「销售团队管理」勤陪访：帮助下属冲业绩

「阿里铁军」有一个制度让我至今获益匪浅，就是「陪访」制度。每一个销售主管最核心的任务就是陪访，和销售员一起去拜访、成交客户，帮助下属冲业绩。

陪访，即陪同销售员做销售拜访，说到底是一项育人的工作，是辅导一线销售员成长的主要管理抓手，而不是一项任务或 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）。一些销售主管在陪访时，往往是「形而上」，即走形式而非走心，让自己的下属产生一种负面的想法——我的上级纯粹是为了陪访而陪访，对我并没有实际的帮助。

事实上，一些销售主管「混」陪访，包含害怕陪访过程中暴露自身业务不精、不愿意在客户面前出丑等狭隘自私心理。我通常称这类销售主管为「为官不仁」，严重脱离业务一线，裤脚不带泥巴。时间久了，这样的销售团队会营造一种「上下混」的氛围，不醉心业务却溜须拍马走过场，最终害人害己。

勤陪访并不是简单地动嘴说说，而是真正要迈出腿、行动起来。同时，在陪访的过程中要建立以下几种认知。

陪访，首先需要你在现场。在销售这个主战场，作为销售主管陪访不是只陪同进门而不拜访，也不是让销售员一个人单刀赴会，你却在某个角落玩手机，而是真正陪同下属一起去拜访客户、拓展业务。

对于销售新人来说，拜访客户的难度很大，尤其是约见客户的难度系数很高。所以我在做销售主管时，为了帮助下属快速成长，在陪访环节下了很多的功夫。我记得当时我和一个下属去拜访一个工厂，第一个需要搞定的就是门卫。好不容易把门卫搞定之后，进入公司发现还有前台。我们当时想了很多办法，最后用了一个很传统却也比较好用的方法——下属借口要去洗手间，我趁机直接「杀」进老板的办公室，最后我帮助那个下属签下了第一个客户。当然这只是一个特例，很多情况下主管不能代劳，这里只是为了说明主管要与销售员共同应对困难，而不是置身事外。

此外，拜访客户还要擅长利用资源。我在「阿里铁军」负责的外贸项目是分行业的，因此我会从阿里巴巴的产品销量比较好的行业里找出好的案例作为素材，接着我会去找这些合作关系良好的老客户聊天，把这些成功客户的案例与下属们分享，帮助他们快速掌握其中的策略和技巧，帮助他们提升业绩。

需要强调的是，你陪访的目的一方面是让下属心里有底，另一方面也是便于及时了解下属的情况，进而在必要时能给予下属帮助。但注意不要让陪访变成一种变相监督，让员工徒增压力。这就需要销售主管掌握好度，平时要注意与员工的相处，彼此之间关系融洽、信任感强的话就会在很大程度上减少员工的压力。

在陪访过程中，销售主管还是应该把主要的工作让下属去做，让下属挑起大梁，绝对不能自己全权代劳。大部分情况下，销售主管要做好观察员的工作，全程观察销售进程的每个环节，及时记录关键点，包含亮点或改进点，以备展开陪访后的有效访谈。

通过复盘大量的陪访，我发现在大部分销售流程的推进中，销售主管作为观察员，在访谈前要重点观察、打磨的是开场白环节、锁定关键客户环节、探寻环节、异议处理环节、逼单环节以及销售员心态的变化起伏。只有对这些亮点、问题以及背后进一步的原因的持续对标，才可以抽丝剥茧地找到症结，帮助销售员找到业务阻滞的障碍点，并展开针对性的辅导。

在实际陪访场景中，即便你发现下属异常紧张，或者销售过程不顺畅，遇到明显的推进机会却没有把握住，也不要立即上手处理，甚至表现出一副「你不行，看我的」的架势。

销售主管在陪访时，要控制自己，不要轻易参与到谈判进程中。如果情况紧急，销售主管可适度参与进来。例如，当下属或客户向销售主管确认某些问题时，销售主管要做出回应。大部分情况下，要给下属犯错的机会，让下属自己去解决问题，一定要控制自己想要表现的情绪。

