管理者如何培养高绩效销售人员

销售行业擅长开发促进销售的东西——客户关系管理系统、大客户管理流程、战略关系映射和多彩多样的宣传册。这些东西里面有许多都很不错，对任何地道的专业人士来说都不可或缺。我们这些从事销售的人将会得到销售技能培养——如何展望未来、如何提问、如何提出建议以及如何展示我们所带来的价值，这也已经成为一种公认的准则。同样公认的还有，不能让不合格的销售员为顾客服务。从销售领导者的角度来看，除了关注流程和技能，我们现在还要考虑第三个因素，那就是信念，因为我们现在深切意识到，我们内心根深蒂固的信念会通过行为表现出来。「销售转型」是当今管理词汇中的一个术语。如果在实施任何流程或者技能转变的时候没有事先去知悉习惯的存在，就试着将自己的销售团队与前 5% 的销售楷模相比较，那么这种转变就是高风险的。这种方式的转变就好比蒙着眼睛、漫无目的地开车，朝着一个你根本不知道是否存在的地方驶去，就算你能完好无损地到达目的地，也很可能无法认出它来！现在，销售管理者和领导者能够专注于他们的角色，知道如何去对员工的成功产生影响力，也能在很大程度上影响客户对公司的满意度。这里有三个方面需要考虑：

1．销售的秘诀是什么？为什么它很重要？为什么它会对我及我的团队产生重要影响？这种重要性和影响如何体现出来（这个问题本书已经提供了答案）？

2．我的团队成员的个人动力平衡与排名前 5% 的销售员的最佳动力平衡之间的差距是什么？（本书作者研发的心理测量仪器可以提供帮助，详情见www.salespersons-secret-code.com）

3．根据心理测量学家的观点，每个销售人员会对他们的信念和行为做出哪些调整，从而改变他们当前的「旅行方向」？对此我该如何发挥作用？我可能需要公司内部的利益相关者和外部领导者提供哪些帮助？

这本书首开先河，为我们解释了销售员没有对自我、对客户或对销售本身的信念时，任何事物——强势的品牌、优质的产品、低廉的售价、鼓舞人心的培训、变革性的指导或新颖的销售方法——都无法促使销售员取得成功。任何阅读这本书的销售管理者和领导者都能举出自己公司中不断成功的销售员的例子。与此同时他们也能想到那些卖着同样的产品或服务，有着相似的技能水平，但却看起来对自己或产品没有相同的信念的销售员。当我们怀抱信念时，我们往往会采取行动。尽管机会相同，但最终的结果可能会大相径庭。

这种现象并不是销售行业所特有的，它在人类社会的许多其他方面都可以看到。当作者们即将完成这本书的手稿时，一个体育运动的例子在足球界赫然耸现。在 2015-2016 赛季，莱斯特城足球俱乐部以 5000∶1 的赔率赢得了英超冠军，这是一家上个赛季差点降级的俱乐部，但却以 81 分的成绩夺得联赛冠军，比排名第二的阿森纳多出 10 分。然而仅过 9 个月，这支球队就堕入降级区，不断输球，成绩急速下滑。降级的风险越来越大。当你读到这篇文章的时候，你就知道莱斯特城的 2016-2017 赛季是如何结束的了（你也可以谷歌一下）。但这里的重点是：命运遭受如此灾难性的变化，球员（实际上还有教练）是否突然变得不擅长踢足球了？不大可能。是比赛规则变了吗？不是。是因为联赛中的所有其他俱乐部在休赛期突飞猛进，导致莱斯特城一败涂地吗？也许有几家确实进步了，但肯定不是全部。

也许真相要简单得多。没有人料到莱斯特城会在那个赛季取得如此巨大的胜利。然而，在接下来的赛季里，这种期望值就增大了。也许在那个赛季里超常发挥的球员们在某种程度上害怕了，这使得他们在接下来的比赛中不知所措。也许，这支球队并没有使用 2015-16 赛季掌握球队命运时用到的方法，而是允许球员们抱有第二年会是一场糟糕的比赛这种自我应验预言。他们又回到了普通的状态中，也许那次大获全胜只是昙花一现——球员们相信了这一点。

