「微商之实战」微商模式思考有哪些?

在我的社群中，每天都有很多微商品牌创始人来找我咨询各种品牌运营中存在的问题，这里我特意挑选了几个咨询率比较高的问题来简单地讲解下。

合伙人股权思考

在从事微商行业的这几年，我接触过很多品牌方，发现有些品牌的崩盘不是由于运营不行，而是因为品牌内部合伙人之间因股权问题闹矛盾导致的品牌崩盘。有些微商品牌的创始人，在创立品牌之前可能从来没有开过公司，对企业组织架构或公司股权架构一窍不通。

平时经常有品牌创始人找我聊天说，想找几个合伙人一起来干事业，问我应该怎么设计股权架构？一般来问我这种问题的品牌创始人，说明他们思考问题比较认真，至少对股权分配这块比较重视。但也有很多品牌创始人，喜欢和合伙人讲情怀，股权分配完全靠情谊。

我接触过一些品牌创始人，品牌运营的风生水起，结果创始人被其他合伙人踢出局。为了品牌拼死拼活的忙着，结果品牌起盘成功了，自己却出局了。为什么会这样？因为这些创始人完全不懂股权分配，以为靠着合伙人的情谊和情怀就可以一起打拼天下。但现实往往很残酷，在遇到利益纠葛的时候，所谓的情怀和情谊都是空谈，唯有科学的股权架构才能真正解决问题。接下来，我就简单地讲解下微商品牌方股权架构设计的问题。

作为品牌创始人，如果我们想邀请朋友作为我们的创业合伙人，一定要设计好股权架构，因为这样可以明晰合伙人的权责利。虽然说合伙创业需要有情怀，但合伙的终极目的是为了实现自我利益。如何能够体现各自的利益和价值呢？只有股权架构和股权占比才能体现。如果品牌创始人想让自己和合伙人之间的关系相对稳定，想让公司能够持久健康地运营下去，科学的股权架构一定不能少，少了就一定会出问题。

很多创始人都会优先邀请自己的朋友作为合伙人，觉得一开始谈股权伤感情，心想大家先一起做，等把品牌做大了再具体谈股权。这种情况必定会出现问题，因为在刚开始关系好的时候都不能好好谈，等后面出现问题了就更不可能好好谈了，最终的结果就是品牌运营受到影响。

还有些创始人在分配股权的时候，觉得大家都是一起创业的伙伴，分少了觉得不好意思，心想就多给合伙人分一点，以此来体现作为创始人的义气。我们要知道，股权分配会直接影响到创始人对公司的控制权。凡是股权分配导致的创业失败，一般都是创始人控制权出了问题。

对于公司股东来说，一般有三大权利：所有权、受益权、管理权。其中所有权的分配是最重要的，决定了控制权。作为创始人，我们要掌控对公司的所有权，尽量只满足合伙人的受益权，管理权要视合伙人的能力而定。

关于品牌公司的股权架构设计，这里没办法具体的讲解，因为涉及的知识层面比较多，我这里分享几个经验，供品牌创始人参考。

第一，创始人在创业初期最好占有 67% 的股权。

根据《公司法》第四十三条规定：「股东会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。」

简单的理解，创始人必须占有公司三分之二的股权才能对公司有绝对的控制权。至于我们经常说的占据 51% 股权，其实并没有绝对的控制权，只能说是相对控制权，在公司重大事宜的决策上并不能自己说了算。

要注意的是，我们这里说的是在创业初期，因为后面随着合伙人的增加，创始人的股权会有一定的稀释。如果创始人在创业初期都不能保证 67% 的股权，后面就很难玩下去了，除非公司后面不缺钱，不需要引入资本。

当然，这里不是说创始人就必须要有 67% 的股权才行，这个不是绝对的，具体要根据创业初期的诸多因素来博弈决定。例如，与合伙人数、出资比例等因素都有关系。

第二，避免完全按照出资比例分配股权的原则。

很多品牌创始人都和我聊过自己公司股权分配的事项，其中大部分品牌公司都是按照出资比例来分配股权。例如，大股东投资 50 万占公司 50% 股权，二股东 30 万占公司 30% 股权，三股东 20 万占公司 20% 股权。

在创业初期，由于合伙人之间的贡献不好评估，因此早期出资比例就成了评估公司贡献的核心指标。这种评估指标有可能会导致有钱但缺乏创业能力与创业心态的合伙人成了公司大股东，有创业能力与创业心态但资金不足的创始人成了小股东。

针对这种现象，我建议创业初期的股权分为两部分，即资金股和人力股，其中资金股要占小头，人力股要占大头，这样才有可能让缺少资金但有创业能力的品牌创始人成为公司大股东，从而掌握控制权和决策权。

第三，公司股权架构设计要明确创始人的地位。

公司的股权架构设计，核心是创始人的股权设计。创始人地位不清晰，公司股权就没法分配。所以，我一直认为，品牌创始人必须是品牌公司的老大，必须拥有对公司的控制权。作为品牌的创始人，如果不能掌握公司的控制权和决策权，这个品牌肯定做不长久。

