「卖出产品，渠道为王」：销售秘籍和渠道常识

谁掌握了渠道，谁就掌握了市场

渠道，实际上是生产线的延续。产品制成面世，只是它生命的开始，而不是终结。商品生产的终极目的是为消费者所接受，满足他们的需要。如果产品生产出来，只是堆积在库房，不仅无用武之地，而且浪费了存储资源。可以说，渠道就是横跨在生产者和消费之间的一座桥梁，每一个企业都必须为自己的产品寻求通路，在渠道策略上，自然也是八仙过海、各显神通了。

今天，制造商的渠道设计与管理面临的另一个巨大挑战是渠道代理商、批发商和零售商的日益强大。国内外的大中型连锁超市对小供应商的压力和国美、苏宁等大型专业店对家电企业的反制都是很好的证明。

今后，在分销渠道中处于领导地位的并不一定是生产厂商，很有可能是中间商。换言之，在今后的市场上，生产厂商不仅需要考虑制造业的竞争对手，还需考虑怎样获得渠道的控制权和适应渠道结构的变化。

随着市场经济不断的变化，厂商所面对的市场细化和专业程度都越来越高，使得绝大多数生产厂商原有的传统渠道系统很难适应已经发展和变化了的市场。如今，渠道系统的变化、消费者需求的变化、影响企业营销决策的其他环境因素的变化，企业渠道决策与管理的难度可以想象。当然，这也增加了渠道设计的多样性选择，生产厂商也有更多可供选择的渠道模式、渠道成员和管理工具。

其实，渠道既是公司与竞争者进行销售竞争的手段或工具，也是一种竞争的资源。作为资源的一面，它又具有有限性，如网点位置的不可替代性。

另外，由于对渠道进行调整需要付出很大的代价，涉及环节非常复杂，因此也使销售公司在制定渠道决策及管理政策时需要格外谨慎。

既然渠道如此神通广大，作为企业来说，当然不能掉以轻心。不过，如果一味地信赖渠道，恐怕也非长策。通过对渠道能力的提升，诚然可以锻造竞争优势，由此可以铸就企业的核心能力。但另一方面，毕竟渠道只是价值链中的辅助环节，它必须有源源不断的源头活水，才不至于干涸。总之，渠道不是万能的；但没有渠道，却是万万不能的！虽然渠道难做，但却不能不做。渠道优势的来源，关键在于提升其速度，抢占市场先机。

然而，近几年来，很多公司并没有针对营销环境的变化采取相应的变革方案，使营销成员间的合作关系与信息网建设不到位，导致各级中间商的恶性竞争，损失了很大一部分产品市场的占有份额。因此，抓住当前营销环境的变化方向，适时改进营销渠道策略，充分利用营销渠道线路，变竞争为合作，已成为现代企业关注的首要问题。

销售渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变数最大的资产。企业需要通过渠道走货，消费者需要通过渠道的流通功能得到各种各样所需要的商品。因为渠道是完成交易的场所和环节，所以绝大部分企业、消费者都不可能离开渠道而发生交易。

渠道，是企业生产线的延续

产品从生产厂商那里生产出来之后，就进入了销售和流通领域。然而，产品顺利销售的成功与否，除了企业本身的努力外，还需依靠渠道成员的合作。这要靠双方的努力，不像产品的开发、价格的制定、促销手段的运用是生产企业单方面可以控制的。

事实是：许多为工业客户提供服务的生产厂商并不是在各自的销售渠道中都占据着主导地位。生产者寻求买方，消费者寻求其需要的产品，往往处于「双寻」的过程中。分销渠道将生产厂商、中间商和消费者联结起来，其触角伸向各层次的买卖双方，使双方能方便地找到交易对象和产品，缩短寻找过程，节约精力和金钱。

一家公司的长期生存与发展，很大程度上依赖于其所在的分销渠道系统的协调与效率，以及能否最好地满足最终消费者的需求。因此，能否选择能获得竞争优势的分销系统，是将新开发或者以往的产品顺利送到消费者手中，实现利润转化的关键。