对自己的信念有助于我们定义自己。当我们的信念被动摇或挑战时，如果这个信念本身未经深思熟虑甚至未经思考，那么我们就会动摇。让我们回到销售中。我们回忆起一位客户，在写这本书的时候，我们正在指导他的销售团队。这个团队中有一个我们称呼为保罗（Paul）的销售员，他在公司排名的最后 20% 中苦苦挣扎。他和蔼可亲，乐观向上，工作时间长，对公司的产品细节了如指掌。我们录下了他与客户的销售谈话，分析师们听着这些谈话，以寻找他的模式：在哪些方面一直做得很好，哪些方面习惯性地忘记或没有勇气去做，以及他的技能在哪些方面时好时坏（今天表现很好，第二天就没有了）。

经过几个月的培训，保罗的技能商数开始增加，他的销售风格也开始改变：他很快停止了对产品信息的讨论；他学会了让顾客说话，而他则倾听和解释；他开始用风险和价值来量化客户的需求；他的信心上升了，在谈判桌上的地位也上升了。在本财年的头半年，他占据公司排名榜首的位置——不容置疑这是一次成功的转变。

之后他的祖母离世，他受到了沉重的打击。为了从悲伤中走出来，他不得不延长假期。几个月后，当他回来工作时，他的看法发生了变化。

失去亲人的痛苦和恐惧将他彻底吞噬了。他陷入恐慌中，他的情绪复原力被耗尽了，与客户、同事的沟通也受到影响。和失去亲人相比，工作上的担忧现在看起来是那么苍白和无关紧要。他开始参会迟到，或者直接缺席，一点一点不断地失去控制力。上一次提升过程中获得的政治资本或者说影响力现在变得越来越弱。

保罗早就证明了他有能力成为这个行业的佼佼者。他所在公司的产品、营销渠道和产品定价没有变，他所在的行业也呈稳步发展趋势。他仍然有私人销售导师、产品培训师，他的经理仍然对他关怀备至，人性化的人事部愿意付出所有努力帮助他振作起来。尽管今年早些时候他还有所成就，但他还是萎靡不振。他完全能够成功，但是他的能量耗尽了，他的信念体系也崩塌了。

后来，保罗走出了低谷，他借鉴了这本书中的信念体系，现在他已经进入了公司前 25% 的行列。这里用他的故事来强调信念很重要这一事实。信念是实现一切的基石。

关于销售管理者和领导者在解锁习惯方面的作用，这里带给我们什么启发呢？首先，管理者和领导者在为销售人员创造合适的环境促使他们成功方面的作用非常明显。基于我们对高绩效者的访谈，他们在解释这个习惯时，都没有对他们所处的管理环境给出负面评价。每个高绩效者都谈到，他们很清楚公司期望他们实现什么，有什么样的表现，也很清楚他们应该遵循的流程，以及他们现有的系统的运作方式。对他们来说，所有这些都是给定的，是一个「保健因素」。这里为管理者和领导者提供了最具实践意义的课程。创造最有利于销售人员成功的环境，直接关系到帮助他们拥有目的地信念和旅行动力的最佳强度。现在我们基于 5 个目的地信念来分别探讨一下这个问题。

1．实现力方面

如果一个管理者创造了一种居高临下和层层约束的环境，每次销售员越轨行事时都给予指责，或者告诉销售员一个结果，但不会询问他们的意见或者与他们讨论。这样我们就创造了一个「完美的」环境——把人们推向害怕失败的旅行动力这一边。的确，这可能也会促使人们达到销售目标，但他们做不到那些相信「我能做得比想象中更好」的人能做的行为，正如我们从高绩效者那里看到的那样。而且很明显这种环境只会带来短期效应，最终可能会导致销售员走向自我毁灭，因而这是不可持续的。

只要你公司的企业价值观和流程仍然存在，你就应该鼓励你的销售员去尝试和冒险。让他们看到你对他们的信任。不要因为错误去指责他们，而是安慰他们，把每次错误当成团队的学习机会。只有反馈，没有失败。这是一种信念，不是事实；但是只要管理者把它当成真的，那么他们就会帮助员工沿着「不害怕，变得更好」这个旅行动力前进。

