「销售团队管理」假想敌：制定KPI，让目标具象化

KPI（Key Performance Indicator）即「关键绩效指标」，是对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是企业绩效考核的方法之一。其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。

在我的印象中，KPI 就是一个个考核标准、一个个数字。当我成为管理者，真正开始坐下来主导 KPI 的设计时，我才真正理解 KPI 的概念和意义。

制定明确的团队 KPI 可以使团队管理者明确责任，并且能够在此基础上明确团队员工的绩效考核指标。

那么如何制定团队 KPI？制定团队 KPI 要遵循以下几个原则。

通常情况下，制定 KPI 要从企业的战略目标出发，落实到过程，再回归到公司的战略结果。因此，要制定团队 KPI 就要学会对企业的整体战略目标进行拆解。只有将战略目标拆解成可以执行且能够发挥作用的指标，才能让公司的战略目标得以实现。

所以，不能简单地将公司的 KPI 直接当成团队的 KPI，而是要学会对公司的 KPI 进行拆解，将 KPI 落实到每一个员工身上。

在实际的管理工作中我们不难发现，越是基层的员工越难跟企业或部门的目标直接建立联系。很多时候，他们只知道完成任务，并没有明确的目标，不知道所做的事情对团队和企业的意义在哪。因此，他们只是机械地完成任务，很难取得突破性的进展，为团队和企业创造更大的价值。

要避免这种情况发生，就要学会拆解公司的 KPI。通常情况下，上级会明确地将部门级的 KPI 分解到你的头上，而你要做的是将部门级的 KPI 分解成岗位级的 KPI，让关键绩效指标落实到每一个员工身上。

那么，如何对岗位级的 KPI 进行拆解？对于这一问题，我有以下 3 点建议。

找到关键成果领域。KPI 是围绕关键成果领域进行选取的，因此，如果能明确团队的关键成果领域，就能对 KPI 进行准确、详细的拆解。

找到关键成果领域后，把握核心的成功因素。例如，影响团队成功的因素是客户的满意度，那么在对岗位级的 KPI 进行分解时，就要分解出「提高客户满意度」这个指标。

让指标更加具体化。管理者可以把结果指标分解成行为指标、过程指标或原因指标，并将这些小的指标逐一分解下去，落实到每一个员工身上。这样有助于指标之间建立联系，更容易形成合力。

一般情况下，KPI 指标是可以量化的，即可以用明确的数字衡量指标的高低。例如，销售员每个月的业绩指标是开发 10 个新客户，这个数字就是具体的、可以衡量的。

但是对于企业发展而言，如果一味地「以业绩论英雄」，肯定会影响企业的发展，因为现在不是像过去那样靠「单打独斗」就能够取得胜利的年代。现在团队的发展更需要不同类型的人才，需要他们之间的密切配合。因此，不仅要关注员工的业绩，还要关注员工的工作态度，也就是我们常说的「态度指标」。

态度指标是指员工对工作所持有的评价与行为倾向。

态度考核指标主要来源于企业的核心价值观，是一个比较抽象的概念，很难被量化，很多企业会因此放弃对员工的态度指标进行考核。但是，员工的态度难以量化成指标，并不足以成为企业放弃对员工进行态度指标考核的理由，因为态度指标也是衡量员工能否为团队创造更高价值的关键因素。

因此，制定 KPI 指标的时候，也要根据员工的实际工作情况，加一些主观判断的态度指标。制定态度考核指标的时候要注意以下五点。

第一，让团队的员工充分了解团队指标及其重要性。

第二，明确态度指标的标准：缺什么，考核什么。

第三，重要的六大态度指标为：客户意识、协作沟通、严格认真、学习创新、主动高效、责任担当。

第四，以「二八原则」确定态度指标的权重。虽然态度指标至关重要，但是在实际的考核中还是要以业绩指标为主，并遵循「二八原则」，即业绩指标占 80%，态度指标占 20%。

第五，态度指标与业绩指标和奖金挂钩。

良好的态度是做好一切工作的前提。因此，优秀的团队管理者都懂得在绩效考核的时候将态度指标与业绩指标相结合，以全面规范员工的行为，让员工能够更高效地开展工作。

不少管理者在制定 KPI 的时候「事无巨细」，把影响团队成功的每一个因素都涵盖其中。虽然这么做并没有错，但是这种「眉毛胡子一把抓」的方式，显然会降低绩效管理的效率。事实上，绩效指标并不是越多越好，而是找出对团队成功影响比较大的关键指标。所以说，KPI 不等于全部。

对每一个指标都进行考核，不仅增加了管理者的工作量，也在无形中增加了员工的工作压力。在这些指标中，有一些并不是特别关键、能够对员工的绩效产生重要影响的指标，但是管理者在这些普通指标和关键指标上投入的考核时间及成本却是一样的。因此，在制定 KPI 的时候一定要选取关键指标。指标好坏不在数量，重在质量。

制定 KPI 的根本目的是为了激励员工，让员工能够为了实现目标、拿到奖励而努力工作。

但是，仍然有不少管理者把 KPI 当成惩罚员工的工具。举个例子，某管理者要求销售员一个月开发 10 个关键客户（正常情况下，该员工最多能够开发 6 个关键客户），如果没有达成该指标，就罚款 1000 元。长此以往，员工一定会丧失工作的积极性。

因此，管理者应该避免把 KPI 当成惩罚员工的工具，而是应该将 KPI 当成激励员工的工具。例如，员工一个月如果能开发 6 个关键客户就奖励 500 元，开发 10 个关键客户就奖励 2000 元。事实表明，「奖励为主，惩罚为辅」的绩效管理方式更能激励员工。

在为团队制定 KPI 的时候，我始终坚持一点：希望他们可以完成任务，拿到绩效奖金。因为只有他们完成任务、拿到了奖金，他们才会更加努力为团队做出更大的贡献。