因此，对生产厂商而言，有独立资源价值的渠道，最重要的价值在于：它们能够最终影响消费者决策，帮助他们选择某项产品或者是放弃选择某项产品。

渠道的主要功能是将产品（服务）分销给消费者。在这一过程中，需要各方共同努力，完成产品的一系列价值创造活动。渠道是信息传递和反馈的重要途径，是市场得以良性循环的保障，这是不断发展的市场对渠道提出的必然要求。

随着产品通过渠道不断进行普及，一方面消费者向生产厂商和经销商提出要求，呼唤完善、便捷的售后服务和技术支持；另一方面，制造商也迫切需要倾听顾客的呼声，搜集第一手的市场资料，做好下一步的细分工作。于是，渠道就被赋予了各种信息传递、反馈的传递功能，为供需双方达成共识立下「汗马功劳」，也使市场在不断的交流中走上良性循环的轨道。

斯蒂勒公司是美国一家生产办公设备的生产商，该生产商虽然拥有优质产品，有竞争力的价格以及有效的促销手段，但最终还是通过选择一家优秀的代理商，为顾客提供了满意的服务，从而取得了较好的成果。

某天晚上，斯蒂勒公司在纽约地区的代理商迈克正与家人共进晚餐。这时，迈克接到纽约一家大银行的设备经理打来的电话。这位设备经理在电话里冲着迈克大叫大嚷，暴跳如雷。原来，这家银行通过迈克向斯蒂勒公司订购了一批价值 50 万元的粉色开放式办公室用隔板系统，可是刚收到的第一批 600 张隔板却全是蓝色的！当时，墙壁已经粉刷好了，门也已经漆好了，地毯也已铺好，就等银行董事长前来视察安装情况了。时间只有一个星期。

迈克接到电话后，本可以推却责任的，因为他只是代理商。但迈克没有这样做，他在电话里向设备经理真心诚意地道歉并保证马上改正错误，在董事长视察之前安装好 600 块粉色隔板。

迈克积极想办法协助公司解决问题：（1）尚未交货的部分隔板立即改成粉色的；（2）已运到的 600 张蓝色红色隔板暂不退货，但必须尽快运来 2000 码粉色纤维布。

待粉色纤维布运到后，迈克组织人力，在 500 块隔板上刮掉了蓝色纤维布，全部套上了粉色纤维面并安装好，银行对此十分满意。

显而易见，正是纽约这位代理商第一流的经营素质为斯地勒公司挽回了名誉，斯地勒公司才能在竞争中占一席之地。

正因为渠道在生产厂商与消费者之间有着如此举足轻重的作用，业内各大厂商无不投入大量人力物力，不断地扶持、拓展和完善自己的渠道体系。IBM 的蓝色快车和佳能打印机遍布全国的维修站，都堪称业界的典范。所以，经销商在渠道中间的作用是显而易见的。

今天，越来越多的企业认识到：市场竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是一个个完整的分销系统之间的竞争。

渠道是企业最重要的资源之一

计划经济乃至整个短缺经济时代，企业的产品只要生产出来了，几乎都不愁销路；只要产品出了门，就用不着企业操心。这种忽视渠道、轻视渠道的观念多少也延续到了今天。如今，很多企业仍然沿袭着传统的思维，只将资金、技术、设备等视为企业的资源，舍不得花大价钱投入销售渠道。事实上，这是多数企业对营销渠道的一种误解。

营销学中最重要的阐述来自于「4P」理论：产品 product、价格 price、渠道地点 place、促销 promotion。产品、价格、促销这三个要素是制造类企业设计自身利润模式、销售模式的重要工具，因此有很多的延伸与发展。

真正说来，渠道以及渠道在内的中间商是企业倚仗的重要资源。渠道对生产企业的最大价值在于其网络优势，而不单单是其成员目前的经济实力和经营业绩，一个良好的销售网络往往能使制造企业的营销能力超过自己的生产能力。

例如，美国的希尔温·威廉公司目前拥有并经营 2000 家以上的零售商店。西尔斯公司出售的商品中，有 50％来自它拥有股权的制造厂。假日旅馆正在形成一个自我供应的网络，它包括地毯厂、家具制造厂，以及大量为其所控制的再分销机构。总之，这些组织以及其他的类似组织都是大规模的、垂直一体化的系统。