2．控制力方面

必须总有某人/某事对成功负责，这就是控制力目的地信念。很明显，任何一位称职的销售管理者或领导者都会努力创造一种环境，期望每个人都能做出对成功负责的行为（英雄）。当然，我们所有人都会面临一些痛苦的时刻，那时候我们会把造成不良现状的责任怪在任何人或事情上，唯独不怪自己。有时候事情是我们无法控制的，但当我们让员工觉得他们可以化担心和焦虑为积极的行动，并让他们意识到，最终这个责任还是需要他们自己来承担的时候，我们给自己打上了管理者和领导者的标记。在下一次销售会议上，邀请团队成员回忆他们正面的销售经历。邀请他们回忆他们自己克服了什么挑战，是如何做到的，以及成功的感觉是什么，这样他们就能回忆并分享这些积极的情绪。同时提醒你的团队，他们正在关注的是他们能够控制和影响的事情。因为我们很容易进行与无法控制的因素相关的对话，而这些谈话消耗精力，具有传染性，只会给大家带来更多的苦恼，所以，作为领导者，你要制定一套公认的标准，杜绝这些对话发生。回忆以往的成功案例产生的力量，会增加再次成功的可能性，也会降低人们使用受害者心理的可能性。

让他们走出自己的舒适区。邀请他们主持销售会议或完成渠道评估工作；安排销售人员与流失的客户进行面谈，了解他们为什么停止购买或更换供应商；让最有经验的团队成员指导新人；用他们自己的最佳成绩来激励他们做得更好。在进行这些和其他具有挑战性的活动时，你传递出这样一个信息：你的期望是，我们所面临的每一个挑战或问题都有解决方案，我们拥有应对这些挑战所需的所有资源。「行动驱散恐惧」是一个管理准则，它确实能使人们从受害者心理转变为英雄心理。

在为英雄心理创造良好的滋生环境时，将关注点放在积极的观点上很重要，有时候还需要完全排除中立的观点。电话沟通得怎么样？还有呢？还有呢？（然后把问题停留在「什么地方应该能做得更好」上）对一群销售人员来说，一个强有力的练习就是让他们写下昨天完成的 7 件事。你会注意到有些人很容易就写出来了，而有些人只能交白卷。现在你就知道你需要为团队里的哪些人树立成就意识，从而培养他们掌握自己命运的能力了。

3．复原力方面

作为一个管理者和领导者，你希望你的员工表现出良好的职业道德，希望他们努力工作以获得良好的结果。然而，正如我们所看到的，表现最好的人，也是聪明工作的人。如果你帮助你的员工发展、学习和探索极限，你就会开阔他们的眼界、视野，为他们设定更高的标准，这个标准也许比你为自己设定的还要高。不要因为他们可能会获得你尚未拥有的东西而觉得不适。优秀的领导者身边都是比自己优秀的人。这样做，你将创造一种鼓励学习的氛围，并使聪明地工作这种思维茁壮成长。你永远不可能在智慧上成为垄断者。在一个重视创意和创造力的环境中，当困难来临时，你和你身边的人都将用最好的状态，齐心协力在波涛汹涌的大海中航行。

有件事我们可以肯定，那就是这个时代的易变性、不确定性、复杂性和模糊性都将一直存在。在这种背景下，管理者和领导者，作为期望员工的行为符合努力工作和聪明工作环境的人，其角色显得至关重要。要求你的员工采取「敏捷行为」，以便让他们更好地实现复原力目的地信念，持有这种信念的人认为挑战和逆境必然存在。我们的研究表明，行为缺乏灵活性的销售员认为克服挑战的唯一途径就是努力工作，结果就会不太成功。敏捷行为包括以下能力：请求反馈、不断学习和重新评估自己、工作中使用「经验法则」、不过于固执、展示良好的情商、关注人和情境，而不是依赖感知到的专业知识或流程。

我们知道，压力既可以带来不良影响，也可以使人受益。当然，一个好的管理者和领导者的角色是与我们的员工保持足够密切的关系，以便及时发现不良压力在何时开始占上风，并采取行动。同样，确保适量的「良好压力」存在，意味着我们拥有一种竞争性的、延伸性的、挑战性的和有合理期望值的氛围。总之，问题是：我如何向员工灌输能鼓励他们表现出创新和创造性思维、经营好个人幸福并在需要复原力时帮助他人的思维方式和行为？

