些问题逐渐帮助我厘清销售管理中如何做好检查工作。

销售管理者在检查下属行为时，要锁定关键节点，例如下属的工作进行到 1/3 时。检查时要遵循一定的节奏，询问下属的思路和进展。当下属在汇报他的工作情况时，他也会向管理者表达他在执行的过程中所遇到的障碍和困难，此时管理者需要给下属提出具体的建议和辅导，帮助下属答疑解惑。这也是检查工作的重要一环。

推进下属当前工作进展，要及时沟通下属所遇到的困难，遇到问题随时解决。例如，销售员正在与一位大客户进行商谈，管理者需要锁定销售员大致需要多长时间、是如何规划的、当前计划进行到哪一步了以及还需要多长时间等。

这里需要注意的是，管理者在检查下属工作时，要坚持「早启动，晚分享」。即在早上的「启动会」上检查当天计划，晚上下班前的「分享会」上解决当天的问题。不少管理者虽然将检查纳入考虑范围之内，但是却不急于检查。例如定好上午 9 点检查员工的当天工作计划，但转瞬又被别的事情占据而拖延检查时间。这种行为无论对问题的解决还是对下属的成长来说，都是不利的。

管理者在检查下属工作时，要重点询问下属的工作思路和进展，检查下属在当前的工作中是否出现差错或纰漏。

检查的核心在于过程，而不是结果。每天检查时问的都是「你今天拜访了几个客户？」「你今天签了几个单子？」类似这种关注结果的问题并不能真正起到「检查」的作用。管理者也不可能从这些结果中发现问题。因此，检查的重点是询问工作思路和进展。例如，「你今天的拜访路线是什么？」「你今天最有信心成交的客户是哪个？」「成交方案是什么？」「今天计划成交的客户是否成功签单？为什么？」等。

只有当你关注下属具体的工作思路和进展的时候，才能真正地发现下属的优势和弱势，进而提供针对性的辅导，才能真正把控销售的过程，拿到想要的结果。

当了解下属的工作思路和进展之后，管理者可以就具体的疑问提出具体的建议和思路，辅导下属做出改善。例如，销售员在当天的「分享会」中提出：有一位客户总是犹豫不定，因此耽误了很多时间却还没有成交。此时管理者就可以提出具体建议，例如「你有没有发觉客户在你提出哪个条件后才变得犹豫不定，还是一开始就是如此？」「客户是否说出了内心的担忧？」「你从客户的表情和动作观察到了什么有用的信息？」等，给下属提出具体的建议，辅导下属。

尽管管理者想要在下属遇到困难时能够及时提供思路和帮助，但是一个人的精力是有限的，不可能时时跟进。同时，由管理者主动发起的跟进会给一部分下属造成心理压力。在这种情况下，下属主动向管理者汇报工作就显得十分重要。但此时又会出现新的问题，下属不会主动向管理者汇报情况，甚至有时会隐藏真实情况或已经暴露出来的问题。因此建立主动汇报机制很有必要。

主动汇报机制，是指告别过去管理者分配任务给下属，下属按照要求完成任务，然后管理者主动询问进度的单向传递模式；转向管理者将任务分配给下属，下属同时向管理者反馈自己进展情况的双向传递模式。

为了让下属更主动地汇报，管理者要鼓励下属积极反映问题，让下属意识到及早反映问题会得到及早的帮助，而不是责难。具体来说，管理者可通过周报、月报、项目周报和月度述职等方式建立主动汇报机制。例如，管理者以身作则，将部门的工作月报定期发到群里或直系领导的邮箱等。同时，要求下属定期填写周报表、月报表等，详细地记录、分析自己当周、当月需要反馈的重点、要点和难点等。当这种主动汇报的工作习惯坚持一段时间之后，就会成为一种无形的制度，成为你们团队高效执行、高效管理的关键流程。

同时，每个下属有其不同的个性和特质，因此销售管理者在对下属的工作进行检查时要「因人而异」，根据下属的个性和工作情况制定不同的检查方法。一般来说，职级越低的下属越要进行细节的检查，而对于职级较高、理解能力较强、办事效率也较高的下属，则只要确认其工作的方向和大致计划正确即可。

此外，销售主管也要注意规避一些检查的误区。

一是重结果，轻过程。有的管理者在检查下属的工作时，一旦发现下属的工作结果不理想，就立即展开严厉的批评，而忽视了下属在执行过程中遇到的困难和障碍。甚至在整个执行过程中，管理者都没有进行跟踪和检查，却只关心结果如何。还有的管理者看到下属的成交量比较大就忽视他们拿结果的过程，从而埋下了销售员在签单过程中出现「不择手段」的隐患。正确的检查其实应该是苛求过程而释怀结果，即对销售员工作的每一个环节、关键行为等进行跟踪和检查，确保他们在执行过程中的工作态度、工作方法都没有问题，而对于已经确定的结果就要尽量释怀。管理者要明确检查的目的是为了更好地开展工作，而不是为了苛责下属。

二是重对错，轻行动。我发现不少销售管理者过于注重对错，而忽视了改善下属的工作行动。例如，一味指摘下属工作中的错误，却没有提供改正错误的行动建议，导致下属陷入被批评的负面情绪中，却依然不知道该如何解决问题、如何获得更理想的结果。这样的检查不但无效，还会让双方的关系变得紧张。检查的焦点在于如何更好地解决问题，让整个过程更为完善，让双方做出更积极的行动。

三是重批评，轻辅导。不少管理者在检查下属的工作，发现下属犯了一个自己认为不应该犯的错误时，便全力批评下属「为什么你会犯这么低级的错误」「这个问题其实不难，你肯定当时没有好好听我在说什么」等。事实上，扮演一个批评者的角色，并不利于解决问题。在检查过程中，管理者要做的重点工作是让下属知道自己的工作在哪里出现了问题，并且给予下属适当的辅导，让下属知道该如何改善问题。

对管理者来说，苛求过程、释怀结果是一种态度，也是一种修为，能够保持内心的平静和追求。当你把目光从结果转向过程时，反而会取得更令人惊喜的成绩。