国内最大的防盗门企业美心集团，把目光从专业市场和大商场的普通终端，转移到了更接近消费者的社区。每当新楼盘落成，业主即将入住时，即在新楼盘附近临时搭建一个美心门专卖店，在业主眼皮底下展示美心系列产品，为业主提供选择、购买、搬运的方便，这是一种比任何宣传和促销更有效的社区销售方式。

除了制造商自己的努力之外，良好的分销渠道可以在这两个方面为企业以至整个渠道创造和加强竞争优势。销售网络是经销商得以和企业合作的资本，是最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是经销商将经销的产品向消费者转移的过程中所经过的路径。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。面对竞争渠道，分销系统还需要有自我调节与创新功能，以便建立与细分市场之间的更有效的联系。

格力空调在全国建立了格力自己的销售渠道。海尔集团斥巨资在国内全面建立自己的销售连锁专营系统。温州的奥康皮鞋在全国建立了上千家的连锁专卖店。宝洁、伊利、联想、戴尔这些品牌效应卓越的大企业，每年都进行着艰难的渠道整合。他们成千上万的销售人员在市场一线进行着持续不断的分销运作。

以上这些著名公司成功经营的一个共同点，是通过管理其所选择的渠道，在各自的市场中成功地实现了自身的差异化，发掘了产品线和自有品牌优势。它们能够成功地管理渠道的一个原因是，认识到销售网络的发展和各种形式的渠道支持对企业发展的重要作用。如果没有渠道管理，得不到相关机构的协作支持，无论你设计得如何优秀，也不会有好的报答。

人们常常标榜可口可乐，认为可口可乐注重品牌，它的胜利就是品牌的胜利。但事实上，可口可乐真的不注重渠道吗？答案是否定的。他们把渠道做得比谁都认真，比谁都专业，甚至还提出了「永远不要得罪渠道」的口号。

所以，选择、构建、管理与创新分销渠道，是企业营销管理者面临的重大挑战之一。进入市场的分销渠道决策与管理对于企业成功营销的重要性，无论怎样强调都不过分。

1987 年，随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始积极发展分销商。一年中，春兰先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处，争取了一批在全国有一定实力的分销商。在 1987 年 10 月举行的 1988 年产品定货会上，取得了一次成交 5600 万元的成果，创春兰历史新纪录。这一成功为春兰在 1988 年实现由自己的销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以分销商代理经销为主要方式，并进而为最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。

1988 年，春兰进一步扩大分销商队伍，与上海、北京、成都等具有一定规模、信誉良好的经销单位结成长期稳定的贸易伙伴，并采取了预付定金的方法。到 1995 年底，有 2000 多家分销商与春兰建立了代理关系，由此形成了由 1 个销售总公司、15 个分公司、62 个办事处、1 万个销售点、26 个维修公司、1000 多个特约维修点组成的「蜘蛛网式的」空调销售流通体系和售后服务网络。这个网络系统不仅使春兰的产品和服务可以渗透到全国各地，同时也增强了春兰空调的市场竞争力。

建立和管理良好的分销渠道，是确立企业竞争优势的重要武器。伴随市场环境迅速变化和竞争日趋激烈，企业需要更紧密、更精确地联系其经过细分的目标市场。因而，关注并选择能获得竞争优势的分销系统也是情理之中的事了。

实践证明，企业的竞争优势主要来自两个基本方面：成本领先和别具一格，即比竞争对手具有更低成本和独特的经营特色。良好的分销渠道可以在这两个方面为企业以至整个渠道创造和加强竞争优势。

因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多生产商宁愿将精力集中在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成员。所以，致力于培养和开发渠道的企业，就是在竞争中胜人一筹。

产品过硬与渠道畅通缺一不可

在产品质量同质化、促销和广告手段也趋向同质化的今天，一是品牌建设，二是渠道建设，是中国企业营造自身优势的着力点。关于品牌和渠道到底应该重视哪一个？这个问题和「先有鸡还是先有蛋」的问题一样难以回答。然而，有一点是可以肯定的，就是无论是品牌还是渠道都是为企业营销服务的，是企业营销战争中的不同战法，它们是相辅相成的。单纯依靠品牌和单纯依靠渠道都难有大的作为。

