销售支持——销售绩效与管理--销售的关键在哪里？

绩效是针对销售团队和销售人员的，是为了能够更好地达成我们的战略目标的，不是用来惩罚销售人员的，我们期望在有效的绩效激励制度下销售人员能够创造出更好的效益。绩效的目标不仅仅是为了考核，更重要的是为了更好地优化销售人员的行为能力，使其符合组织战略发展的需求，这才是我们组织发展所需要的。绩效指标设定的根本目的是提高销售人员的销售行为效率，如果不能明确绩效指标所能引发的行为改变是什么，那就是无效的绩效指标。

对于销售团队而言，其绩效管理是以达成组织战略目标为方向和目的的，以销售团队结构和职能为基础，结果指标为主、过程指标为辅，在保障组织利润需求的前提下进行设计、实施的。在很多公司里，绩效是基于岗位（职责）进行设定的，这是没有问题的，对于与销售相关的岗位来说也是这样。这就需要我们明确销售团队的岗位（职责）和销售团队的结构。

一个销售团队的结构就像一支部队的配置一样，不是一个销售管理者招聘几个销售人员那么简单，如图 8.1 所示。

• 我们需要明确组织的战略意图，并根据战略目标制定相应的销售策略。

• 根据销售策略中的团队目标制定销售团队目标。

• 根据销售团队目标和目前组织的现状，设计销售团队结构，明确团队中各个岗位的职责。

• 依据岗位职责招聘相关人员。

图 8.1

有一位销售团队的管理者与我讨论他们团队的情况，他提出想让团队的销售人员互相组合，搭伴儿开展销售工作。

我问道：为什么要搭伴儿呢？两个相同职责的销售人员搭伴儿会降低销售工作的效率。

销售经理回答道：有的销售人员开拓能力特别强，但是技术能力不行；有的销售人员技术能力比较强，开拓能力不足；所以想让他们组合在一起。

我继续问道：那么团队中有多少人技术能力强，多少人需要技术支持呢？

销售经理道：其实就一个人技术能力强，其他人都需要技术支持。

我继续说：你的想法是好的，但是组合并不是两两搭伴儿那么简单，为什么不考虑直接把技术能力强的销售人员调整为技术支持人员，为其他销售人员提供技术支持，将他的销售任务分派给其他销售人员呢？

既然销售团队的业务需求需要比较强的技术支持，直接在团队中设立技术支持的职能对销售工作自然是有帮助的，如果技术支持岗位的人员对销售工作有着深刻的理解，那么一定会为销售人员提供更好的技术支持。

销售团队的构成和销售人员行为能力要为目标市场和客户的需求服务，是以我们的目标客户为中心的。通常，我们在调整销售团队结构的时候，选用销售人员的时候，会考虑到既有的销售人员和团队的情况，这是没有错的，但是这绝对不是阻碍变革的难点所在。我们需要清楚地认识到所有销售人员和他们的销售团队都是为了达成企业战略目标而服务的，都是要以目标客户为中心的，都是为了满足销售策略需求而变革的。

当然，我们并不是毫无顾忌地在销售团队中进行变革，在我们进行销售团队变革之前需要设立这次变革的底线和原则。例如，在原有业务团队不变的情况下，设立新的销售团队去开拓新的业务；在保证基础销售额不受影响的情况下，加强新业务的开拓力度，增加目标客户的拜访次数和频率等。

无论我们的销售团队是否变革，我们都需要清楚地知道销售团队结构和销售人员行为能力是为了达成我们的销售策略而存在的，我们的销售策略是为了达成战略目标、服务目标客户而制定的。我们不能保证销售策略和销售团队结构的绝对正确性，但是我们需要通过不断的优化来促使我们的销售策略和团队结构能够更好地支持战略目标的达成。

当我们需要进行变革的时候，无论什么样子、什么程度、涉及谁的变革都会遇到相应的阻碍，克里斯 ▪ 阿吉里斯称之为组织防卫。也就是说与变革相关的利益者在没有搞清楚利弊之前，首先做出的是防卫性的行为和行动，接着的就是对变革的抵触，使管理者无计可施、感到无奈，甚至可能导致变革的失败。

这就要求我们在做变革实施之前要让每一位与变革有关系的利益相关者清楚我们进行变革的目的，明晰变革成功后可能带来的收益和愿景。使这些利益相关者的心理状态从「我要被干（掉）」转变为「我要干」。甚至这些利益相关者可能包括一些企业外部的人员，如客户、供应商、合作伙伴等。我们需要做的是疏导变革可能遇到的阻力，缓解变革过程中每个人承担的压力，看到所有的变革利益相关者可能的认知和想法，只有这样我们才能够保证我们将要实施的销售策略能够落地。

