「销售团队管理」勤对话：开好会

有人说，管理者和普通员工最典型的区别就是：管理者常开会，普通员工常被开会。成为销售主管之后，我也渐渐成为那个「常开会」的管理者。

管理者和下属要想保持信息通达，及时跟进最新情况，最简单直接的方式便是会议。虽然现在提倡简化会议和在线会议，但那也只是形式上的改变，其核心还是「会议」。可以说，不会开会的管理者很难做好管理工作。

对于销售管理工作来说，一定要开好 4 个会：一对一会议、部门会议、运营会议和产生决策的会议。前 3 个会议是以过程为导向的，而产生决策的会议则是以结果为导向的。

一对一会议是过程导向型的，是由销售主管和某个销售员两个人参与的面对面的会议，主要目的在于通达信息以及交流经验和感受。管理者可以通过这个会议知道下属的工作情况，或向其传授经验和方法，下属也可以畅所欲言，汇报工作中取得的成绩和遇到的问题。

一般来说，一对一会议是以下属汇报工作情况作为开端，集中讨论下属在工作中遇到的障碍和困难。如果一对一会议召开得当，就能有效提升管理效能，提升下属的工作水平和质量，还能增进自己对下属工作的了解。

为了让一对一会议发挥最大的效果，销售主管在与下属进行一对一面谈时，要鼓励下属说出心里话。为此，销售主管要营造轻松亲切的沟通氛围，尊重下属，放低姿态，把会议变成一个了解下属想法和困难的好机会，而不是变成批评教育会。

此外，为了提升一对一会议的效率，销售主管要在会前提前告知下属开会的内容和需要做好的准备；在会议开始之后，销售主管和下属都要做好笔记，把会议讨论的重点问题和讨论结果记录在案。

如果团队有两人以上遇到同样的问题，则需要召开部门会议以共同讨论。部门会议不同于一对一会议，它更需要统筹好部门内各员工的工作。一般来说，召开部门会议会集中于部门的共同目标，会有一个主题，部门内的人员针对这个主题展开讨论。从某种程度上说，部门会议就像是一位工作监察员，会定期地监察部门各成员的工作执行情况，以提高部门整体的工作效率。

我们来看一下某销售部门在 2019 年 7 月召开的部门会议。

会议主题：2019 年上半年的工作总结和 2019 年下半年的工作计划

会议核心议题一：2019 年上半年的工作总结

工作完成情况：销售部门在上半年保守完成了部门所制定的目标，各成员表现良好，但也无明显的突破表现，总体表现平稳。

分析原因：从思想层面来看，销售员的竞争意识不强，不积极主动，没能展示出全部技能，或由于各种原因而错失了原本可成交的客户。随着时间的推移，销售员的工作热情不断下降。从技能层面来看，因为人员流动大、部分销售员的技能得不到加强，影响了部门整体的工作效率。从制度层面来看，部门为了提高销售员的竞争意识而制定了一些制度，促进工作有序开展。经过一段时间的运行，发现该制度还存在很多不完善之处，但由于各种原因依旧在执行。同时，管理者本人对制度的认识也不深，致使问题出现时并不能做出有效的应对，影响下属的工作情绪。

商讨解决方案：主要是针对已经发现的问题和出现问题的原因商讨解决方案。这部分也是会议的核心内容。需要注意的是，管理者在会前一定要先准备好几个方案，并和团队成员做过沟通，对几个方案初步达成一致。然后在会议上大家再针对几个方案进行商讨，最终确定一个具体、切合实际并能迅速解决问题的方案。

会议核心议题二：2019 年下半年的工作计划

首先，加强全体成员的竞争意识，努力配合工作，加强销售员的思想教育工作。

其次，要进一步完善规章制度，让制度更合理、适用。

最后，要制定下一季度预期达成的目标，如成交多少客户、销售额达到多少等。

案例中的部门会议主题明确，流程清晰。一般来说，部门全体成员参加的定期例会，如早会、晚会、周会、月会、年度会等均属于部门会议。这些会议都需要管理者组织召开，并把控好流程，明确会议结果，为接下来的部门工作提供方向。

运营总结会议是针对某一阶段的企业运营情况而展开的会议，以了解企业在这一阶段的经营决策、业务讨论和管理问题等方面。一般来说，运营总结会常分为月度运营会、季度运营会、年度运营会和项目评估会等四种会议形式。

很多企业都是按照 PDCA 循环的思路来经营企业。

Plan（计划）——年初制定年度经营计划，明确目标和对策，并分解到月度；

Do（实施）——每月按计划实施对策；

Check（检查）——每月对照月度计划，召开月度经营会议，确认月度目标是否达成，并分析原因；

Action（调整）——根据月度经营会议找到的原因，调整对策。

按照以上 4 个步骤每月循环，直至达成年度目标。然而，不少管理者发现即便是按照 PDCA 的循环模型实施，还是会出现各种问题，导致没能达到预期的效果。这个时候，就要召开运营总结会议以及时解决问题。

例如，某销售部门 3 月定下的销售额是 150 万元，但实际只完成了 117 万元，中间差了 33 万元，进一步分析发现原因是一家长期合作的大客户解除了合约，另外两家老客户也缩减了采购量，有的新客户延期付款等。针对这一情况，部门经理要及时召开运营总结会议商讨对策。

运营总结会议的重点不在于检查「目标与实际成绩之间的差距」，而在于探讨形成差距背后的原因并寻找对策。管理者要从下属、客户、产品和市场等 4 个方面分析具体的原因，同时深刻检讨自己确定的对策是否有效，能否实施。如果对策无效，那么此时团队就要进一步寻找原因并更改、修正对策。

运营总结会议是为了解决团队运营方面的问题，包括公司的销售经营成本、成果、花费等问题，通过总结和分析问题，寻找对策来解决问题，最终实现提升运营效率的目标。

产生决策的会议一般是下定决心选择哪种决策或解决方案而召开的会议。产生决策要稳、准、快。为了避免不出结果的讨论，销售管理者在召开此类会议时要注意以下几点。

开放式讨论。为了能够得到一个更有价值的决策，销售管理者可以多提一些有关决策主体的开放性或探讨性的问题，引导大家表达自己的想法。在下属表达的过程中不做评判，树立下属的信心，产生积极的影响。

少数服从多数原则。通常情况下，对于一个观点总会有持不同意见的人，常常谁都难以说服谁。面对这一情况，销售管理者可以采取少数服从多数原则，而得到少数人支持的观点则可以作为补充观点，并汲取其中有益、对现实有帮助的部分。

将决策内容记录在案。决策之后，要准确、简洁地记下决策的主要内容。

从你走上管理岗位的那一刻开始，开什么会、如何开会、开会的结果是什么……这些问题都将成为你工作中重要的一部分。你站得越高，会议就越多。这是我从销售主管做到大区经理、事业部经理甚至成为旅悦集团的总裁之后最深刻的体会。总之，如果你刚刚走上管理岗位，我真诚地奉劝你：一定要学会开会！