大部分产品，从生产线到消费线都需要解决三个问题：中间商愿意卖、消费者愿意买、消费者买得到。除了第二环节与品牌有关之外，第一个和第三个环节都与渠道直接相关。

在目前的国内市场上，随着沃尔玛、家乐福等强势终端的崛起，已经在逐渐开始改变品牌带给消费者的影响，强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征。对于很多产品来说，品牌的影响可能会处于一种次要位置，比如食用油、大米、纸巾等等。这类产品即使没有名气，只要质量过硬，也完全可以在强势渠道里销售得很好，因为消费者已经在心理上完全信任渠道商销售的产品。

大多数企业都认识到：要生存和发展，一定要创立、巩固自己的渠道。制造商要保证渠道良好畅通，一般而言，有以下几个衡量标准：

1.渠道的规模

规模无疑是渠道成为影响产业发展的重要原因，因为规模能够让渠道成员在价格谈判中占据优势。在这方面，毫无疑问，资金是渠道成员的一大法宝：「没有什么原因，俺有钱！有钱最大！所以没钱的就应该听有钱的。」

在很多时候，很多制造商的现金流都不太理想，而渠道成员拥有大量的现金流，更有大量的现金可以用做直接采购。因为渠道拥有资金，所以渠道在客户谈判中能占据有利「地形」：「我一次采购两千万，怎么样？最优惠的政策是什么？最低价格是什么？不给我最低折扣率？行，我找别人去。」因此，规模使该渠道拥有了价格优势。

2.渠道的人气

人气，是渠道成员一直追逐的重要经营目标。家乐福开店都在市中心，这些店址资源本身就是稀缺的。同样，其他类型的渠道成员在面对消费者时，或拥有更接近消费者的店址资源，或拥有旺气十足的消费人气资源。消费者为什么愿意去大卖场，原因就只有一个：物美价廉。

渠道成员与制造商相比，最大的优势在于本地优势。而本地优势中最大的一条就是本地人脉。无论是遇到突发状况，还是与本地相关部门的合作与谈判，本地渠道都有十分便利的人脉优势。这是制造商很难拥有的优势，因为制造商不是「生于此、长于此」，不会本地方言，自然没有或缺少本地人脉资源。

3.渠道畅通

流通渠道是厂家提高产品销量，扩大市场占有率、覆盖率，增强产品及企业影响力的关键渠道。要想迅速打开局面，抢占市场的制高点，就必须利用流通渠道进行快速铺市。四通八达的渠道网络，是渠道成员影响制造商的重要资源之一。无论是终端商，还是经销商或代理商，拥有一个能够覆盖区域的网络，是它们经营的主要资产。优秀的企业通过对渠道的创造性应用，快速发展业务，降低销售成本，并建立起一支令人满意的忠诚顾客群体。例如，娃哈哈集团就是中国企业最优秀的渠道创建者。它通过建立一条半封闭式的分销网络，获得了一夜之间将产品铺满全国市场的优异能力，享有渠道成员最大的忠诚度，也因此成为中国最优秀的企业之一。

因此，渠道在与制造商谈判中，才有了更多更复杂的筹码。如终端商的「区域全店买赠」可以用于完成制造商启动消费、冲量等多种销售目标，因此终端商就能适当地收取促销费、管理费等；如经销商的「全方位铺市」可以用于制造商进入市场的手段，也可以作为打击对手的渠道进攻手段，因此经销商就能要求制造商提供铺市支持与退换货支持等。

4.渠道创新

创新是营销的永恒主题。没有突出技术优势、品牌优势、价格优势的企业或者进入竞争激烈行业的中小企业，不妨仔细研究一下自身产品的特点以及相关的渠道模式，找到能够「超级链接」的关键点，逐步形成渠道差异化的优势，从而在产品同质化的陷阱中成功进行突围。通过渠道创新抵制产品同质化的方法众多，需要操作者注意的是：要不断地调整自己的思路，关注市场变化，因为机遇不给无准备之人，也不给无准备之渠道成员。