记住，陪访的主角是下属，目的是为了让下属能够获得成长，所以一旦看见下属陷入某种困难之中，销售主管要压抑住自己想要帮助的心，除非万不得已才出手相助。

陪访分「跟人」和「跟单」。

在「跟人」方面，我会把我的下属按照能力进行划分，对于不善谈判的下属，我会践行「我说你听，我做你看」，手把手地指导他们。同时，我还会录音让他们回去再对照练习一次。

在「跟单」方面，对于一些大客户，我会邀请下属一起去谈，让他们了解一下与大客户谈判的技巧，激发他们的谈判思维。对于普通客户，我还是依照能力强弱来分配对应他们能力的目标客户。

无论是「跟人」还是「跟单」，销售主管在陪访前都需要做好准备。例如，今天拜访的目的是协助下属拿单，此时销售主管要提前做好功课，复盘销售和商户以及整个跟进进程、异议点等，以便形成谈判预案。

不要认为陪访结束，完成订单就万事大吉了。陪访结束之后的复盘才是陪访真正的价值所在。所以，陪访结束之后要及时和下属一起复盘当天的情况，做好分析和总结。

复盘的流程是下属先讲，你后讲，然后对标达成共识。

首先，让下属先讲他对当天销售情况的认识和思考。在这个过程中，你重点听下属讲的条理是否清晰，是否有重点。要求下属能分析出自己的亮点，并对缺点进行较清晰的阐述。当然，这往往是一种理想化的状态。大多数情况下，下属需要销售主管的辅助以推演整个流程。这就需要销售主管在倾听的过程中，不时地进行反馈，引导下属进行分析和总结。

其次，轮到销售主管发言时，要遵循「三长两短」的原则，即 3 个闪光点，两个改进点。对于「闪光点」要积极赞扬和肯定，最好具体到言行。例如，「你今天在见客户之前，不但准备了充足的资料，还针对客户的情况准备了一套话术，所以你在面对客户的时候表现得非常自信、自如。这一点非常好，值得表扬！」越是具体的赞美，对强化下属优秀言行的效果越好。在说「改进点」的时候，哪怕当天要改进的地方很多，也一定要遵循「三长两短」的原则，要比「闪光点」少一点。当然，在分析「改进点」的时候也要具体，而且要对事不对人，做到这样才能真正引发下属的自我反思和改进。

改进点不是纠错点，改进的目的是为了让下属更好地辨识自己的不足，内心认同并接受你的建议。所以，你在表达「改进点」的时候要先提出问题，然后给出改进意见，千万不能让「提改进意见」变成了批斗。

最后，在双方谈完之后，销售主管要和下属一起对当天的「闪光点」和「改进点」进行对标，达成共识。只有达成共识的意见才能化为行动，否则永远都只是口头上的意见。

行为矫正需要一个持续的过程，收效的时间会比较长，可能过了很长时间才能显露出一点点效果。因此，大部分销售主管不愿意做这些简单却有效的关键矫正环节。但是经过观察，我发现优秀的销售团队有一个共同的特点，即愿意在育人陪访上花心思、下功夫。成长是一点一滴日积月累的过程，每一个小改变或小进步都是量的积累，都是为迎接质的腾飞打基础。因此，销售主管一定要重视陪访之后的持续矫正环节，否则，前面的陪访、复盘等工作可能都白做了。

以上 6 点认知是我在复盘多年陪访经验之后的心得体会，只有不断地持续精进，才能发挥更好的效果。为什么要这么重视和认真对待陪访？关键在于销售管理者作为培育「人」这款产品的设计总监，需要通过陪访这个日常抓手，持续对标设计远景图，判断「产品」发展现状是否合乎预期，以期不断发现问题，解决问题，推动人的成长，最终通过个体战斗力、获得能力的提升，来推动团队整体的作战力和取得成果的能力。

回顾这些年，在个人管理中，因为全月无陪访且不报备，我也亲自劝退过一些业绩不错的销售主管；因为心存侥幸、虚构陪访的假陪访，我也「干掉」过很多人。他们心存侥幸却付出了惨痛的代价，甚至直接影响他的下一份工作。现在绝大多数公司招募管理岗位的人才，尤其是中层及以上的管理人员，都会做背景调查。这个圈子不大，可能随便打听几个人，就很容易对你的履历形成 360° 的评价。试问：有几个新东家敢录用曾经存在「假陪访」行为的管理者？

因此，我建议管理者们不仅要勤陪访，还要掌握正确的方法，这样才能发挥陪访该有的效力。