4．影响力方面

影响力目的地信念，意即成功人士是有影响力的。正如我们所了解的，一些人更喜欢遵循一种以力量影响为核心的旅行动力，而另一些人则更喜欢通过一些灵活的方法来产生影响力。在两种旅行动力同时存在的情况下，销售管理者和领导者是如何影响环境，从而使得它们朝着最佳平衡发展的？解决方案之一是确保你能通过共享的价值观和动力创建一种信任文化。说你要做的，做你说过的。在奖励和任何必要的惩戒方面保持一致和公平。告诉他们什么时候该坚定，什么时候该妥协，什么时候该说「不」。支持他们的选择。考虑邀请你的销售团队签署一份公认的价值准则，从而形成一个公认的标准，其中包括对彼此、对组织和对客户的正直和诚实。

采取科学的激励方法，先弄清楚每位团队成员的动力是什么，然后对症下药。也许他们需要更多的知识储备，或者渴望一个和谐的环境、更多的人脉，或者社会福利、权力、成功、成就，甚至金钱。有些销售员在听到一个你认为他们无法胜任的远大目标时会充满动力，他们的动力可能仅仅是为了证明你错了。重新读一读本书的开头部分，思考一下，现在你将会如何利用员工的不同动力。

言行一致：你希望你的销售员有什么样的行为，自己先做这种行为的典范。这意味着要掌握所有的行为艺术，从讲故事，到展现好奇心，到倾听，再到个人抗击能力。我们没有时间去做大猩猩和闪电的化身。言行一致就是要作声音如滚滚雷鸣的游击队员。

上述所有想法都向你们的员工发出了明确的信号。他们观察和体会着你用「大猩猩才能」施加影响力的情形。他们也注意到你展现「游击战才能」的时刻：当你巧妙而灵活地调整思维和行为，展示自己因地制宜的管理和领导能力的时候。为了创造这样的环境你需要有一些能够开发员工潜能的举动。一旦他们相信自己有才能（并认可其价值），他们就更有可能成为你预想的销售员。

5．沟通力方面

沟通力的意义在于它所产生的效果，而不是它所传递的意图或愿望。这是另一个信念。如果我们认为这是真的，那就意味着，当我们与客户打交道，我们传达的信息没有收到预期的效果时，我们不会想着更努力地传达信息，而是假设可能有别的更好地沟通和接洽办法。简而言之，我们不再尝试成为闪电再闪一次，而是意欲成为滚滚雷鸣——这是让高绩效者比别人更加成功的因素，我们先前已经说过。信念驱动行为。此时销售管理者和领导者创造的环境便开始起重要作用了。支持沟通力旅行动力，期望你的员工可以像闪电那样去交流、去全面了解他们的产品和服务并能够将其各种特点和优势脱口而出，还要期望他们表现出雷鸣销售员的特征——学会倾听、关注客户，不图回报地给予，等等。你为你的团队维持的是这样的环境和氛围吗？

大多数（如果不是全部的话）管理者明白，他们应该创造一种销售文化，制定他们对员工的行为要求，培养员工的技能和才能。这项研究表明，最优秀的管理者现在会将他们的活动内容与优化每个旅行动力强度的趋势保持一致，因为这样做能为团队的成功奠定基础。为员工设置一个运行环境，对他们的预期行为便会显而易见。举个例子，在一个充满积极和乐意挑战的文化氛围中，人们就会明白领导者期望他们的行为表现能够符合这种氛围。之后他们用到的技能和才能就会与这种行为和氛围相一致。

管理者和领导者将进一步帮助他们的员工解开密码。在这项研究中，很明显许多业绩较低的销售员认为，他们的行为和想法都是正确的。不幸的事实是，许多低绩效者的表现完全有能力达到高绩效者的水平，但是他们并没有这么做，原因在于他们从来没有挑战一下自己，去想一想他们相信的到底是什么，也从没想过去调整或者重新建立一种会给他们带来成功的思维方式。这时候具有指导作用的管理者的价值立马变得不可估量。解锁习惯的对话不是谈论落后指标——上周打了多少电话、面谈了多少次，而是关于先行指标：「跟我说一下你在面见顾客前对顾客做了哪些研究。」「你认为客户对我们的产品最感兴趣的是什么？」「为什么会这么认为？」「在接下来的一周，你会用什么方式督促自己去学习新的东西？」