除了以上单体规模巨大的渠道力量外，以连锁形式发展的渠道更是发展迅猛。从超市、便利店、家电专业店、药店、书店等品类店到洗衣店、服装专卖店、汽车服务店等产品或服务专营店都是如此。每一种类型的渠道连锁店、加盟店都是渠道中一股巨大的力量，如最为明显的服装业，其终端由原先的小店向专柜、再向专卖店方向迅速转型，而客户也从原先零散的批发类客户（传统经销商）向批发、零售兼顾的新型渠道商（即除批发功能外，兼顾区域专卖店扩张的区域加盟商）转型。像杉杉、美特斯邦威等一批改革先行者就在各自的领域内，成为了行业的佼佼者！这一切都有力地证明：强有力的营销渠道与拥有著名的品牌一样重要。

除了在产品的质量和品牌推广上下工夫之外，如何从渠道入手，通过渠道的差异化来建立独特的品牌优势是值得大多数制造商研究的课题。

企业一定要创造「渠道霸权」

渠道销售是指建立明确具体的商品流出途径，把商品快速地由企业输送到消费者面前。流畅的商品流出途径，无疑能推动商品销售，提高企业利润。但如果不加控制，构成的多个环节——制造商、经销商、分销商以及众多终端商各自为政，为争取自我更大利益相互斗争，就可能出现霸权。所谓霸权，便是销售渠道中的一方对销售渠道形成完全的掌控，威胁其他成员利益。我们这里所说的建立「渠道霸权」并非侵占他人利益，而是建立对整个渠道强有力的控制力，维持整个渠道的利益平衡和分配公平，确保渠道内权利、利益共享，实现所有渠道成员共赢。

建立「渠道霸权」的实质是对销售渠道的有效管理。从「酒香不怕巷子深」的自然销售状态到有计划地建立和组织渠道销售，是经营理念的一次飞跃。而这又要求创新的管理策略、管理方法来实现，真正地发挥「渠道销售」这一理念的优势。

销售渠道的常规开发模式是逐级而下的。企业常会向经销商推销新产品，运用各种销售策略促使经销商认为商品有利可图并加入销售环节。但如果逆向思维，直接制造一个强大的买方市场，显示充分的利润空间，经销商自然会被利益吸引、积极加入。这样的过程，又无形地反转了企业和经销商的关系，由企业「求人买东西」变成了经销商「求人卖东西」，使企业在销售过程中处于优势地位，从而拥有了对经销商的控制力和销售环节上的话语权。

某保健品在进入区域市场之前，并不急于销售货物，而是先集中火力，进行了一个月强大的广告攻势，很快调动了终端市场的消费欲望。精明的经销商很快注意到了这一商品的市场价值，主动上门联系订货。此外，厂家在市场维护、终端促销、广告投放等方面都投入了大量人力物力，减轻了经销商的工作内容，经销商只要负责进货、搞好区域公共关系即可。这样一个简便而有利可图的位置自然会牢牢地吸引经销商，而该保健品的前期付出也换来了对销售渠道的有力控制。这种方法就是一个「造势」的过程，当经销商发现赚钱机会后，其积极加入就水到渠成了。

渠道销售本身就是构成渠道各方的利益集合。追求利益最大化是渠道销售的根本之「道」，是「渠」的形成之本。企业必须充分认识这一点，不断地巩固销售渠道的利润价值，才能确立和稳定「霸主」地位。要建立「渠道霸权」，保证集体利益是基础。只有保证了各个成员的利益，才能够驱动成员的积极运作，充分实现销售渠道「渠」的作用，使经销商、分销商、终端商、消费者紧密联系，实现商流、物流、货币流的快速流通。

建立「渠道霸权」，需要企业营造强大的品牌实力，并保证渠道各个成员都「有利可图」。通过良好的组织管理，确立自身的主导地位，积极调动渠道其他成员，使其他成员凝聚成一个整体，充分发挥渠道销售的优势。