任何一项变革或者是绩效（制度、机制）改变都会受到来自利益相关者的反对，甚至有一些假的声音，因为并不是每一个人在一开始的时候就能够跟我们站到同一个认知的出发点上。

我们曾经帮助过一个销售团队进行绩效制度改革，为了激发销售人员的积极性，我们设计了个人绩效考核制度，同时也取消了一些原有的绩效激励制度，如每天 100 元的外出拜访补贴。尽管如果销售人员能够完成任务，将在年底能够拿到比原来年收入翻倍的收入，在分配销售目标和任务的时候还是遇到了助力，每位销售人员都想拿更少的任务，每个人都想保留原来对他们利好的那些政策。一年之后，绝大部分销售人员挣得盆满钵满之后，我私下里问一些销售人员：你们明知道当时的销售任务和那些取消的政策是不可能争取回来的，而且也没有多少钱，为什么当时还坚持呢？他们的回答很实际：虽然我们心里有数，也算过，新制度下我们的收入会大幅提升，而且对于多数人来说可达成度也比较高，但是原来那些对我们有利的政策我们也不想放弃，所以我们想争取一下，但并没有坚持，因为我们看到了更大的利益。

无论什么样的销售团队结构变革和绩效制度的改变，每位销售人员都能比制定这些变革措施的人更清楚、细致地分析出对他的利弊，并提出他们的意见乃至抗议的言行。这是因为变革措施的制定者和变革措施的利益相关者所站的角度是不同的，这就需要我们在制定销售策略、团队结构的时候，在保证能够对达成战略目标支持的基础上，结合当前销售团队、销售人员的情况，要在保证组织利益的前提下更好地兼顾个人利益，这样才能够保证销售策略的有效实施。

在销售团队结构设计过程中我们需要清楚地认识到我们需要发挥的是团队的效用，而不是将一群很牛的销售人员聚集在一起。所以，对于销售团队而言，并不仅仅只有销售一个岗位，还包括售前技术支持、大客户销售人员、行业销售人员、商务支持、方案专家等。我们要根据销售策略、销售业态、销售团队现状、可用候选人情况来确定岗位，在设计销售团队结构的时候切忌以下几点。

（1）有岗无人

相关人员在销售团队结构中设计了相应的岗位，在岗人员如果能够完成岗位职责，对业务发展有着很好的推动效果，但是却迟迟无法找到合适的人。

在我从事销售工作和销售管理工作的时候，会不时接到猎头的电话，提供的职位是某某公司的行业经理、产品经理等，虽然职位一般，但是开出的待遇还是不错的。跟猎头细聊之后，我发现他很难为客户找到合适的人。我告诉猎头：这家公司虽然很有名，但是在这个行业或者产品上他们并没有优势，显然这是他们业务开拓的一个想法（策略），但是了解这个行业或产品了解的候选人是不会接这个职位的，因为这是一个坑；对这个行业或产品不了解的人接了这个职位能干好的可能性不大，毕竟行业（产品）的具体指向性太强了。（其实对于这种情况，公司应该在内部选择合适的人进行转岗）

（2）因人设岗

对于很多公司和老总们而言，找到一位优秀的销售人员是幸事，遇到一位优秀的销售人员恨不得马上将其收入麾下。往往会因为这个人设置专门的岗位，但是这时却会发现随着这位销售人员入职，自己的团队业绩却没有想象当中变得那么好，而且用不了多久这位销售人员或者团队原有的销售人员就会离职。

根据团队结构和岗位设置遇到一位优秀的销售人员自然是幸事，因人设岗往往会对团队带来负面影响。

（3）岗责不分

销售人员岗位职责划分不清，出现抢单、重复跑客户等情况，降低了销售人员的工作效率。很多管理者对此还乐此不疲，因为在他们眼里：不管你们怎么做，只要能够把单子拿回来就好，甚至还会出现销售团队管理者抢下属销售人员的订单、分割销售人员的销售收入等情况，搞得团队鸡飞狗跳。

这种情况往大方面说是组织文化的问题，健康的组织文化是可以促使组织健康、良性、长久的发展的；病态的组织文化，会为组织将来的发展埋下隐患。随着国内企业的发展，员工文化层次的提升，组织发展更加趋向面对更多的知性员工，对于知性员工的管理和调动他们的工作积极性，已经不是过去职能分工、流程管理能够做到的，在团队的建设过程中必须要考虑到人的因素。

（4）要求过高

当销售岗位要求过高的时候会出现两种情况，一是无人可用，二是销售人员拿不到薪酬激励。表面上看起来对销售岗位要求高是没有错的，但是这却是一个死结，找到优秀的销售人员是每个企业管理者的诉求和常年所面临的问题。销售团队结构设计和销售人员选用要结合事实情况，符合高要求的人才自然是好的，但是确实很难找到。招聘销售人员的成本并不在招聘费用本身，而是因为销售人员的缺失造成的业务损失。

我曾经通过猎头花费了 5 个月的时间寻找一位负责区域销售的销售人员，5 个月后找到一位符合基本要求的候选人，接下来是 3 个月的试用期。等到其能够产出销售业绩的时候已经 8 个月过去了，而当时我在这个区域设定的销售目标是 300 万元，意味着有 200 万元销售目标已经无法达成了（300 万元一年 12 个月，8 个月平均算下来就是 200 万元）。这 200 万元才是我真正的招聘成本。（300 万元的目标是预算外的目标，所以当时对于销售人员的要求会比较高，以避免素质不好的销售人员将地种烂了，如果这 300 万元是预算内的目标，那么就要降低对销售人员的要求。）