现在，销售人员面临着超越其行为和技能的挑战。他们被要求思考为什么研究客户是重要的，为什么将他们的产品与客户的需求结合起来如此重要，他们还被要求保持这样一种心态——不断自我提升是可行的。「什么是重要的？」和「为什么这很重要？」这两个问题可以用来帮助他们识别内心的信念。基于工作环境、行为和技能的问题都很不错，有助于管理者了解员工在做什么、在哪里做、怎么做等问题。这些旨在了解内心信念的问题之所以如此重要，是因为我们通过这些问题才能了解到员工行为的原因。现在，作为最成功的销售秘诀的拥有者，你拥有许多信念层面的可以询问的问题。如今，不言而喻的是，管理者和领导者比以往任何时候都更需要与员工充分接触，去发现那些对他们很重要的事情并弄清原因。

由此可见，管理者和领导者必须明确自己的信念。毕竟，如果我们自己的信念体系都乱了套，那么要想指导别人，让他们调整自己的信念使之与最优秀的人一致必然相当困难。因此不要忘了花点时间想想，你自己如何做到与高绩效者的旅行动力强度平衡一致。反思自己的行为、管理和领导风格。它们是否与我们之前讨论过的一致？它们是有助于解锁销售员秘诀还是使之难上加难？总之，在修理别人的屋顶之前，先把自己的房子打理好！

最终，这本书帮助我们解锁最成功的销售员的行为特征及背后的目的。世界上没有完全相同的人，但是很显然，高绩效者都把他们自己看作下述类型的人：

· 害怕失败，但是用这种恐惧来挑战自己做到最好。

· 不纠结于他们无法控制的事情，而是促使事态朝着他们自己和客户的利益上发展。

· 努力工作以渡过艰难时期，但总是寻找更聪明的工作方法来管理压力、合理分配时间精力。

· 知道他们拥有影响他人的能力，并灵活地进行调整，以便与他人更好地建立联系。

· 密切关注他们的产品或提供的服务，并通过持续和动态的对话适当地互相交流专业知识。

这些特征陈述可能来自一项关于成功的销售人员持有的信念的研究，但它们同样适用于榜样型领导者。也许这里面还隐藏着另一个事实——最优秀的销售人员也是模范领导者。

本书中，我们致力于探究那些我们通常不喜欢公之于众的领域。信念是非常私人的东西，但这项研究试图为每个人（不管是不是销售员）提供一种方法，让他们找到一种信念平衡，根据我们的观察，这种平衡能够带来接二连三的成功。为了做到这一点，我们中的一些人必须摒弃以前的思维模式。对一部分人来说这可能很难做到。这里流传着一个故事，讲的是某经理的团队里分配来一位刚毕业的年轻人。这位野心勃勃的青年觉得他已经具备了所有的基础知识，这个工作只是通往成功之路的一个临时过渡而已。尽管心里这么想，但他却一而再地跟经理说，他热衷学习，决心从别人的经验中获益。在许多情况下，经理都努力地劝告、指导和教导这位心怀壮志的年轻人，但是一次又一次地遭到他的抵制。

一天，经理觉得受够了。当这名毕业生来到他的办公室时，他问这个毕业生是否需要水。毕业生面前放了一个玻璃杯，经理拿来一瓶水，开始往里面倒水。但是，当水杯装满的时候，经理并没有停止，水沿着杯子的边缘溢出来，流到桌上。桌上所有的纸（包括这名毕业生的）都被浸湿了，桌上的水越来越多，渐渐流到地面上。这位毕业生非常震惊和愤怒，大叫：「住手！你疯了吗，所有东西都被你毁掉了，包括我的工作成果。」经理只是不停地倒着水，直到整瓶水都倒空。就在那一刻，瓶子里的最后一滴水被倒出时，经理才开口：「你跟我说你想喝我这个瓶子里的水。但是要想喝到我这里的水，你必须先将你自己的杯子倒空。」

只有当我们的思想对改变的可能性持开放态度时，我们才能获得洞察力和启发。当我们拒绝开放的时候，我们就把新的见解视为需要击退的敌人。如果我们拥抱新的和无限的可能性，如果我们拿的是一个空杯，我们就可以让新的现实注入我们的生活。

改变从自我开始，所以要弄清楚习惯对你意味着什么，然后享受挑战——把你从模范销售员那里得到的见解和排名前 5% 的销售员的信念一并告诉你的员工。正如模范钢琴匹配员埃瑞卡·费德勒所说：「我并不清楚自己成功的习惯是什么，但是现在我知道这个习惯已经被整理成书了，我迫不及待地想知道答案！」