每个品牌公司的合伙人数可能不一样，微商品牌公司在创业前期以两到三人合伙居多，这里我简单地讲解下两人和三人合伙公司的股权分配原则。

二人合伙股权分配原则：创始人 ≥67%

常见的分配比例有：

70%：30%（创始人绝对控股，决策清晰）

80%：20%（创始人绝对控股，决策清晰）

三人合伙股权分配原则：创始人股比 ＞ 二股东股比 + 三股东股比

常见的分配比例有：

70%：20%：10%（创始人能力极强，绝对控股，决策清晰）

60%：30%：10%（相对控股，其他合伙人一致则有一票否决权）

在更为复杂的股权架构设计中，如果创始人股权相对较少，依然有办法掌控品牌公司的控制权。例如，可以采用表决权委托、一致行动人协议、双重股权结构等方法。这里就不具体拓展了，感兴趣的朋友可以私下找我探讨。

模式制度的调整

在我们服务过的品牌方中，有些品牌方并不是一开始起盘就来找我们服务的，而是品牌自己运营过一段时间后，发现模式有问题，运营不下去了再来找我们协助。品牌常见的问题有层级利润空间或返利机制设计不合理导致代理商动力不够。

在微商模式设计中，凡是涉及利润空间问题的，都与价格有关联。不是层级价格不合理，就是零售价格不合理。在产品没有正式运营之前，模式制度怎么调整都不过分，但是一旦启动招商，特别是有了一定的代理商后，品牌方再想改模式或制度，尤其是涉及代理商利益这块，那就很困难了。

如果品牌产品的模式真的设计不合理，以至于品牌无法运营下去，这里给两点参考经验。

第一，尽可能地牺牲品牌方的利润。

微商是一门生意，凡是生意皆有利益，一旦动了代理商的利益，后果可能很严重。我看到过有些品牌方做大了，觉得势能大于代理商了，就随意地去动代理商的利益，试图增加品牌的利润空间，结果激起了代理商的不满，品牌的运营一度瘫痪不前。

虽然从理论上说，代理模式可以在后期根据运营情况做适当调整，但放在现实中，其实只能调整一些和代理商直接利益相关不大的制度，但凡涉及层级价格、零售价格或返利机制这块的调整，则需要慎之又慎。

所以，我一直认为，产品的模式制度一开始就要尽量设计得完善一些，找个操盘机构协助是最大的捷径，也是最大化地节省时间和金钱的方法。但如果产品模式真的设计不合理，此时，建议品牌方尽量牺牲自己的利润，想办法让代理商把现有产品动销掉，然后采用第二个经验。

第二，品牌方升级新品或开发新品。

产品模式设计不合理，如果品牌方担心代理商不接受模式调整，最好的办法就是开发新品或升级产品，用新品新政策的名义重新设计模式。

如果品牌方觉得之前产品本身也不行，就直接开发新品。如果觉得之前产品还想保留，就升级产品。这种处理方式相比直接修改原产品模式要温和很多，不会引起代理商的抵触。事实也证明，我们在帮品牌方处理此类问题时，收效还是很好的。

至于品牌方要如何帮助代理商将老产品消化掉，就要看品牌方的运营能力了。例如，可以开展一些老产品的动销活动，或品牌方开展以旧换新活动，或和新品做搭配捆绑销售，或作为新品动销活动的赠品等。

拼团众筹新模式

在微商代理模式中，顶层代理的拿货总价都会比较高。如果某潜在代理商想成为顶层代理，但是又苦于没有足够的资金，就可以使用拼团众筹模式来筹措资金。此时，该潜在代理商可以和具有共同意愿的多名潜在代理商进行众筹，由一人出面和品牌方签订顶层代理合作协议。

例如，某品牌的顶层代理拿货总价是 9 万元，潜在代理商 A 想成为顶层代理，但是目前资金不足，此时潜在代理商 A 可以去找两个和他具有共同意愿的人众筹，每人出资 3 万，由代理商 A 出面去和品牌方签订顶层代理的合作协议。

在这种模式下，顶层代理的签约方不是一个人，而是一个团队，团队成员之间需要相互协作，共同做好产品的招商工作。考虑到合规运营的必要性，众筹团队可以通过公司化的方式来运作，公司的股权分配可根据出资比例、人脉资源、经验值和领导力等方面来综合博弈。

天花板瓶颈思考

有些品牌创始人和我聊天时说，他们的顶层代理在后期会出现销售业绩减弱的现象，没有了刚开始做微商的那股冲劲。这个其实是很多品牌顶层代理的通病，因为顶层代理作为品牌的最高级别，已经没有上升空间了，动力自然比以前要减弱一些。

如何能让顶层代理继续保持冲劲呢？其实方法有很多，这里简单介绍一种，那就是给顶层代理按照销售业绩划分不同的荣誉称号。例如，假设顶层代理名称叫「联创」，那可以把联创按照销售业绩从低到高依次划分为「初级联创、中级联创、高级联创」等荣誉称号。

这么做的好处在于，让联创代理商重新找到可以上升的动力空间。要注意的是，这里并不是代理层级的增加，而只是把顶层代理按照销售业绩划分为不同的荣誉称号。不管是什么荣誉称号，顶层代理的拿货门槛都是一样的。

在奖励机制的设计上，我们可以根据顶层代理的不同荣誉级别，给予相应的奖励。例如，我们上面说过的销售业绩奖励和品牌分红奖励，就可以根据顶层代理荣誉级别设置不同的奖励比例。