「销售团队管理」勤评估：检查技能水平并增强

俗话说，是骡子是马要牵出来遛一遛。管理者也要勤评估，检查下属的技能水平。

对于销售工作来说，勤评估销售员的技能水平有两个好处：一是评估行为会自发地引导销售员更积极地工作，而不是滥竽充数或消极怠工；二是评估销售员的技能水平之后，可以有针对性地增强下属的技能。

那么，管理者在检查销售员的技能时，要检查哪些技能，或如何评估他们的技能水平呢？一般情况下，我们重点关注两点：一是工作态度；二是工作能力。

在工作态度方面，我们重点考察的是销售员服务客户的态度。销售员在与客户交流时是否做到有礼有节、客户对该销售员的满意度如何、该销售员是否被客户投诉过等，都是管理者在评估销售员的工作态度时的重要依据。

曾经我有位下属，脾气非常火爆，在与客户沟通时常常一意孤行，总是企图让客户听从自己的想法，销售时常用的口头语是「你不对」「你这么想就大错特错了」。结果他不仅不能拿下订单，还经常被客户投诉服务态度不好。

其实这位下属的可塑性还是很强的。当我了解到这一情况后，我找他谈话：「记住，一旦我们进入销售战场，无不对的客户，只有不对的销售员。如果你不认同客户的表达，你可以保留你的不认同，但你不能直接反驳客户。这是一件百害无一利的事情。切实找到客户的需求，并告知对方我们能为他解决哪些实际的问题，让他自己权衡利弊，必要的时候促一把火力，这是作为销售员的工作。你的任务是帮助客户，为客户的问题提供解决方案，而不是与客户辩论。尽管在这中间，客户的一些错误想法或坚持会阻碍销售进程，但你依旧要控制住想要批评、纠错的想法。」

这位下属很听劝，也很快意识到问题的严重性。于是在接下来的销售中，他学会了扬长避短，以更温和的态度与客户交流，业绩也越来越好。后来，他还不断地把这一经验告知其他新同事，告诉他们工作态度的重要性。

作为一名销售团队的管理者，在评估下属的工作态度时，除了要评估下属服务客户时表现的态度外，还需要评估他们工作时是否认真、是否具有强烈的责任心和时间观念等。这些也是评估销售员的工作态度的重要依据。

具体来说，对销售员的工作态度的评估标准如下：

销售员是否积极拜访客户？

销售员是否做到了礼貌拜访客户（该销售员的好评率/投诉率如何？）？

销售员是否做到了有问题及时并主动地向上司反馈？

销售员是否做到了如约拜访或提前到达客户地点？

销售员是否做到了将客户的要求或建议记录在案？

销售员是否让客户感觉到与他交谈很轻松愉悦？

……

管理者只有勤评估，才能了解销售员在以什么样的态度工作，才能让他们有意识地规避自己在工作态度方面的缺点，发扬他们各自的优点。

这里我需要强调的是，评估下属的工作态度要结合客户的反馈、同事的反馈以及本人的自评。结合多方的评价得出的评估，更为可靠准确。管理者尤其要注重客户对销售员的评价，因为来自客户的评价可为销售员的改进提供有效的依据。

评估销售员的工作能力，主要是评估他们的专业能力、沟通能力、危机处理能力和签单能力等。

评估销售员的专业能力。销售员的专业能力表现在是否具备「以客户为中心」的销售观念，是否具有丰富的专业知识、市场知识，是否具备较强的销售基本功和熟练的销售技巧等。

评估销售员的沟通能力。沟通能力是销售员必备的工作能力之一，它甚至比专业能力还要重要。在实际销售场景中，80% 的成功来源于沟通。如果一位销售员不善沟通，那他很难打动、说服客户。有的销售员其实专业能力非常强，但是沟通能力比较差，就像是「茶壶里的饺子」，有货却倒不出。管理者如果通过评估及时察觉到他缺乏沟通能力，就可以对症下药，有针对性地培养他在沟通方面的技能。

具体来说，考察下属的沟通能力要重点关注以下几点：

是否做到清晰地表达自己的观点，传递出产品或服务的核心价值？

是否做到说服别人认可、接受自己的观点？

是否做到认真倾听客户的发言？

是否对对方的发言做出有效的回应或认可？

……

需要注意的一点是，倾听能力也是沟通能力的一个重要部分。管理者在评估销售员的能力时，不仅要考察他是否会「说」，还要考察他是否会「听」。例如，是否倾听客户的需求、想法、建议和要求等，并做好相应的记录，这也是评估的内容之一。

评估销售员的危机处理能力。评估危机处理能力的重点是考察销售员在面临危机时，是否成功地挽回了重要客户或降低了公司的经济损失等。对于销售员的这类表现，管理者要重点表扬并积极评估，而不是认为这是他们应该做的。尤其是对公司有重大贡献的销售员，管理者更应该公开褒奖，强化他们对公司的认同感和荣誉感，绝对不能不痛不痒地一带而过。

具体来说，评估销售员的危机处理能力要重点关注以下几点：

销售员是否及时意识到危机的来临？

从意识到危机到真正处理危机，中间间隔了多长时间？

销售员处理危机时关注到客户的情绪了吗？

客户是如何看待销售员给出的危机处理方案的？

我方在此次危机中付出了什么样的代价？

我们成功挽回了什么？

……

评估销售员的签单能力。我见过有的销售员虽然前期工作做得比较好，签单能力却比较弱，总是到最后关头遇到客户临时改变主意或是犹豫不定的情况。虽然他们也拜访了很多客户，但最终成交的却寥寥无几。对于销售员来说，签单能力才是他们业绩的保障。管理者可根据成交率来了解销售员的签单能力如何，再具体分析导致签单率低的原因在哪里，然后针对薄弱点提供相应的辅助或培训，以增强他们的签单能力。

值得强调的是，在评估销售员的技能水平时，销售员的自我评估也是一项很重要的参考。管理者要与他们每一个人进行面对面的沟通，例如，他们这个阶段主要负责的工作是什么？其中重点工作有哪些？工作中的难点有哪些？又是如何应对的？让销售员自己谈谈在工作上的优点和不足等。销售员的自我评估有利于平衡他人评估的偏见、误解和武断。

有个别管理者在评估下属的技能水平时会戴着「有色眼镜」，对与自己脾性一致的下属、自己喜爱的或偏爱的下属会格外宽容，而对与自己脾性不一致的、与自己有矛盾的下属则要求严苛。这种做法无论是对管理者个人还是对整个团队来说，都是非常有害的。我见过有的管理者在评估下属工作时不实事求是，而是按照自己的好恶来决定评估结果，这种行为不仅收不住人心，而且会将真正付出努力的人、真正有能力的人推得越来越远，使得那些受到管理者的恩惠但没有多大能力的人被留了下来。长此以往，团队的整体绩效会越来越不理想，管理者的个人发展也会陷入停滞。因此，在评估销售员的技能水平时，管理者一定要摘掉「有色眼镜」，做到公平、公正。

在评估的频率上，有的销售团队可能要半年、一年甚至更久才对销售员做一次评估。事实上，销售工作千变万化，销售员的成长也比从事其他工作的人要快，所以评估周期宜短不宜长。根据过往的经验，我建议以月为单位对销售员进行评估，评估之后一定要做到及时奖惩，并根据每个销售员的表现给出具体的改善建议，帮助他们扬长避短，实现快速成长。